提要
改革开放30年，伴随着中国经济体制改革的发展，中国企业管理也发生了巨大的变化。我国企业管理的改革和发展交织在一起，经历了一个复杂而渐进的过程。20世纪70年代末到90年代初，企业管理改革的主要特征是：由政府部门推动的以国有企业整顿、企业升级为契机，重点在加强企业管理基础工作；90年代的主要特征是：企业经营自主权不断扩大，以提高经济效益为中心，努力转换企业经营机制，由政府直接管理向间接管理过渡；21世纪初的主要特征是：企业改组改制、企业管理由粗放型走向集约型，在不断学习、借鉴发达国家的管理理论和方法的同时不断探索着从中国的实际出发，制定符合国际通行规则又具有中国特色的管理创新之路。本章首先回顾了中国改革开放以来企业管理发展的历程，总结了中国企业管理现代化的特点和所取得的成就，并指出差距，提出中国企业管理现代化未来面临的重大课题。
伴随着30年企业改革发展的历程，我国企业管理也发生了巨大的变化。企业管理水平的逐步提高，适应了建立现代企业制度的要求，推动了我国经济体制变革、经济发展和社会进步。
一、中国企业管理发展的历程
改革开放以来，我国企业管理与企业改革交织在一起，相互作用相互推动，共同促进了企业的发展。就企业地位和性质的变化、企业运营环境的变化和企业管理基本内容的发展来看，大体可以划分为三个阶段。
1.第一阶段（1979～1991年）：政府部门推动的，重在管理基础工作的企业整顿与升级
这一阶段，由于企业所有制结构中，国有经济占据着主导地位，所以推动企业管理现代化工作的主体是政府主管部门。企业改革是以放权让利为中心的国有企业改革，重点在于调整国家、企业与职工三者之间的责权利关系，先后实行了利润包干、利改税、承包经营责任制和股份制改革试点。管理的中心是加强企业管理基础工作，这一阶段具有代表性的事件就是企业整顿、企业升级活动和《管理现代化纲要》的颁布。
（1）全面整顿，加强企业基础工作。经过10年“文化大革命”，百废待兴。1978年12月党的十一届三中全会后，党和国家的工作重点转移到社会主义现代化建设上来，在国民经济发展上贯彻了“调整、改革、整顿、提高”的方针。为适应这一时期的任务和要求，在全国开展了恢复性整顿工作，主要从思想上、组织上、制度上拨乱反正，肃清“左”的思想对企业管理的影响，在企业中恢复正常的生产秩序和工作秩序。全国开始了对企业管理的恢复性整顿工作，从整顿领导班子入手，以加强基础管理为重点，加强企业管理工作。三年的恢复性整顿使企业面貌有所改观，但这次整顿只是初步的，相当多的企业仍然不同程度地存在着领导班子软弱涣散、精神不振、人浮于事、劳动纪律松弛、产品质量低、浪费严重、经济效益差的问题。1982年1月，中共中央、国务院做出《关于国营工业企业进行全面整顿的决定》，要求通过全面整顿把企业整顿工作的重点转移到现代化建设上来，以生产为中心，以提高经济效益为重点，大力提高企业的生产水平、技术水平和管理水平。全国从1982年开始，开展了全面建设性整顿工作。这次整顿是在前几年恢复性整顿基础上的一次综合治理，围绕提高企业素质和经济效益这个中心，重点整顿和建设领导班子，完善经济责任制，整顿劳动组织、劳动纪律、财经纪律。经过四年全面整顿，企业面貌发生了明显的变化。企业生产经营思想有了转变，初步树立了市场观念、投入产出观念、金融观念、人才观念，开始由封闭的单纯生产型逐步向开放的生产经营型转变；管理方法开始由传统的经验管理逐步向科学的现代化管理迈进；企业应变能力、竞争能力、自我改造和自我发展能力有所增强。
企业整顿工作取得的主要成绩是：①企业领导班子按照干部“四化”要求实现了新老交替。开始打破原有的领导干部“终身制”，基本上解决了领导班子老化臃肿的问题。②企业内部经济责任制得到了发展。企业普遍建立起内部经济责任制，责权利结合，开始打破分配上的平均主义，调动了职工的劳动积极性。③企业管理的各项基础工作有所加强。各种标准数量增加。到1985年，我国建立了7500多个国家标准，比整顿前增加1.2倍，其中采用国际标准和国外先进标准的占28%；计量工作有了加强，全国计量器具配备率达到80%以上，计量检测率达到88%以上，比整顿前提高了20%～30%；信息工作开始得到重视。部分企业初步建立了信息搜集、整理、传递、分析、控制网络，利用信息系统指导企业的生产经营活动；此外，恢复和建立了企业的物资、资金定额，以责任制为核心的规章制度日益完善。④劳动组织整顿取得了初步成效。经过整顿，企业中机构臃肿、人浮于事，“一线紧，二、三线松”的状况有所改善。四年来，工交、建筑、商业企业共撤出和安置富余人员300万人。大中型企业普遍建立了生活、劳动服务公司，开辟生产门路、发展第三产业。⑤企业职工队伍素质有所提高。通过整顿，企业厂风厂纪有了改善，劳动出勤率普遍提高了3%～7%，工时利用率提高了5%～10%。通过多渠道、多层次、多形式的培训，企业员工的文化、技术素质有所提高。全国共有4批8万人参加了厂长（经理）统考，及格率达95%以上。⑥企业经济效益普遍高于企业整顿前的水平。据统计，1985年与1981年相比，全国工业企业总产值增长了43.5%，实现利税增长了39.1%，上交利税增长了17%；亏损户由11771户减少到4185户，亏损面由27.7%降低到10.7%。
但从企业整体状况看，相当一部分企业的管理基础工作仍然十分薄弱，产品质量差、物耗高、安全状况不好、经济效益低下。一些企业不同程度地存在着劳动纪律松弛、财经纪律混乱的现象，加强企业管理、提高企业绩效仍然是一项十分艰巨的任务。
这一时期，由于企业所有制结构的特点，企业管理工作的特点是：政府主导和推动的、以恢复企业生产秩序和企业整顿为标志的国有企业管理基础工作。
（2）1986～1991年，企业升级、引进和推行十八种管理现代化方法。“六五”时期，经过全面整顿和初步改革，我国工业企业的面貌发生了很大变化。但是，企业素质差的问题仍然存在，技术落后，管理更落后。突出表现在不少企业的产品质量差，物质消耗高，经济效益低。随着社会主义市场体系的逐步完善，对外经济技术联系的不断扩大，所有企业都面临着优胜劣汰竞争的严峻考验。为了巩固和发展企业整顿的成果，1986年7月，国务院发出《关于加强工业企业管理若干问题的决定》（以下简称《决定》）。《决定》提出，“七五”期间，要把提高产品质量、降低物质消耗和增加经济效益，作为考核工业企业管理水平的主要指标。同时提出了国家特级企业、国家一级企业、国家二级企业和省（自治区、直辖市）级先进企业的主要标准，要求在企业中有计划、有步骤地开展“抓管理、上等级，全面提高企业素质”的企业升级活动。
《决定》提出国家特级企业的主要标准是：主要产品质量和物质消耗指标，达到国际先进水平，进入世界先进行列。国家一级企业的主要标准是：主要产品质量达到国际20世纪70年代末80年代初的先进水平，主要物质消耗指标达到1985年国内同行业先进水平。国家二级企业的主要标准是：在国内同行业领先、适合市场需要的优质名牌产品，主要物质消耗指标达到1985年国内同行业先进水平。省（自治区、直辖市）级先进企业的主要标准是：在省内同行业领先、适合市场需要的优质名牌产品，主要物质消耗指标达到1985年省内同行业先进水平。
全国工业企业，特别是全民所有制大中型企业，都纷纷制定出规划，并采取切实措施，努力实现。企业上等级工作在全国有计划、有步骤地展开。从全国来说，先在机械、电子、钢铁、有色金属、石化、纺织以及某些轻工行业中试行。其他行业，参照以上要求，选择了部分企业进行试点。对达到国家特级、一级、二级标准的企业，国家在信贷、出口、工资、奖金等方面分别给予了相应的鼓励。
到1990年，“抓管理、上等级、全面提高素质”的企业升级工作取得了较为明显的成效。
第一，建立了评价企业技术和管理水平的衡量标准。“七五”期间，共制定了国家一级企业标准421个，国家二级企业标准671个。同时，各地区也按本地区同行业先进水平，制定出适合本地情况的省级先进企业标准。从而改变了长期以来，缺乏评价企业管理定量指标的状况。
第二，一批企业建立了科学的管理制度。“七五”期间，全国共审定国家一级企业191个，国家二级企业4994个，省（自治区、直辖市）级先进企业近万个。同时有200多个国家二级企业因管理工作滑坡、指标下降受到限期整改或撤销称号的处理。“全国133个一级企业，主要产品质量达到国际80年代初的水平，资金利税率是大中型企业平均水平的2.9倍。4078个二级企业，产品质量、物质消耗和利税水平都达到了本行业先进水平”。
第三，增强了企业经营者和员工的管理意识，促进了企业素质的提高。一是管理基础工作得到了加强，标准工作取得了进展。以冶金工业为例，1985年，按国际一般水平标准和国际先进水平标准生产的产品覆盖面只有25%，到1988年已经提高到75%以上。二是开展了班组建设活动，提高了班组管理水平。三是根据企业升级目标，结合企业内部经济责任制，建立了质量、消耗、安全、效益和思想政治工作保证体系，促进了企业整体管理水平的提高。
第四，在企业管理上，积极学习借鉴发达国家的企业管理经验，学习管理科学知识并应用于实践。在这个背景下，1983年初，袁宝华同志针对学习借鉴国外先进企业管理经验，提出了“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”十六字方针，之后又提出了企业现代化管理的五项内容：管理思想、管理组织、管理方法、管理手段和管理人才的现代化。1986年，国家经济委员会颁布了《企业管理现代化纲要》（以下简称《纲要》），《纲要》对“七五”计划期间我国推行企业管理现代化的指导思想、奋斗目标、具体规划、实施方案做了明确的规定。《纲要》的颁布和实施，标志着企业管理现代化已经作为我国经济现代化的一个有机的组成部分，纳入国家现代化的战略目标，成为政府和全社会有组织推动的一场企业素质提升运动。20世纪80年代末90年代初，企业开始推行厂长（经理）负责制和包括经济责任制、目标管理、价值工程、网络计划技术等在内的18种企业管理现代化方法。
这一时期，随着改革的深入、开放的扩展，企业出口产品打入国际市场，品种增多，规模扩大，同时外商来华投资与我国合资、合作、独资经营的企业也逐步增加，民营企业数量也大量增加，这些对我国企业管理现代化是一个有力的促进。
2.第二阶段（1992～2000 年）：扩大企业经营自主权，以经济效益为中心，转换企业经营机制
这一阶段，乡镇企业崛起、民营经济和股份制企业得到了发展，多种所有制经济并存，中国经济由短缺经济开始走向过剩经济，市场化导向的改革不断深化。企业管理工作的重点是建立现代企业制度和面向市场的企业管理，这一阶段企业管理的推动力是双重的，政府的推动和企业内在的动力相互促进。
进入“八五”时期以后，企业改革进入了一个新的阶段。1992年7月，国务院发布了《全民所有制企业转换经营机制条例》，1992年10月，党的十四大提出建立社会主义市场经济体制的目标，企业全面走向市场，竞争成为企业生存和发展的基本方式；1993年11月，党的十四届三中全会做出《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，《决定》提出我国企业改革的方向是建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，公司制成为国有企业建立现代企业制度的有益探索；1993年12月，《中华人民共和国公司法》正式颁布，为建立现代企业制度提供了法律依据。国有企业改革和管理进入制度创新、改革、改组、改造和加强企业管理相结合的新阶段。
以现代企业制度建设为主线，管理围绕如何按照国际标准打造一个现代化的企业探索创新之路。无论是市场化规范，还是现代企业制度体系，我国都没有现成的经验，都需要向“先发”国家学习。因此，引进、模仿、借鉴、消化、吸收，成为中国企业管理现代化进程在20世纪90年代的主要特色。参照《“九五”企业管理纲要》，不少企业结合自身实际，大胆探索，创造了许多企业管理的新方法，走上了管理创新之路。
1995年9月，党的十四届五中全会通过《关于制定国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标的建议》，提出实现奋斗目标的关键是实行两个具有全局意义的根本性转变，即经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，经济增长方式从粗放型向集约型转变；同时明确提出，要着眼于搞好国有经济，通过存量资产的流动和重组，对国有经济进行战略性重组。
通过贯彻《全民所有制工业企业法》、《全民所有制工业企业转换经营机制条例》和实施《“八五”企业管理现代化纲要》，开展“转机制、抓管理、练内功、增效益”活动，推进企业管理上水平，创造了一批管理创新成果，培养造就了一批素质较高的经营者。国有企业的活力明显增强，陆续形成了一批具有实力的企业集团，并初步显示出优势。
1996年1月，国务院发出《国务院批转国家经贸委、冶金部关于邯郸钢铁总厂管理经验调查报告的通知》（国发[1996]3号）。20世纪80年代末，由于国家宏观经济的影响，国民经济进行治理整顿，压缩基本建设，钢材市场疲软，售价一跌再跌，使邯钢这个全省知名的利税大户，1990年竟连续5个月出现亏损。在严峻的形势面前，他们没有“等、靠、要”，而是大胆冲破计划经济体制的束缚，主动地走向市场，在企业内部建立起“模拟市场核算，实行成本否决”的经营机制，即用模拟的办法，把市场机制引入企业内部管理，在保持现代工业企业专业化、科学分工协作、高度集中统一管理（即企业内部统一计划，统一采购，统一销售，银行只设一个账号，二级厂不独立对外，不具备法人资格）优势的前提下，抓住成本这个关键，依据价值规律，用“倒推”的办法，即从产品在市场上被消费者接受的价格开始，从后向前，通过和先进对比挖掘潜力，测算出逐道工序的目标成本，然后层层分解落实，直到每一个职工，通过成本这个市场信息的传递，把市场价格信息内申化，把市场对企业的压力变成对内部各个环节和每个职工的压力，促使他们按市场导向决定厂内生产的资源配置，使职工直接感受到市场经济的潮涨潮落，从而增强市场观念，关心市场，主动参与市场竞争。通过推行和不断完善市场核算机制，取得了显著的经济效益和社会效益。从1990年到1998年，邯钢钢产量由110万吨增加到344万吨，实现销售收入由10.2亿元提高到80.1亿元（含税），实现利税由2.1亿元增加到10亿元，其中利润由100万元增加到7亿元，走出了一条主要靠内涵挖潜，内部积累，实现国有资产迅速增值的良性发展道路。
3.第三阶段（进入21世纪以来）：企业改组改制、集约化管理、国际化与中国式管理的探索
这一时期，随着中国加入WTO，以及经济全球化、信息技术的飞速发展和知识经济时代的到来，一方面，跨国公司进入中国并得到了迅速发展，他们在中国实践西方现代先进管理理念和方法的同时，针对中国的环境特点实施了管理本土化；另一方面，中国企业在国际竞争国内化的同时也逐步走向世界，进行全球化经营与管理，在学习和借鉴西方先进管理方法的同时，探索具有中国特色的管理模式。我国企业管理开始进入学习、借鉴与自主创新并重的阶段。
一方面，我国企业对于国外先进的管理理念、方法、经验，继续保持着上一个10年的热情和虔诚的学习态度；另一方面，一批先进企业已不甘于亦步亦趋地照搬国外的做法，他们更多地关注自身的特点，关注中国企业独特的成长规律，关注中国国情的环境规定性。中国式的管理智慧在一些企业获得成功，有的还上升为创新成果。
为了及时总结提高和推广中国企业管理的成功经验，国务院企业管理指导委员会、国务院生产委员会于1990年开始建立全国企业管理现代化创新成果（国家级）审定、表彰制度。1998年之前的前五届成果为两年评一次，自1999年起，改为每年评一次。到2006年，共评审了14届。
纵观14届成果内容的变化和演进，可以明显地观察到中国企业在管理方面的进步轨迹。以第10、11、12、13、14届的成果看，内容广泛，选题重大，时代感强。除涉及传统的企业改组改制、治理结构等方面的内容外，更多的是企业在资源、市场、战略、组织、流程、科技等领域的管理创新，包括与世界同步的一些重要的管理话题，如绿色管理、诚信管理、精益管理、知识管理、风险管理、敏捷管理、供应链管理、反倾销管理、企业社会责任建设管理、投资者管理、企业内部控制与风险管理，等等，多数成果蕴涵了现代管理理念，以系统思考、整体优化、内外整合为指导思想，体现了我国一批先进企业的管理由粗放型向集约型的转变过程。
这些案例成果体现了当代中国企业管理发展的趋势，即：
（1）围绕企业做大做强，瞄准同行业国际一流，通过战略和资源重组，培育核心能力，进入世界先进水平。例如，宝钢集团的《打造世界级钢铁企业的重组整合》、上汽集团的《集团公司非核心业务重组与一体化外包管理》、沈阳黎明发动机公司的《军工企业“归核”发展战略及实施》、南车集团的《装备制造企业核心竞争力的培育与管理》等。2006年，中国石油化工集团公司、国家电网公司和中国石油天然气集团公司3家企业进入了世界前30强。中国企业已经成为世界500强的最大后备队。
（2）顺应当代人类文明的新进步以及市场经济体系的自我完善，竞争与合作相统一、各方利益相兼顾的新竞争观逐步替代传统的你死我活的竞争观。和谐发展成为指导企业健康成长的基本理念。和谐管理、协同管理、诚信管理、投资者关系管理等成为企业管理的重要主题。如上海移动的《提升企业价值创造力的协调管理》、昆明卷烟厂的《行业变革中的烟草企业协同管理》、天铁冶金的《实现企业和相关利益者和谐关系的诚信管理》、长江电力的《实现公司持续健康发展的投资者关系管理》等。
（3）在环境和资源约束下，体现人类文明和社会进步的企业社会责任管理、清洁生产、生态企业建设和企业的可持续发展战略等。如燕京啤酒的《以循环、降耗、增效为重点的清洁生产管理》、新汶矿业的《煤炭企业循环经济园区的建设》、草原兴发的《生态型农牧企业的建设与管理》等。
（4）积极参与国际分工，学会全球范围内的资源配置手段，寻找适合本企业“走出去”的恰当方式。如联想、海尔、万向、万丰奥特、中兴通讯、上海实业、东风汽车、华南轮胎、云南铜业等企业在国际化经营方面已经有良好表现和可资借鉴的经验。
（5）由于信息技术的普及和实用化，使得组织的扁平化、网络化、虚拟化成为可能，并推动企业的运营模式、交易方式产生重大改变，管理的边界、资源的配置由企业内部扩展到企业外部乃至全世界。我国一批先进企业在这方面进行了可喜的尝试。例如，招商银行的《信贷信息管理系统的建设》、长安集团的《以实现敏捷管理为目标的信息化建设》、上海大众的《用户链管理模式的创建与运作》、浙江移动的《移动信息化发展战略及其实施》、上海东昌西泰克的《现代物流一体化管理服务》、广东广电集团的《大型电网公司规范高效的物资集中化管理》等。
二、中国企业管理现代化的特点、成就与差距
1.中国企业管理现代化的特点
（1）管理创新与体制变革相结合。过去的20多年，我国企业的管理现代化进程与国有企业的市场化改革一直相伴相随。没有管理创新，技术创新、制度创新的成果难以巩固和发展；没有管理创新和制度创新，技术创新难以形成有效的机制，技术创新的成果难以很快转化为现实生产力。
（2）多层次管理方式并存。我国企业管理现代化水平不但从纵向的发展历史看“阶梯状”特性明显，即便是同一时期管理创新成果的水平，也呈现“阶梯状”分布。一些企业紧跟当代管理潮流，已经在知识管理、信息化管理、绿色管理方面有所建树；而同时，另一些企业在“传统”的管理领域做出了成绩，比如，国有企业改制、主辅分离、市场营销、品牌策略、质量管理、成本控制、岗位责任、薪酬设计、现场管理、安全管理、企业文化，等等，涉及这些“老话题”的管理成果数量占全部成果的一半以上。差异表明，我国企业的管理现代化进程与我国区域经济的梯级发展水平是一致的。
这种在同一个国家、同一个时间段内演绎两次转型的情况，今后还会长期存在。认识到这一点，对于我们掌握管理创新成果的标准、结构非常重要。一方面，我们要大力提倡具有知识经济时代特色和世界最新发展水平的管理创新，特别是对那些已经基本完成机制、体制改革并已积蓄了一定技术、资源优势的企业，要鼓励他们在学习国外先进管理经验的基础上自主创新，努力争取“自成一家”；另一方面，我们也要重视总结工业化时代企业管理在战略、组织、人才、营销等领域的基本规律和经验，以期指导更多的企业迈上管理新台阶；同时，我们还要关注已经创业并且还在大量涌现的千千万万私营企业、中小企业的成长规律和经验，管理成果的大家庭中应该有他们的必要席位。因此，管理成果的差异性现象、“几代同堂”现象，今后还会长期存在。
（3）具有一定的后发优势。与我国国民经济和社会发展的总体进程相一致，我国企业管理的现代化水平起点低、进步快，前期带有明显的“仿效”色彩，近期开始致力自主创新。总体看，走的是由“后发”到“争先”的路子。
（4）管理创新与技术创新交替进行。管理和技术的互动作用至少表现在两方面：技术创新的每一个环节都离不开管理；管理和技术的创新活动在企业的发展历程中，交替进行、循环提升。企业在其生命周期不同阶段，或者在同一阶段的不同背景下，所遇到的主要矛盾是不一样的，会遭遇“管理困惑”或“技术困惑”。企业成长过程中，技术进步总是向管理提出变革要求，管理通常以组织变革方式保证技术创新顺利实施，并巩固技术创新的成果。企业不断解决这两个“困惑”的过程，就是不断进步、做专做强、做大做强的过程。最近几年，涉及技术创新的管理成果越来越多了。这是我国企业在做专、做大的过程中快速成长的重要标志。但是一些企业不善于从管理科学的角度总结这些成果，只讲技术，不见管理，最后与管理成果无缘，这是很遗憾的。也有很多在技术创新方面很成功的企业，在管理创新方面也很成功，成果在管理学方面的科技含量很高，获得了技术、管理双丰收，也得到管理专家充分肯定。比如，陕鼓集团的《从产品制造商到系统集成和服务商转变的高端经营管理》、广州白云化工公司的《基于技术领先的竞争战略》，等等，都是非常优秀的通过技术创新诠释管理提升的成果。
2.中国企业管理现代化道路上所取得的主要成绩与差距
（1）企业自主创新能力。改革开放以来，我国企业的发展规模和科技创新能力取得了长足的进步，特别是涌现出了一批勇于自主创新的成功企业。他们中有的通过原始创新成果的产业化，占领了国际市场；有的坚持在吸收外国先进技术的基础上自主开发，打造自主品牌，跻身世界，占领市场。从自主品牌的培育看，改革开放以来，我国自主品牌建设取得了历史性突破，成就显著。全社会的品牌观念逐渐深入人心，我国自主品牌建设的基础性工作不断加强，品牌扶持的政策体系和工作机制初步建立，知名品牌影响力逐步扩大，自主品牌创新能力不断提高，海尔、联想等一批自主品牌走向世界。
但从总体上看，我国企业的自主创新能力还不强，多数企业尚未形成自己的核心技术能力，创新的组织机制也不完善。我国2万多家大中型企业中有研发机构的仅占25%，有研发活动的仅占30%。据统计，大中型企业的研究开发经费只占销售额的0.39%，即使高新技术企业也只占0.6%。这个比例还不到发达国家的1/10.所以，增强企业创新能力，确立企业在技术创新中的主体地位，是摆在我们面前的一项重要而紧迫的任务。
（2）人力资源管理水平。改革开放以来，我国企业的用人制度从计划经济时代的“档案、工资”式，转变为“人才流动，自主择业”式，逐步从单纯的人事管理向人力资源管理过渡。进入21世纪，人力资源管理观念逐步被广泛接受，国有企业普遍改变用人制度，重视员工招聘、培训，随着改革开放的深入，在理论研究的引导、管理教育的推动和外资机构的示范下，中国企业积极开展人力资源管理实践，在实践中理解、学习和创新，积累了很多经验、教训，不少企业形成了符合自身特点的独特管理模式。人力资源管理的实践为企业带来了一定的管理收益，这进一步助长了人力资源管理理论的研究和教育的发展，刺激了企业建设人力资源管理的积极性。
目前对于大多数国内企业而言，“人力资源管理”观念已经相对普及，但真正实现人力资源管理的企业还只是少数，绝大多数企业正处于管理模式的转变过程中。仍然存在着人力资源管理的理念落后、人力资源配置不合理、人力资源投资不足、激励机制不健全、缺乏有效的绩效考核机制、人力资源管理者素质亟待提高、人力资源管理环境亟须改进等问题。
（3）产品质量和能耗水平。改革开放以来，我国企业质量管理工作取得了很大进步。企业依靠技术进步，改善技术装备水平，加强管理，推行科学管理方法，为提高质量打下了一定的物质基础；通过加强规章制度和职业道德建设，普遍开展质量宣传教育，全民质量意识和职工素质有了较大提高；此外质量法律、法规不断完善，质量工作逐步走上法制轨道，促使企业提高质量的外部环境正在逐渐形成。近几年，我国产品质量水平不断提高，目前已有80%的产品纳入质量监督抽查范围。2006年国家质量监督检验检疫总局抽查了264类、14843家企业的17613种产品，合格率是77.4%，其中，大企业的合格率是90.7%，中型企业是81.4%，小企业是70.1%。
但是，目前我国产品质量的状况与经济发展要求和国际先进水平相比，仍有比较大的差距。主要表现在：一些原材料、基础元器件等产品质量不高，生产过程中不良品损失严重；一些工程质量达不到国家标准或规范要求，有的工程设计及设备选型不合理，施工质量不高，甚至存在结构隐患；服务质量波动较大，商品售后服务跟不上；不少企业质量管理水平不高，规章制度不健全，自我约束力不强；质量管理有效手段不足，法制建设有待进一步完善与加强。
（4）信息化普及程度。我国企业信息化建设取得显著成效，企业信息化正越来越成为企业增强活力与竞争力的推动力量，成为中国企业发展前进的新的驱动力。越是市场化程度、全球化程度高的行业和企业，越重视信息化带来的效益，信息化的带动作用也越明显。中国的企业信息化建设已经从简单应用发展到复杂应用，从战术层面发展到战略层面、从管理驱动发展到市场驱动，从技术推动发展到变革推动。
在天极数据调查中心2006年所做的《企业信息化市场调查分析报告》中，在所调查的各行业的企业与单位中，有24%的企业仍然没有专门的IT服务部门，而在有专职部门的占76%的企业中，有5人以上的专职IT服务部门的占到了40%。在这些企业中，设立了专门的信息服务公司的更是占到了近11%的份额。37%的企业认为自身已经具备了比较完善的IT服务管理流程与制度基础。一半以上的用户所在企业，PC拥有率都在40%以上，其中大于80%PC拥有率的企业占到了25%，PC普及程度很高；小于10%PC拥有率的企业仅占17%。受调查企业都具备了一定的PC硬件环境。受调查的企业中仅有7%仍未建立并使用内部局域网，部分建立了内部局域网的用户占到了34%，58%的企业全部建立了内部局域网。20%的企业将全部业务建立在内网的基础上。调查用户中，有46%的用户所在企业全部联网，有超过1/3的用户所在企业可以部分联网，企业互联网普及率还是较高的。
但从总体上来看，企业的信息化水平与企业做强做大、具备国际竞争力的要求相比仍存在较大差距，整个企业综合管理信息系统建设、信息系统安全等方面还存在问题，信息化高水平人才缺乏，这些问题制约了企业管理水平的提高、企业经营效益的改善以及市场竞争能力的增强。
（5）企业的国际化经营与管理。从20世纪80年代开始的技术引进和现代管理手段和方法的引进，到引进外资和产品出口，再到跨国公司大规模地进入中国和中国企业的海外上市和海外并购，中国企业国际化已经走过了20多年。尤其是进入21世纪，随着我国加入WTO，国内市场的进一步开放和中国综合国力和中国企业实力的增强，中国企业国际化经营与管理的水平进一步提高。
对于中国企业来说，积极开展国际化经营是必然选择，也是企业提升国际竞争力的必然途径。中国企业的全球化经营，初期较多的是在考虑低端或稳定的技术策略和全球化生产策略，前者比较适合于“华为”、“珠江钢琴”等具有一定技术含量和品牌优势的企业，而全球化生产策略则适用于较多中国现有的出口型制造商，如“美的”、“格兰仕”以及其他大量的外向型企业。目前，这些企业已经完成了“出口策略”阶段，向“国际化策略”发展，即从单纯的出口向国际营销过渡，从而形成企业自己规划和控制的销售渠道，品牌推广，特别是市场信息管理和相应的研发策略。
从资本市场看，1993年7月15日，青岛啤酒股份有限公司在香港联合交易所的上市拉开了我国企业境外上市的序幕。到2006年底，以ADR方式在美国上市的中国企业有76家（纽约银行网站），在香港联合交易所主板上市的企业（H股）有89家，市值达到27250亿港元，在香港联合交易所创业板上市的企业（H股）有45家，市值大约为140亿港元。据中国证监会统计，1993年至2006年9月，境外上市外资股在境外共筹资729.72亿美元。2006年10月27日，中国工商银行股份有限公司开创性地实现了A股和H股的同步、同价上市，并以191亿美元的筹集额创下了全球最大IPO的纪录。
从国外市场销售收入占全部市场销售收入比率、国外市场覆盖率、国外市场渗透率、生产国际化程度、发达国家市场覆盖率、国际化人才储备、技术国际化程度、国际化资金管理能力、国际化资产指标和国际化市场服务能力等看，企业国际化进程才刚起步，国际化的成熟程度还不高，还有很大的成长空间。
三、中国企业管理现代化的启示
回顾改革30年来我国企业管理现代化的实践，可以获得如下启示：
1.中国企业管理现代化适应了国家经济体制变革、经济发展和社会进步的要求
企业管理现代化是适应社会现代化进程而产生并发展起来的。中国企业管理现代化是中国社会现代化的一个重要方面，改革开放30年来，中国企业管理发展的历程深刻体现了中国社会转型、体制变革、经济发展和社会进步的成就。中国企业的管理与改革相互影响，每一时期企业管理的主要内容都适应环境的发展，体现出不同的特色和重点。从政府主导向企业主导、从被动引进到主动学习、从简单模仿到自主创新，逐步摆脱家长制作风，完善企业治理结构，学习和应用现代管理方法，以及社会责任和人本管理思想的树立，体现了我国企业管理的不断进步。
2.加强管理、勇于创新，不断提高管理水平才能把企业做强做大，提升国际竞争力
改革开放30年，我国企业“技术落后、管理更落后”的状况并没有从根本上改变。新时期，在经济全球化、市场化、信息化的大背景下，我国企业面临着更为严峻的挑战。从企业外部看，世界经济发展的不确定性因素增加，经济民族主义和贸易保护主义抬头，能源和原材料价格不断上涨，国际竞争日趋激烈，国内市场竞争国际化趋势日益明显，产业升级十分迫切，劳动力成本逐渐上升，人口红利逐渐枯竭等。从企业内部看，公司治理不够完善，现代企业制度建设还需继续推进；企业核心竞争能力不强，创新驱动尚未得到普遍重视；不少企业基础管理仍然薄弱，规章制度执行不严；参与全球合作与竞争缺乏经验，国际化经营能力有待提高；社会责任意识有待加强等。中国企业只有加强管理、勇于创新，不断提高管理水平，才能真正把企业做强做大，提升自己的国际竞争力。
3.不断学习，努力创新，积极探索中国式企业管理的道路，仍是21世纪中国企业面临的重大课题
管理是与工业化进程相联系的，管理科学本身也是随着科学技术的进步而进步。所以，一个国家工业化程度的高低直接关系到其管理水平的高低。中国是个处在工业化中期阶段的发展中国家，还是一个从计划经济向市场经济转型的国家，受制度、文化和工业化程度的影响，中国的企业管理不能不特别地具有复杂性。适合自己的管理才是最有效，也是最有生命力的管理。进入21世纪，中国企业意识到，身处全球化的浪潮中，面对西方发达国家在企业管理领域的成功经验，不能单纯地模仿和“克隆”，而是要进行有效地甄别和判断，在学习和消化西方先进的管理经验和管理智慧的基础上，进行反思和创造性的转化，将外来因素本土化，并最终根据自己的实际，探讨中国式管理，实现中国企业的管理创新。否则简单移植，将会由于缺乏制度基础、市场规则条件、社会化协作程度以及员工教育素质而事倍功半。因此，如何从中国的实际出发，制定符合国际通行规则又具有中国特色的管理创新战略和策略，具体地解决中国的实际问题，构建中国特色的管理创新模式仍是21世纪中国企业所面临的重大课题。
专栏37—1
大庆管理：在土洋结合中创新
创新意味着超越，管理创新是企业成长、经济发展和社会进步的动力源泉。大庆曾经是中国工业的一面旗帜，在中国企业管理发展史上写下了光辉的一页。改革开放以来，大庆在继承优良传统的同时，有选择地学习和运用了国外一些先进的管理理念和方法，较好地处理了传统的继承和发展的关系，使大庆经验得以在市场导向的改革和资源枯竭的环境中得以发扬光大，走出一条大庆式原生态管理创新之路。其中，贯穿中国特色的财务管理，是大庆油田管理创新中十分闪光的一笔。
1.具有中国特色的企业文化贯穿于财务管理全过程
大庆的企业文化充分体现着中国集体主义的价值观，而西方大公司的文化形成过程中更多体现的是共同利益的诱导，甚至是个人利益高于集体利益。大庆油田建设的开始带有强烈的时代烙印，这种烙印成为形成大庆企业文化的基础，即集体优先、个人在奉献中成为英雄、英雄引导着人们为了集体而奉献。这样一种文化氛围在相当程度上降低了大庆财务管理的难度，大庆油田逐步向财务集中管理的转变虽然给许多单位和个人的既有利益造成一定的冲击，但在这样的文化背景下，个人利益让位于集体利益相对而言是较容易被接受的。追求目标的崇高和严格的行为要求使得财务管理规范和程序能够得到较好的执行，财务管理效率得到提高。
2.分中有合和总会计师委派管理相结合的财务管理模式
分中有合的财务管理模式适应了中国改革过程中国有企业尤其是大型国有企业渐进式改革的需要。由于改革以来企业集团内部具有过度分权的特征，财务管理主体（局财务部门的管理者）与管理对象（所属单位财务部门的管理者，主要指财务负责人）分别属于两个不同利益的主体，虽然在业务管理上存在着上下级关系，但在组织上缺乏内在的有机联系，这会加大管理局对下属单位财务管理和控制的难度，而财务负责人的切身利益与其所在单位利益紧密联系，在利益的驱动下，其财务管理行为必将向着各自的利益主体倾斜，这将影响到整个企业发展战略的实施和资源的有效利用。为解决这一问题，大庆油田实行了总会计师委派管理的方式，以解决财务管理上下级之间可能出现的脱节的情况。
3.相对集中、所属单位财务权限分类管理的财务体制
目前，大庆石油管理局适合采用相对集中，以集权为主、分权为辅的财务体制。集中的财务管理有利于提高集团管理层与子公司管理层信息对称程度、提高整个集团资源的使用效率，降低子公司单笔业务可能给企业集团带来的风险。同时，从企业经营实际出发，对所属单位按行业性质和在管理局所处的地位、作用进行归类，对不同类型的单位，采取集权程度不同的财务管理体制，主要有高度集权的财务管理模式、集权为主适当分权的财务管理模式和相对分权的财务管理模式。这种分类管理的体制较好地处理了母公司对分公司、子公司的财务权限，充分考虑了所属单位的性质和特点，避免了“一刀切”，较好地适应了管理局总体发展战略的要求。
4.组织完善、实施程序科学、与经济责任制有机结合的全面预算管理
为保证预算的权威性，从组织上保证预算的整体实施，大庆石油管理局建立了由主要领导及各专业主管领导组成的预算委员会。管理局下属各二级单位根据公司的有关规定设立相应的组织机构，由管理局赋予相应的权限和职责，以确保管理局整体目标与局部目标的协调统一。在实施上，按“谁花钱，谁编预算；谁控制，谁负责”的原则逐级编制上报，保证了预算编制和实施过程中各个层次、各个环节都始终围绕着公司生产经营目标而展开。
5.高效集中的资金管理与会计集中核算体系
在资金管理上，大庆油田通过实行货币资金收支两条线管理、柜台前移、强化对主要单位资金的监督管理、建立全方位的资金预算管理模式、对现金流转尤其是现金流出的主要风险进行预防和控制等方法将各单位货币资金全部集中到资金结算中心账户，实行统一调度，减少资金在各单位的沉淀，降低资金成本，收到了显著的效果。现金流是企业生产经营的“血脉”，在现金流管理上，大庆油田通过加大资金清收力度、规范资金使用行为和现金流预算、核算与分析确保了资金周转的顺畅。
大庆油田将会计集中核算模式确定为三种：会计账务集中模式、资金集中模式和代理记账模式。这种核算模式取消了各分公司账套，实现“一个账套、一个会计实体、一个系统”。实行会计集中核算能够促使企业在激烈的市场竞争中，加快财务信息处理速度，提高财务信息质量和管理水平，在授权范围内实现会计信息资源的共享。
6.基于“岗位责任制”和“三基”工作的严格、有效的企业内部控制体系
大庆油田风险管理的着眼点是企业发展战略，而不是把内部控制仅仅局限于财务信息披露的真实、有效和及时。按照全面风险管理的总体思路，结合油田自身的发展历史传统，大庆油田在内部控制体系建设过程中，引入了很多新概念、新理论、新思想，逐步形成了一套具有自身特点的做法。在组织体系上，贯彻了“两级管理，三级控制”的思路，采取了“端到端”的业务流程描述模式，“在风险发生地实现有效的风险控制”，解决了复杂管理模式下实现控制设计有效的难题；在工作方式上，油田公司内控项目组确定了全员参与体系文件编制的工作方式，即不论是总部各部室涉及的流程和控制，还是所属单位控制活动，均由各部门、各单位的本岗位人员自行编制完成；在执行贯彻上，通过全方位、多媒介、立体化的培训和宣传工作，加强了员工对内控的了解，各级管理人员在工作中形成了重程序、重证据的浓厚氛围，将制度约束的强制行为逐步变为自觉行为。
7.以“岗位责任制”和“三基”工作为基点的卓越的成本管理
大庆油田卓越的成本管理贯彻了“自觉从严、好字当头”的原则，成本管理贯穿生产和研发的全过程，以“岗位责任制”和“三基”工作为基础始终如一的成本管理工作，取得了丰富的经验。在勘探和开发上，实现了勘探开发一体化；在管理模式上，实现从垂直管理到扁平管理的转变；在企业集团内部所属单位之间实行模拟市场的内部利润核算。这一方式提高了下属公司的市场观念和资源的使用效率。
8.企业目标与社会责任有机结合的财务管理目标
既要考虑企业财富最大化目标，还要兼顾企业的社会责任，大庆油田在财务管理工作中把两者成功地结合了起来。承担社会责任，适当的资金投入虽然不像直接投资那样具有明显回报，但有利于改善企业发展的“软环境”，为企业的长期发展创造有利条件。大庆石油管理局在财务管理上有效统筹了企业目标和社会责任，出资数亿元启动实施了激励工程、民心工程、再就业工程、叶落归根工程、帮扶工程等行动，使职工群众增强了对企业的认同感和归属感。
资料来源：《经济参考报》，2007年2月26日杜莹芬文。
