海信集团，自1997年起就开始下大力气进行信息化规划及建设，至2006年已累计投入6000多万元，获得了良好的经济效益和社会效益。作为国内电子信息产业中的知名企业，海信已经将企业信息化建设上升到战略高度。而建立一个完整的价值链，最大程度地实现信息资源共享，就成了海信信息化建设的核心内容。2000年，海信集团调动内外部资源，花费了半年多的时间，审视已有的信息系统，梳理规划与思路，最终完成了整个集团的信息化总体规划，使这家母子公司管理体制的集团在信息化建设的投入上有的放矢，整个集团也有了一个指导性很强的“施工线路图”。从2001年开始，海信集团又积极地进行了组织结构的调整，希望通过管理模式的改造使其更适宜于信息化建设的推进。在此思想指导下，他们成立了企业信息化领导小组，并确立了以电子商务中心为龙头、下设五大信息中心的组织结构。他们按照信息化应用的需要，对集团以及子公司的物流、客户服务甚至是采、配送等部分职能进行整合与试验。同时，海信还在信息化建设与管理上高度集权，将集团所属各公司相对独立的信息化建设与管理工作由集团统一进行集中管理，以保证集中信息化平台的建设与管理。具体地说，就是组建集团电子商务部，负责集团信息化建设的统筹规划，并按照计划将其逐步发展成为集团内部的SAP-—集中为所属各公司提供IT托管服务。“三园一厦”构建E化平台，2002年，海信集团投资近30亿元建设完工的信息产业园、家电工业园、研究发展中心（即技术孵化园）和海信大厦相继投入使用，其“三园一厦”大工业格局业已形成。
在“三园一厦”建设的同时，海信加大信息化投入，利用青岛电信的100M城域网线路，成功地完成了连接东海路海信大厦、黄岛信息产业园、平度家电工业园、江西路研发中心等地的海信青岛城域网。目前，海信集团所属园区均已完成了综合布线及基础网络平台的建设。这些园区通过包括财务、人力资源、办公、生产管理、原材料采购、分销等信息化流程的运用，大大提高了工作效率，提升了企业的信息化水平，增强了企业的竞争力。而刚刚投入使用的海信集团管理和决策总部——海信大厦，更是以其智能化的设施，为海信未来发展等重大事情的快速决策提供了软硬件支持。通过信息管理系统，海信大厦实现了安保、消防、通信、办公、大楼自控等系统自动化功能。整个大厦现已全面接入宽带网，并在大厦内部配置了先进的多功能电话机、PC机、文字处理机、传真机、声像处理装置等多种办公自动化设备，员工足不出户就可以和外界进行多种通信联网、开展商情查询、召开电视会议、进行远程访问、收发电子邮件等。据介绍，在今后两年里，海信将继续加大投资力度，在信息产业园物流改造、研发中心局域网配套建设、“三园一厦”网络系统建设及海信集团CRM系统建设等方面全面升级。海信集团在信息化建设上的一大投入，也是最早的投入是CIMS，即现代计算机集成制造系统。这个项目从1997年开始前期准备，1998年通过设计报告评审，仅一期工程就投入1200万元，当初被列为国家“863”项目，而今又被青岛市列为向全市企业推广的企业信息化建设示范项目。海信集团CIMS应用示范工程是其创新矩阵管理法的重要组成部分，是国内第一家由企业自主设计开发的CIMS应用示范工程，已经通过国家评审。该系统综合考虑海信集团中人、管理、技术的作用，用各种先进技术手段有机集成经营活动中的信息流、物流、资金流。
使集团的新品开发、营销计划、产品质量、生产周期等方面达到总体优化，采用先进的计算机网络技术与大型数据库系统作为支撑系统，同时又充分结合了海信的生产经营需求，有针对性地解决了如计划、库存、采购、车间、管理、销售之间的矛盾及其他影响企业发展的瓶颈问题。现在，一期工程早已完成，正在实施二期工程。据计算，实施CIMS工程使海信工作效率提高了50%，成本降低了30%。近年来，海信集团立足于企业实际，结合供应链、营销管理、物流管理、客户关系管理等管理思想的引进，先后建成了集团办公自动化系统、财务系统、内部邮件系统，在部分子公司实施了ERP、CIMS系统，在技术中心实施了CAD/CAM系统，并建成了集团网站，为全面、快速推进企业信息化奠定了良好基础。“在信息化建设中，只有最合适的技术，没有最先进的技术”。海信从最早投入MRP、CIMS建设时，便深谙此理。于是，不盲从、不鼓噪，最终成了从事多年信息化建设的海信能够远离信息化泡沫、做实企业的制胜法宝。海信从信息化建设中受益最大的是给企业的生产经营带来了极大便利。现在，海信不仅可以利用城域网对全国各地销售机构开展IP电话和视频会议，还可以利用企业的门户网站，在全国20个中心城市建立的呼叫中心等信息化手段以及数据库中超过千万条的用户数据，开展企业自己的B2B、B2C，将海信在国内外拥有的20多个子公司、全国各地的20多个营销中心及60多个销售分公司、1000多个维修服务网点，时时刻刻连接在一起。我们相信，海信最终将成为信息化建设的最大受益者。在加快自身信息化建设的同时，海信还将“信息产业”作为企业的主导产业之一，积极成为信息化系统集成商。海信集团下属的网络科技公司成功地自主开发了中小型ERP系统、公安综合信息管理系统、车载交通诱导终端、城市交通监控指挥系统、公共交通智能化调度管理系统、智能化集装箱运输管理系统、智能交通公用信息平台、“世纪学堂”系列教育软件产品及整体校园网解决方案、商用收款机系列产品及软件等。另外，海信集团下属的数码科技公司研发并销售的防火墙、安全服务器等网络安全产品和网络安全解决方案在业内也具有一定的影响力。
自2003年起，王志浩是海信信息化的领军人物。在这之前的十几年中，王志浩一直致力于信息管理和信息运营工作，包括在美国联邦政府环保署以及世通公司任职。“今年不花明年钱”是他经常挂在嘴边的一句话，因为他认为IT技术应用精髓在于跟进，而不是超前。
“很早之前曾有个口号是信息化带动竞争优势，但来到海信后我已经不提这个口号了，而是不上信息化就会处于竞争弱势。”王志浩一上任就在海信内部烧起了“三把火”。
“首先我们把海信的信息化建设基本上定义在战略支持和经营服务这个方面，我们必须根据自己的经营战略确定信息化战略。”王志浩解释道，海信是个制造业，其核心是制造、加工，所以海信的信息化应该支持其管理、物流、财务等，而不是定义在战略开拓的方面。“如果海信需要全球性扩张，我们就会选择开拓型的IT战略，但现在我们只需要跟进型的。”
其次，王志浩做出了海信信息化的三年规划，并着手进行集团内部软硬件的整合。“我来之前海信20多家子公司各自为政，结果软、硬件平台七零八落，通过一年多的努力，已经将集团99%的子公司系统整合到了一个非常规范的信息平台上面，两年后就可以实现完全整合。”
王志浩的第三把“火”则是从组织架构上把全集团的信息化建设整合到一个平台上，并成立信息技术中心，同时也是利润中心，自负盈亏。今后集团内部所有信息化项目都由信息技术中心承包，信息技术中心对外便是海信电子技术服务公司，承接集团外的信息化项目。“这种做法既保证肥水不外流，还提高了工作效率，而且整个服务水平也提高了很多。”为此王志浩制定的服务承诺包括：五分钟之内必须有人回话，十分钟之内就开始解决问题，一年内保证99.99%的时间不宕机。
当IT战略、组织架构和系统平台都落实后，王志浩便着手于核心应用系统的选型上。“实际上在我的心里面要上的项目很多，要做的事情很多，但是我把握了这么三大原则，第一是目的明确；第二是要考虑自身的接受能力，包括资金的接受能力、企业领导的接受能力，还有技术支持能力；第三是上系统一定要有序性。”当时咨询顾问建议先上PLM再上ERP，但经过这三项原则的分析后，王志浩还是决定先ERP再PLM，“这就像下围棋一样，围棋有大场，还有急场，所有下围棋的人都知道要先下急场，再下大场，ERP毫无疑问对我们更重要。”
2003年7月，海信开始对ERP产品进行招标，仅仅3个月时间便敲定了SAP。“为什么最终还是让我下决心选择SAP呢？就是因为Oracle很灵活，风险很小，但是我们忘了实施ERP最核心的东西便是对流程的再造。”王志浩承认其实当时大家都很迷惘，最后海信董事长周厚健的一句话惊醒梦中人，“我们的流程我不敢说是好的，但是我敢肯定SAP系统里面的流程一定不是差的。”有了这句话，海信做出了最后选择。
在王志浩看来，如果在ERP实施完后，企业的流程并没有变，这个ERP就失败了。“我们上SAP就是因为它很刚性，要由SAP系统里融合的世界先进的流程改造我们自己的流程，的确风险很大，如果不咬着牙坚持下来，失败的可能性也很大。”
在选定了ERP产品后，海信决定在旗下最大的两个公司实施，一个是海信股份公司，一个是营销公司。并决定六个模块同时上，上完以后再做扩展应用，这已经冒很大的风险了。
为保证ERP能顺利推行，周厚健也彻底把权交给了王志浩。“毕竟每个子公司都是独立法人，他们有自己的利益所在，没有办法强迫人家，所以推进工作确实有一定的难度。”不过他也承认即便是周总赋权，其实真是没有太大的权力，CIO在企业里面真正是协调的角色，特别在国内。
即便如此，在股份公司系统上线的时候，一线的生产车间里工作了十几年甚至几十年的员工们很不愿意接受流程的改变和双倍的工作量，因为在上线的时候，一连半个月，天天只睡三四个小时，天天如此。
“我来海信的时候信息化基础是很薄弱的，都是最基本的网络、局域网和邮件之类，最核心构架和应用系统都是这两年建起来的。”王志浩非常得意于海信一直以来都有很好的规划，而且一步一步地落实了下来。下一步最迫切实施的就是PLM了，不仅因为海信非常重视研发，更因为研发数据是企业业务数据的源头，如果没有与ERP系统相连就会对生产造成影响。把这个问题解决完后，王志浩的计划就是推广CRM了。
海信ERP一期项目投入1000多万元，包括软件、实施、硬件的直接成本。“我们的投入绝对说不上大，因为王总一直给我们明确的思路就是我们今年绝对不花明年的钱，特别是买硬件，就买够用的，用不了肯定是浪费了。”
王志浩举了个典型的例子，海信在服务器产品招标的时候，纵使供应商以天花乱坠的名目劝说其买大容量的产品，他很明确地表示就用满足现在需求的硬件就行，原则就是今年不花明年、后年的钱，不论供应商怎么说资金保护都不理。当时很多员工不放心，害怕为省钱万一效率跟不上会承担责任。王志浩劝他们说：“ERP全部实施完最少要两年，两年后我们只需要升级就好了。”很明显，这次他的经验证明他是对的，现在ERP系统的应用状况也只用到了硬件60%。“关键是你要知道为我所用，你到底要什么，在信息化上你绝对不要在技术上超前，我一直认为所谓信息化技术都是相对的，关键是不是能为我所用。”王志浩对信息技术的理解再次体现了他务实的行事风格。
即便是对已有的投资，王志浩也严厉杜绝浪费。针对很多企业在实施ERP后发现应用的部分不及其20%的尴尬现象，他表示对此早就心里有数，“上了所谓的ERP，只能说搭建了一个信息化的核心骨干，可真正的外围应用开发，还要靠自己，所以到现在我们还养着一大批研发队伍，而且研发队伍的费用也很高，我自己本身还是山东大学软件学院的研究生导师，每年都带着学生在做研发。”
如今，王志浩将更大的精力投注于带队伍上。他认为如果想做起来业务，比较急功近利的方法可以是先抓业务体系，但如果投注于人才培养，把队伍带出来就会非常省心。“所以我要放权，跟他们讲如果再来请示我，我会很不高兴的，开会的时候必须把出现问题的解决方案带来，光提问题也是失职，这样才能给他们很大的主动性。”
海信信息技术中心的56名员工平均每人的培训成本均已超过8000元，这还没包括免费的培训。在惠普公司做完第一期ERP项目的实施后，海信集团内部的ERP实施均由自己完成，他们甚至还与中软合作，优势互补，共同服务于外部客户，当然是在满足内部客户需求的大前提下。
2006年SAP公司与海信网络科技公司正式结成合作伙伴战略联盟，双方在优势互补的前提下，共同服务于中国的零售和分销业的信息化建设。王志浩提出，“数据信息挖掘是提升零售企业核心竞争力，拉动企业经营效益的关键”，这一观点得到与会人士一致认可。
随着零售业市场竞争的加剧，为应对外资零售巨头大规模扩张带来的直接冲击，真正赢得规模优势和市场优势，众多的零售企业开始不断强化企业的管理水平，增强企业的核心竞争能力。而这其中，零售企业的IT信息化建设，是其提升管理水平的必要的技术支持和保证。作为中国零售业的领先解决方案提供商，海信拥有16年的本土零售行业经验、业内良好的口碑和影响力。目前，其商业管理软件已广泛应用于包括资生堂、屈臣氏、北京物美等200多家大中型零售企业的信息化建设中。海信网络科技公司副总经理牛东来博士强调：海信与SAP强强联合，共同服务于零售及分销企业的客户，专注行业研究，助澜中国零售、分销行业的信息化建设。
作为全球最大的企业管理和协同化商务解决方案供应商SAP公司非常重视零售行业市场，除了对行业深入的了解和分析，SAP拥有全线解决方案支持零售企业的持续发展。目前，在全球零售市场SAP占有57%的市场份额，国内零售企业迅猛发展的这两年，将是国内零售企业管理变革的重要时期，SAP希望通过自己的国际化视野和经验来提升国内零售企业的竞争能力，帮助零售企业在最低的成本下，以最少的时间实现管理的提升。
中国连锁经营协会也对本次研讨会非常关注，协会秘书长裴亮先生在会上就中国零售业发展现状与趋势进行演讲，指出：中国零售企业的信息化建设已进入变革阶段，零售企业信息化是企业长足发展的关键，推进信息化应用向深度发展，进一步挖掘数据信息资源和价值，让信息系统为企业创造更大的效益。
