对海信这样的国有集团来说，产权问题是影响企业发展的根本性问题。发展必须在产权及管理体制上突破。集团改制要分三步走，一是将集团公司改制为国有独资公司，建立健全法人治理机制；二是建立员工持股会，让工者有其股；三是引进外部法人参股，将海信改造成一个产权多元化的公司。
一、企业所处行业的总体环境和发展趋势
世界家电的生产主要集中在北美、亚洲和西欧。北美80%的产量集中在美国以及美墨边境；欧洲则以意大利为制造中心，东欧以其廉价的劳动力和接近西欧市场两大优势日渐兴起；亚洲市场潜力巨大，将成为最大的家电生产基地。
2005年以来，国内家用电器行业价格战愈演愈烈，加之受原材料及能源价格上涨的影响，家电业销售虽然保持了较高增速，但行业经济效益增长速度呈现下滑态势。以空调为例，2005年空调业利润增速出现负增长，比2004年下降了1.7%。目前，家电行业处于完全竞争阶段。行业进入壁垒低而退出壁垒高，产业结构调整难度较大，一些处于边缘效益的企业尽管生存困难，但仍无意退出竞争市场。这也是近年来我国家用电器市场淘而不汰的直接原因。
由于受到国外繁多的贸易壁垒、反倾销以及人民币升值等多方面不利因素的影响，我国家电出口较以前明显回落。2005年以来钢材市场价格飞涨且供应不稳，迫使家电企业不得不主动介入上游原材料采购。海信、美的、长虹、创维、康佳等家电巨头都通过不同途径加大了与原材料供应商的战略合作，以稳定上游资源的供应。
家电业利润下滑的状况已经开始影响到行业投资的积极性，家电行业整合步伐也在加快。影响最大的该是海信接管科龙、长虹入主美菱了。不仅如此，家电行业向一线品牌靠拢、中小品牌出局的步伐也在加快。如空调行业，在经历过前几年的大浪淘沙之后，2005年二线空调品牌出局的步伐继续加快，整个空调市场的品牌数量只剩69个，与2004年相比品牌消失了27个。
虽然产量和市场占有率的第一名属于中国企业，但我国的家电企业大多处在产业链的低端，利润的很大一部分都被处在产业链高端的国外企业瓜分了。由于缺乏核心技术的支撑，家电业的利润日益摊薄，在残酷的市场竞争中，加快自主创新的步伐才是家电业持续发展的唯一出路。以平板电视为例，目前中国市场虽然70%以上都是国内品牌，但80%以上的利润都被国外液晶面板企业赚走了。令人欣慰的是，我国的家电企业已经开始了大踏步的技术创新步伐。为彻底解决上游产业链缺失问题，创维、TCL、康佳、长虹等国内彩电巨头开始密切协商联手建设液晶面板生产线；海信也率先研发出了其核心技术芯片“信芯”；海尔热水器防电墙和洗衣机双动力两项技术入围国际标准评审，实现了从产品的竞争到行业话语权的争夺。
二、企业主要的国内和国际竞争者
我国目前大大小小的家电品牌总数则多达上千个，与国际市场反差强烈，国内家电市场的品牌分散程度可想而知。统计资料显示，在目前国内市场上有一定销量的国产家电品牌中彩电品牌有20多个，洗衣机品牌有30多个，空调器品牌则有40多个，抽油烟机和燃气灶品牌，更是分别多达107个和160个。另外，家电零售监测数据显示，目前彩电市场前四名品牌的市场份额之和约为62%，冰箱市场前四名品牌的市场份额之和约为72%，洗衣机市场前四名品牌的市场份额之和约为69%，表明我国主要家电产品的市场集中度已经达到了较高的水平，这与家电市场品牌数众多的事实显然形成了矛盾。
三、同竞争对手相比具有的优势或劣势
国际调查机构的数据显示，“全球彩电总销量”及“平板产能”两项指标，全球彩电已形成金字塔“三大阵营”：“塔尖”的第一阵营是三星、索尼、TCL、飞利浦、LG，在全球彩电总销量保持在1000万台以上，以液晶电视为主的平板电视产能在600万台以上；“塔身”的第二阵营以长虹、三洋、创维、海信等为主，年销量在300万～800万台，平板电视产能为100万台；“塔底”的第三阵营则是二三线品牌和新进入品牌，其销量及生产能力都居于弱势地位。
由此可看到海信处在“塔身”的第二阵营，主要竞争对手是长虹、三洋、创维等。
与竞争对手相比，海信的优势在于，技术基础较好，早在1998年海信就已经开始了有关平板电视的技术研发，为近几年海信电器在平板电视上的突飞猛进打下了良好的基础。在新产品研发上，海信一直追求领先竞争对手的策略，在新产品推出的速度上海信具有明显的优势。从新技术研发到产品推向市场，海信电器一般都领先竞争对手3～6个月，一代新产品的生命周期为1～1.5年。
目前显示屏的核心技术虽被日韩企业所掌控，但国内企业也正在寻求突破。就海信来说，也开始积极寻求突破。在模组方面，海信已经提上日程，正在积极推进；在芯片方面，“信芯”已经证明了海信在这方面的实力，目前正在紧锣密鼓地进行平板相关芯片的研发；在电路、结构设计、外观设计等应用技术层面，这可能是包括海信在内的中国彩电企业的强项，因为更熟悉消费者的需求，在应用技术上可以最大程度地满足消费者的需求。
在与洋品牌的竞争中，海信的产品和洋品牌产品相比一点也不差，甚至有些做得更好。另外，海信对于市场推广的研究也不差，渠道规划也更有优势。唯一的差距是在品牌价值的积累上，这个是需要企业在市场上通过自身的产品和企业行为来长期积累的。在海信看来，品牌是对消费者的一种承诺，是消费者对企业的一种信任，这种信任里蕴含着不同的价值。坚持提供最优质的产品，把服务做得更好，就是海信对品牌价值最好的提升。比如海信率先推出的显示屏三年免费质保，在上游面板只提供一年半免费质保的前提下，每年要为此多付出几千万元，这就是对消费者更好的承诺。尽管上游企业只给了海信一年半的免费质保，海信还是要坚持给消费者承诺三年的免费质保。
四、主要竞争对手已经或可能采取的战略性行动
从20世纪90年代后期开始，我国城市主要家电产品市场普遍进入饱和期。从1997年起，我国城镇居民百户彩电拥有量就已超过100台，而同期农村居民百户彩电拥有量却只有27.32台；1997年末城镇居民家庭百户洗衣机拥有量已达89.12台，而同期农村百户拥有量只有21.87台，与城镇相比相差甚远，冰箱、空调、微波炉等较高档的家电产品普及水平相差更大。在家电产品售价逼近成本、城市市场竞争日趋激烈的状况下，向农村进军成了多数有远见的家电企业的中长期战略发展方向。
“家电下乡”政策更激发企业向渠道上游拓展的热情。比如，海尔牵手“久联电器”在山东发展“日日顺电器连锁”，长虹也在西南、西北的一些中小城市发展“乐家易”连锁等。农村市场是促使厂家变革自建渠道的根源。以平板电视为例，目前来看，在一、二级城市平板市场国内品牌与国外品牌的占有率为4：6.在缺乏核心技术优势的前提下，平板电视企业的突围之路似乎只有深耕农村市场这条路。靠原来的渠道模式来拓展农村市场无法激发其销售潜力，唯一的方法就是自建渠道。所以一些家电企业实行了“分公司股改”，也称为销售公司制的改革。即以各省市销售公司取代当地分公司（或营销中心）。作为销售渠道的中间环节，销售公司与以前的分公司有很大的不同，它采用当地经销商持股的方式将经销商的利益与自己企业捆绑在一起，然后由销售公司在当地或深入到更底层市场（如农村市场）建立专卖店。格力空调自1997年就开始实行这一模式。美的、新科等家电企业也纷纷采用这一模式拓展农村市场。
海信的策略仍是从技术着眼。比如，它们的平板电视针对农村电压不稳、信号偏弱、易受潮以及消费者操作不便等因素，专门增加了宽电源、超强信号接收功能、防雷设计、防潮防震功能，同时针对农村区域的生活、使用习惯，这些产品还具有节能和操作简单的特点。因此占领了六大家电下乡中标品牌销售总量的70%以上，在家电下乡市场中一枝独秀。
部分实力较强的企业还应不失时机地建立海外分厂，逐渐从单纯的产品出口向产品出口和技术输出并重的市场拓展模式转换，以逐步提升我国家电企业在世界家电产业分工体系中的地位。
值得一提的是，格兰仕的总成本领先模式。格兰仕通过整合产业链，达到规模效应后，再把价格打下去，这几乎已经成为格兰仕企业成长和进入新产品领域的模式。随着规模的每上一个台阶，就发动新一轮的降价，充分利用比较优势和规模效应，一方面挤垮竞争对手，另一方面抬高行业壁垒，摧毁对手的信心。格兰仕通过规模制造支撑品牌的建立，从而达到企业的成长。这与2005年前后，很多中小企业钟情的价格战有异曲同工之处。
当中国家电行业市场集中度进一步提高时，价格战却屡屡失效。原因在于：首先，家电企业的规模逐步增大，众多厂商都已具备较强的实力参与价格战，从而形成家电厂商的普遍降价，这使价格战的发起者失去了优势。其次，中国消费者也变得逐步成熟，选择商品的标准不再仅仅局限于产品价格，而会综合考虑产品款式、品牌等各方面因素。在这种背景下，家电企业的价格战迅速转为消费者为导向的价值战：即企业根据市场订单采购原材料、组织生产、发出货物，等等。这极大地减少了企业的无效库存，有效地降低了企业在经营决策上失误而引发的风险。
五、行业的价值链分析
在研发方面，家电行业的产品研发有着独特的规律需要对研发环节进行高度整合。首先，竞争的全球化和产品的全球化：家电企业的产品都是面向全球市场开发的。不同的国家和地区，由于经济水平、标准、宗教、民族等的不同，对于产品会有千差万别的要求。其次，家电产品的生命周期相对短暂，更新换代比较频繁，这就要求企业必须在短短几个星期、而不再是长达几个月的时间内就将新产品推上市场。最后，家电产品的开发需要多部门、多专业协同，大量依赖外包。如集成电路设计、电路板设计、结构与造型设计、程序设计等多个专业，而这些部门和专业又多是分布在不同的地区。这就要求企业必须统筹资源，统一信息交换和处理。在这种环境下，家电企业就必须解决以下几个问题：如何运用更快更好的构想和概念来激发创新；如何简化、优化研发流程，及早发现产品的问题并加以解决；如何使分散各地的设计人员、制造厂商、ODM 厂商、EMS 厂商以及供应商全部结合，组成同步合作的产品研发团队等。
营销渠道的整合也是提升价值链的重要内容。过去家电企业营销，大多采取区域总代理制度。在一个区域市场由一个具有一定实力的代理商作总代理，由总代理商构建二级甚至三级市场的分代理商网络。起初，由于家电产品的利润空间较大，这样的渠道模式曾一度推动了家电行业的发展，但随着家电利润空间的缩小和多种流通模式的出现，这种模式的弊端日益显现。第一，物流成本高。每个层级的渠道成员必须储备一定量的存货。第二，信息流不畅。由于层级多，信息容易失真；竞争者的市场行为和顾客的新需求不能很快反馈到生产商，从而错过市场机会。第三，管理协调困难。生产商需要为每个层级的分销商制定一个价格和分配利润，还要防止促销的好处不被截流和防止地区间的窜货。
目前国内家电销售渠道的新趋势是，越来越多的工业资本将借助家电连锁企业直接进入流通领域。它们最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络。它们以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利，在信息及反馈的传导速度上也同样具有明显优势。
