企业管理制度的文化是企业文化的一个重要组成部分。每种制度，每一条规范，都必须经过某种意义的阐释，才可能被群体接受为行动的规则。那些长期“没有意义”的规范，会因为浪费监督成本而渐渐消失，或是演变成其他规范。应该说，企业制度文化在这一层面上为企业制度提供了特定的含义。
海信的企业管理制度历经十几年的创新与发展，涵盖其生产、运营各领域，林林总总、自成体系。透过其纷繁复杂的细节规程，我们发现海信早已摆脱干瘪的“制度绳索”境地，而呈现出的则是到处充满活力和得到文化充分滋养的“制度枝条”。这样一种制度文化抑或说制度氛围，只能与一个追求“技术立企”、追求国际化视角而又不事浮躁的企业相匹配。建立在科学与文化自然融合基础上的海信管理制度保证了海信在一路血战中不仅没被吞噬，反而日渐壮大和成熟。
观察根植于海信制度文化的企业行为准则对于理解海信近十年来高速而稳健的发展将十分有帮助。
开放与兼容——管理准则。海信是一家标准的国有企业，计划体制下的“低效率、低技能”的积习仍未得到彻底根除。周厚健只能广揽人才并以亲情化的管理方式来激励他所领导的员工。在当时的历史条件下，面对一轮又一轮的价格战，海信的凝聚力或许是抗拒当时行业“洗牌”的重要原因。
然而，家电创业在国内市场立足未稳，又不得不面临更加残酷的国际化竞争。东芝的石田博之这样评价中国家电企业：“中国的企业就是一帮水果贩子，市场上需要什么水果，他们就包装什么水果。他们不是种水果的，更不是种优秀水果的人，而只是水果贩子。”这确实道出了当时中国家电企业的痛处。
面对列强居高临下的攻击态势，中国家电行业的软肋暴露无遗。如果继续浮躁地去死缠滥打，也许还可以抵挡若干年，但肯定是没有出路的。海信清醒地认识到，守是守不住的，与其抗争，不如合作，以开放的态度向竞争者学习进而兼容其先进的管理方式。
于淑珉上任后，深刻认识到处于十字路口的中国家电行业必须全面升级，尤其是管理制度的升级。在周厚健等海信领导层的支持下，于淑珉决定在海信全力推行发端于“丰田”而又行之有效于“三星”的TPI和TPM。TPI是全员劳动生产率创新的简称，即通过组织创新活动，在管理的各种流程上持续不断地进行改进，最终达成劳动生产率的整体提升。TPM则是全员劳动生产率保持的简称，即通过企业标准化等活动，将创新取得的成果持久地加以保持。
为此，海信着力从以下两个方面开展推进工作：
其一，授权《海信时代》担负员工思想意识转变的任务，夯实TPI/TPM推进的思想基础。然而，国有企业的传统积习颇像一些官僚机构，高傲自大、反对变革，人们不屑于发挥自己的潜能并认为这种改变会伤害原有的生活方式。面对种种的阻力，《海信时代》对那些拒不执行TPI/TPM管理制度的部门和个人予以曝光和抨击，先后有7个下属公司被点名批评。变革传统积习是一个痛苦的过程，必须高层管理部门强力推进才行。《海信时代》的曝光收到了实效，那些未按时填报上交《TPI指标统计月报表》的公司不再将TPI/TPM管理的推行当作儿戏。问题接着又出现了，管理层包括员工都发现，为什么我们用同样的方法却达不到同样的效果？于是，一场触及管理制度的文化差异的学习和讨论开始了。很多人认识到，我们的传统文化欣赏的是“中庸”之道、“朦胧”之美，但无益于现代企业的管理。凡事只求“差不多”、“还可以”、“无所谓”，久而久之，就成了习惯。
管理文化的塑造并非一朝一夕之事，但人们意识到，必须摆脱传统的“模糊”状态，逐渐进入“清晰的”、“具体的”、“完整的”管理境地。
其二，推进管理的国际化。既然三星集团通过推行TPI/TPM使企业实现了一次“蜕变”，那么就请来三星的专家参与海信的制度“蜕变”，这也许会大大提高开放与兼容的效率。海信集团决定在海信空调公司重点推行TPM，聘任三星集团的尹荣基担任海信空调公司的副总经理。这位韩国人随即指出了海信空调公司存在的问题：员工实践水平比较低。公司内部业务流程不规范。竞争力低。
尹荣基认为，海信空调公司只想做大的改善，忽视做小的改善，而TPM要求是从小的改善做起，最终形成大的改善；要提高人的水平，再提高业务水平，通过提高各部门业务水平，最终提高产品质量。
这确实迥异于我们以往的做法。我们往往习惯于轰轰烈烈地组织一项活动甚至是运动，却往往不见效果或不了了之。企业管理的变革一定要转化为利润，否则就没有资格去竞争。我们的管理文化必须要扬弃一些落后的东西，同时必须注入一些新的元素。即使是盛名在身的国有企业，你只要参与国际竞争，就必须考虑国际化的管理方式。海信毕竟实实在在走出了第一步，尽管TPM小组所进行的依旧是低层面的“小改善”，离TPI和TPM的真正目标尚远，但正确的“开始”比什么都重要。
保持活力——人本制度准则。美国密歇根大学著名的人力资源管理专家德克塞·尤爱里奇用一个简单的公式给出了人力资源的定义：
人力资源=能力水平×投入程度
这里的能力水平，一般是指员工是否具备实现企业战略所需要的能力。而投入程度则是指员工在工作中是否充分发挥了他们的潜能，是否会不遗余力地为实现企业的目标而努力。
在海信“敬人、敬业、创新、高效”的企业精神中，“敬人”已经被放在了第一位。周厚健长期重视人力资源管理体系的建设。他认为，这项工作比生产、销售、财务管理等各项工作都重要。为此，海信潜心打造出了“求人、用人、育人、晋人、留人”的特色人力资源体系，“人本海信”准则由此初具雏形。
求人。海信的员工中，博士、硕士和学士的比例已达40%。在管理人员和技术人员中，这个比例超过了90%。随着企业规模的扩大，海信集团每年都要进行数量庞大的人才招聘。海信的招聘颇具特色，他们根据应聘者的特长、兴趣、爱好、性格特点、团队协作能力、长远目标和对技术或产品的热爱等方面对应聘者进行综合考评。
1998年，海信从全国著名高校、中科院等科研单位和深圳等地的企业中招聘了40多位博士。周厚健、夏晓东、王希安等人还亲自与应聘者进行多次面谈，互相适应，增进了解。海信为这些博士们提供了颇有诚意的待遇，基准月薪1万元人民币，并且分配了住房。
用人。周厚健将企业的人力资源分为三个部分：第一，知识水平和技术技能都差一些的，可称为未发育的人力资源。第二，有相当的知识水平和相当的技能水平，却未被利用起来的，可称为未利用的人力资源。第三，已将自己的聪明才智发挥得比较好的，可称为已开发的人力资源。
基于以上判断，海信用人突出两个重点。一是把没有利用好的人设法利用好；二是让已经利用好的那部分人保持良好的状态。实现上述两点，一是靠培训；二是靠机制。海信的用人哲学不僵化，常规的“因事设人”在海信自有一套用人标准，“因人设事”则在海信同样获得了成功的案例。
1998年海信投资1500万元人民币注册成立了“海信软件公司”，可以说此举完全是为前期广揽的几十位博士搭建的产业平台。“因人设事”给海信带来了超预期的收益，软件公司发展迅速，现在已经成为海信集团最具成长潜力的公司，在2001年，它的营业收入就已经超过了1亿元人民币。
育人。“育人”是海信集团人力资源建设的支点。海信靠技术立企，首先要保证研发人员的知识和技术不断更新，这就需要一种长效的培训机制和平台。设在技术中心的海信学院先后与北京航空航天大学、山东大学共同开办了国家教育部承认学历的工程硕士研究生班，与北京大学联合开办了远程教育MBA培训班，为海信培养了大批高级人才。此外，海信每年投入近千万元派技术人员出国进行技术交流与培训。每年技术中心参加国内培训的员工为400多人次，与国内外先进科技企业进行技术交流300多次，技术中心的每一位员工年平均都有2～3次的培训学习机会。
晋人。“晋人”是海信集团对员工进行激励的重要方法。1998年下半年，海信确立了一个规模庞大的后备人才队伍，制定了《海信集团后备干部管理方法》，阐明了海信集团选拔干部的基本原则——德才兼备、任人唯贤、群众路线。提出了后备人才应该具备的基本素质——政治素质、业务素质、能力素质。
海信的后备人才选拔考试使一批普通员工及刚毕业的大学生脱颖而出，一批又一批的年轻人被委以重任，走上了自己人生的更大舞台。
此外，海信还为研发人员创造了独立于管理岗位的研发专家升迁通道，专家收入最高可达到副总裁的收入标准，解决了不当领导就永远拿不到高收入，最后只能往“官”上靠的问题。
留人。海信有自己的留人哲学，这就是——待遇留人，事业留人，氛围留人。海信的企业文化倡导人和人之间的情感关怀。
海信的领导者认为，制度只能管理人的行为，不能管理人的思想，所以，应该用文化的力量去管理。贯彻经营理念最重要的就是从领导层开始进行有效的交流，实施效果很大程度上取决于员工对经营理念和目标的理解程度，如果理解得好，那么实施效果可能就好。因此，领导人的交流能力已经成为评价其能力的一个重要内容。
“关心员工，照顾员工”被视为海信干部最重要的工作。然而仅靠感情维系仍然显得脆弱，用事业和待遇留住员工的“心”同样是重要的。为此，海信制定并执行了创新型薪酬战略。具体的机制是，把管人（从事管理的部门经理们）和管事（从事专业技术工作）的人分为两大序列，从两个通道往上走。海信的技术人员有独立的发展通道，可以上升到比其他管理人员高得多的薪酬标准。在“工资特区”外，还设立“产权特区”，即在集团还是百分之百国有企业的情况下，对下属公司实行“一企一策”，推行投资主体多元化和管理层、技术骨干大比例持股，以此形成长期激励。海信有一套完整的机制保证开发人员的激励与约束。主要做法是：确定方案时明确课题的难度系数，从而确定报酬的基数，再用项目进度确定报酬的系数。这种办法的有效性表现在：不仅促进了效率，而且也体现了公平，能够有效激励一个集体、一个团队共同向上。
立信百年——坚守质量标准的准则。周厚健一直反复告诫员工：“质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企业一损俱损。”企业与企业的竞争，本质上就是质量的竞争，在过度竞争的家电行业尤其如此。在海信，“质量标准”是衡量企业发展各方面、各流程工作的终极“红线”。海信的“质量文化观”已成为海信文化最深厚的底蕴。
海信的快速稳健成长有多方面的因素，其中，科学的标准化管理体系是促使海信持续健康发展的主要原因之一。
从2002年5月开始，海信的所有研制产品全部通过中国有关机构的强制性认证。一系列的标准化工作为海信产品的品牌信誉奠定了扎实的基础。
为了加强标准化工作，促进生产技术，经营管理活动的科学化与规范化，海信制定了以技术标准为主体、包括管理标准和工作标准在内的标准体系，明确了公司标准化管理层次及要求，用标准作为技术创新、组织生产等经营活动的依据。为了深入开展标准化工作，公司在执行国家标准的基础上又结合本企业实际情况编制了《企业标准体系表》，将标准纳入体系管理，明确企业标准类别及归口部门的管理工作。海信各子公司均有专职标准化管理人员，他们与相关部门保持着紧密的联系，真正将标准化工作落实到公司的每一个层面和环节。
在海信，产品质量管理被视为“一把手工程”。也就是说，各公司总经理必须亲自把住质量这一关，质量考核的结果要直接影响其薪资的兑现。海信认为，一个企业必须先把质量意识渗入到领导者的骨子里。因为，员工往往从领导者的言行判断一件事情的重要程度，你停留在表层里，做表面文章，结果员工就会敷衍你。
海信还提倡质量管理要“全员参与、预防为主”。质量意识必须根植于总经理、副总经理、高层主管、部门经理乃至每一名员工的心中，只有全员在各个环节严格把关，才能保证海信产品始终如一的高质量。
“一日承诺，立信百年”，这是海信对消费者的承诺。在这一理念的指导下，海信始终关注服务质量与用户满意度，不断提高服务品质，积极为用户提供贴心、省心的家电服务。海信完善的售后服务赢得了社会各界的一致认可。
