《孙子兵法》要求用兵者在用兵的任何地点、任何时间、任何方面，都要以“察”为先。所以，在用兵作战的问题上，孙子反复提出“察”的问题，有时甚至要求“谨察复索”，同时他还指出要通过“策”、“作”、“形”、“角”，来保证“动举不迷”，达到“胜道预知”。通过这些，孙子实际上告诉我们，凡事都应预先掌握情况，深入分析环境形势和发展走向，充分了解事物的发展规律，以便全面规划未来的发展。同时，孙子还要求，必须掌握权衡得失和灵机处置的方法，处理好预测和计划、发现机遇和把握机遇的关系问题，有条不紊地推进事物的发展。
第一节“谨察复索”与“动举不迷”
孙子的整个用兵谋略有一个突出的特点，就是“谨慎”，这一点是毫无疑义的。正是因为在用兵谋略的一切问题上孙子都异常“谨慎”，因此他在《孙子兵法》的不同篇章中才多次提出“察”的问题。如，对于是否用兵，孙子要求进行“慎察”，因为，这是死生之地、存亡之道；谋略用兵之计，孙子要求进行“细察”，必须经五事、校七计、索其情、细庙算；对于用兵过程中可能出现的将军之过、用兵之灾，孙子要求必须认真“明察”；对于运动中遇到险阻、潢井、葭苇、山林、翳荟等情况，孙子要求必须进行反复“观察”；对于敌军的各种动静，孙子要求必须仔细进行“侦察”；对于不同地形的情况和可运用的不同战法，孙子要求必须经过“勘察”；对于战争中可能出现的种种失误，孙子要求必须有所“察觉”；对于九地之变，屈伸之利，人情之理，孙子要求必须时时进行“考察”，等等。归纳起来看，孙子提出的“察”，就是要求“察”实情、“索”真情。总的来说，包含两个方面的意思：一方面是，仔细观察、深入调查、充分了解、分析研究；另一方面是，明察实情、探索本质、把握规律、掌握法则。孙子在用兵作战的问题上之所以如此重视“察”，原因主要在于孙子认为只有在查证实情、明了真情的基础上，才能准确预测战争的走向，才不至于使行动发生迷茫，才能找到应对敌人的正确方法。
在用兵作战的过程中，面对敌人，为了查证实情、明了真情，孙子提出了“策”、“作”、“形”、“角”的“察”索方法。孙子说：“故策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。”“策”是指策度、策算；“作”是指动作、挑动；“理”是指规律；“角”是指较量。孙子说的这段话，主要是为了指出：用兵打仗为了查证和了解敌情，必须注意做到通过认真的策度、仔细的分析、具体的测算，力求详尽了解对手所使用的计谋和策略的得与失；通过组织徉动、利诱等用兵诈术，争取具体把握对手平时的活动以及战时行动的习惯和规律；通过远、近、真、假等各种示形，尽量全面了解对手本身所具有的优势及其薄弱环节；通过小规模的、试探性的直接较量，设法深入了解并掌握对手力量强的地方和最弱的地方。孙子认为，只要通过“策、作、形、角”，知道了对手计谋和策略的得与失、掌握了对手平时和战时的活动规律、了解了对手的优势和薄弱环节、明确了对手具体力量的强弱之处等这些情况，那么，就基本上知道了自己该怎样去策划有针对性的行动，这样，战时的行动才不会发生迷茫。所谓不会发生迷茫，就是说行动的目的性和针对性等都清清楚楚，行动的条件性和时空性都已经具备，行动的方向与路径也具有正确性和可行性，整个行动的准备和开展都有条不紊。在这样的情况下，作战的行动才不会失去目标，行动起来才不会糊里糊涂，整个行动也不会陷入误区。
孙子针对了解对手情况的问题，提出“策”、“作”、“形”、“角”的“察”索方法，其目的就是为了保证自己的行动不会发生迷茫。为了保证自己的行动不会发生迷茫，孙子提出的“察”索方法其实还要求“知己知彼”、“知天知地”，即在有自知之明的前提下，全面地了解对手的情况和作战环境；在全面地了解对手的基础上，还必须有自知之明，并且要了解具体的作战环境和有利的形势。为此，孙子还特意说明：“知吾卒之可以击，而不知敌之不可击，胜之半也；知敌之可击，而不知吾卒之不可击，胜之半也；知敌之可击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，胜之半也。故知兵者，动而不迷，举而不穷。”“动”是指行动、动作；“迷”是指迷茫、迷误；“举”是指举措、举动；“穷”是指穷尽、用尽。孙子要告诉人们，只知道自己的军队目前已经准备妥当了并可以进攻，而不了解敌军在目前条件下还不可以攻击，在这种情况下只有一半取胜的可能性；反过来说，只知道敌军目前可以攻击，但不知道自己的军队目前还不具备进攻的条件，在这种情况下也只有一半取胜的可能性；即使知道敌军目前可以攻击，也知道自己的军队目前已经具备了向敌军进攻的条件和力量，但是不了解目前我军所处的地形还不宜向敌军发起进攻，在这种情况下仍然也只有一半取胜的可能性。所以，从上述情况来看，真正懂得用兵作战的人，拟采取的军事行动总是建立在“知己知彼”、“知天知地”的基础之上，他们对各方面的情况都保持着非常清醒的认识，所以，他们在作战中不至于产生迷惑，而且他们根据情况所采用的应对举措总是千变万化的。那么，为什么他们在实战战场上能够做到“动而不迷，举而不穷”呢？因为，他们早就已经通过“策”、“作”、“形”、“角”等方法，清楚地了解到了各方面的实情和真情。
《孙子兵法》关于“谨察复索”与“动举不迷”的思想和要求，给预测管理提供的有益启示，就在于：
第一，凡事都应预先掌握情况，了解事物的发展规律，注意处理好预测和计划的关系问题。孙子在其兵法中所说的“动而不迷”，实际上对一切实践者提出了一个要求，那就是实践者对实践中的一切行动都应该是清楚明白的，这样才能保证实践行动有条不紊地展开。实践者对自己的实践行动不应该是糊涂迷茫的，其实践行动不应该是脚踩西瓜皮（滑到哪儿算哪儿）的。这也就告诉我们，实践中所开展的工作必须要有计划性（包括长期目标、中期规划和年度计划），只有这样，才能使每一项工作都能够清楚明白，并有计划、有步骤、有秩序地展开，最后按照计划的要求达到预期的目标。计划一般是根据目标来拟订的，目标是准备在未来能够实现的具有合理性的东西。恩格斯在《费尔巴哈论》中说，黑格尔曾经说过，现存的不一定是合理的，但合理的必定是现实的。也就是说，现存的东西丧失了存在的规律性，它必然走向衰亡；现在还没有实现但合乎规律性的东西，将来一定会成为实现了的现实的东西。这实际上也就提示了，合乎规律的目标在没有实现之前，只要是合乎规律的，就是可以预期的。为了建立合理的即合乎规律的、可以预期的目标，必须加强事前预测。预测对我们的工作来说，具有两个方面的意义：一方面，根据事物发展的规律，预见到事物发展过程中可能产生的变化，从而提前拟订应对措施和预案，以便将来产生变化的时候，能够适应变化，不受或少受负面影响；另一方面，根据事物发展的规律，预见事情发展的形势和走势，保证工作的目的性和针对性，保证在工作时不会产生迷误。因此，要做到“动而不迷”，就要重视预测，设法提高预测水平，超前认识可能出现的各种变化，从而在事物的发展过程中，牢牢掌握主动权。
第二，充分了解各种现实情况，分析发展的形势和走向，注意处理好发现机遇和把握机遇的关系问题。一切事物的成功，除了有自身的基础和天赋之外，还要有机遇。机遇既是客体存在的时机，又是主体有意识的选择，只有在客体时机存在和主体选择一致的情况下才能合成。机遇是事物发展必然性在一定条件下的表现，机遇由于与一定的特殊条件相联系，因此，机遇总是偶然的，它受时间和条件的制约。在一定的时间和条件范围内，如果能够发现并且选择了它，才能够成为机遇。发现了机遇，还要能够把握机遇。所谓把握机遇，就是在机遇出现的时候，能够采取应该采取的正确行动。这就是平常所说的，把握机遇才能获得成功。从这个意义上讲，“机遇面前人人平等”，“机遇总是留给有准备的人的”。孙子在其兵法中所说的“举而不穷”，就包含着一种发现机遇、把握机遇的机遇观。因为，机遇意味着对举措的重新抉择。胡锦涛总书记曾经深刻地指出：“能不能抓住机遇，加快发展，是一个国家能不能赢得主动、赢得优势、赢得胜利的关键所在。在历史发展的关键时期，把握住了机遇，落后的国家和民族就有可能实现超越式发展，成为时代发展的弄潮儿；而丧失了机遇，原本强盛的国家和民族也会不进则退，成为时代发展的落伍者。”这也就是说，能否把握住重大机遇，对于一个国家、一个民族、一个事业有着兴衰更替、命运转折的重大意义。这种机遇观，要求我们必须注意主动把本单位的实际情况放到新的背景下去重新考察、重新审视，争取及时在客观的发展中找准对接点、找准有利时机，并积极地、有针对性地采取措施、创造条件，适时地推进事物的发展。只有在机遇面前争取主动，才能把发展的命运牢牢地掌握在自己的手中，这是发展过程中的不变法则。
第二节“君患于军”与“胜道预知”
孙子在其兵法中认为，用兵作战要特别注意在战场上争取主动，把命运掌握在自己的手中。要想在战场上争取主动、把命运掌握在自己手中，还必须预先知道怎样才能取胜这个重要问题。关于怎样才能取胜的问题，孙子比较注意强调两点：其一，从实际情况出发，防止乱指挥、瞎指挥；其二，必须预先知道取胜的规律和法则。
关于战场上从实际出发，防止乱指挥、瞎指挥的问题。孙子告诉用兵者们：“凡用兵之法，将受命于君”，但又要知道“涂有所不由；军有所不击；城有所不攻；地有所不争；君命有所不授。”“涂”是指道路、路途；“由”是指由此通过、经过。孙子上面说这些话，意思是告诉用兵者们：一般用兵作战的法则，是将军领受国君的命令或指示去做各种准备打仗的事情，直至进入战场实战。但是，在进入战场实战的过程中，将军又要明确自己必须要善于处理各种特殊的情况，比如，有的道路不能轻易去通过，有的敌军不能轻易去攻打，有的城池不能轻易去攻取，有的地方不能轻易去争夺，有时候国君命令不能盲目地照办。孙子为什么要强调这些呢？因为，在进入战场进行实战的过程中，会碰到错综复杂、多样变化的各种现实情况。在这种情况下，作战需要的主要是领军作战的将军能够直面现实、冷静分析、变通应敌，而不是一味地照抄照搬、盲目地听从不了解实际情况的命令或指示。从这个意义上讲，即使是君命，由于在某些方面并不符合实际情况，那就不能盲目地接受或照办。因为，盲目地接受不符合实际情况的君命，完全按照君命中不符合实际情况的指示照办，不仅不可能取得胜利，而且还会遭到失败。所以，孙子提醒人们注意，即使是君命，也可能会出现乱指挥或瞎指挥的情况，对此，领军作战的将领一定要注意分析。关于君命出现乱指挥、瞎指挥的问题，孙子指出：“君之所以患于军者三：不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军。不知三军之事而同三军之政，则军士惑矣；不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣；三军既惑且疑，则诸侯之难至矣，是谓乱军引胜。”“患”是指忧患、不利；“谓”是指让，也可以引申为命令；“縻”是指羁縻、束缚；“政”是指政务、权力；“惑”是指困惑、迷惑；“权”是指权变、机动；“疑”是指疑虑、怀疑；“难”是指危难、灾难；“引”是指招致。孙子这段话的意思是，国君也会做出对军队作战不利的事情，这种情况主要有三点：其一，不了解军队不可以前进，却硬要命令军队前进；不了解军队不可以后退，却硬要命令军队后退。这样必然会极大地束缚战场上军队的自主行动。其二，不了解军队的内部情况和具体事情，却要总揽军队的政务事项，这样必然会使将士们产生困惑；不懂得军队作战的权变与灵机处置方法的根本要求，却要对军队进行总体指挥，这也必然会使将士们产生疑虑。这样做是自己扰乱军心。其三，将士们既困惑又疑虑，就会致使人心涣散、军心动摇，这时候别人就会乘机前来进犯，这说明灾难就会到来。因为这招引了敌军乘乱取胜。所以，用兵作战要强调“君命有所不授”，这其中还包含着一个要求，那就是领军作战的将军自己必须预先知道取胜的规律和法则。
预知取胜的规律和法则到底有哪些呢？孙子指出：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。”“识”是指了解、知道、懂得；“欲”是指欲望、意愿；“虞”是指料想，也可以引申为准备；“御”是指驾御，也可以引申为牵制、掣肘。孙子在告诉用兵者们，有五种情况可以预先知道胜：第一，知道在什么情况下能作战，在什么情况下不能作战的，能取得胜利；第二，懂得怎样用众多的兵力作战，也懂得怎样用少量的兵力作战，能取得胜利；第三，全军上下，意愿统一、同心同德，能取得胜利；第四，以我方的有准备去打击敌方的无准备之处，能取得胜利；第五，将帅有智慧和才能，而上级又不乱指挥，能取得胜利。总之，知道如何处置具体战况、能够掌握兵力配置进行作战、战时能使上下团结一致同心同德、平时注意加强备战并了解敌人的薄弱环节、作战的权限清楚并指挥正确，就能最终取得胜利。有关这一点，孙子强调：“此五者，知胜之道也。”知道用这五条去对比双方并看待战事的发展，就是运用了预知胜利的方法。
《孙子兵法》关于“君患于军”与“胜道预知”的思想和要求，给规划管理提供的有益启示，就在于：
第一，在错综复杂的条件下，着眼实际中存在的各种情况，规划未来的发展是非常必要的，也是十分重要的。人类社会的发展与自然界自身的发展是有所不同的。自然界本身的发展可以没有人的力量参与其中，因为，自然界可以依靠自身各种因素之间的自发力量相互作用获得盲目发展。社会发展则不同，社会发展始终有人的自觉意识和人的自觉力量参与其中。离开了人的自觉意识和人的自觉力量，社会就不可能发展。社会发展中，人的自觉意识和人的自觉力量的表现，首先就是认识规律、把握规律、按照规律的要求去进行实践，从而推进事物的发展。而认识规律、把握规律、按照规律的要求去实践并推进事物的发展，又集中表现在对发展的规划上。规划就是对未来发展的谋划或计划，它要求在认识和遵循事物发展规律的基础上，从实际出发，按照发展的趋势科学地预测未来，并且绘制出发展的方向和蓝图，事先做好工作的总体安排和具体部署。有了发展规划的具体蓝图和安排部署，推进发展就有了总的自觉意图，这样人们就可以在规划蓝图和部署的指导下，有目的、有计划、有步骤、有秩序地开展各项具体工作，避免不必要的损耗和浪费，并且逐步地、稳定地、一步一个台阶地推进社会中一切事业的持续发展。也就是说，有了科学的规划，社会的发展才不再是盲目的，才能如孙子所说的“预知胜道”。因此，要想很好地推进事业的持续发展，在发展过程中少走弯路，在发展建设中避免重复和浪费，有条不紊地进行各方面建设，就必须切实抓好现实发展的规划管理，认真周密地谋划好未来的发展，全面细致地制定好发展的规划，从而推进事业的可持续发展。
第二，在错综复杂的条件下，分析变化多样的现实情况，掌握权衡得失和灵机处置的方法，也是十分重要的。众所周知，物质世界在本质上是统一的，但在具体形式上是多样的；一类事物在本质上是统一的，但一类事物中单个事物的表现是多样的。“一”和“多”始终是存在着的事物的两个方面：一方面，事物总有统一的本质，某类事物不可能脱离自己的“类本质”而单独存在；另一方面，在“类本质”基础上的事物具体形式和表现又是多样的，因为事物存在的具体条件和具体联系总是各不相同的。所以，现实中的一类事物，本质同一但现象多样，规律相同但情况各异。在实践中，认识和把握了事物发展中一般的本质或规律，有助于形成工作的一般指导原则和方针；在一般工作原则和方针的指导下，直接接触并了解了事物发展中多样的现象或情况，则有助于找出解决具体问题的具体方法。因此，管理者或领导者在自己的实践工作中要防止“君患于军”的乱指挥或瞎指挥，就要在认识上深刻把握“一般和个别”、“普遍和特殊”、“统一和多样”的关系，在行为上切实尊重实际存在的情况，正视工作所面临的现实，根据实际来权衡利弊、掌握权变、稳定大局、促进发展。同时，要注意充分调动下属的工作积极性，鼓励根据工作全局的要求，面对现实既要具体情况具体分析，又要形成解决问题的实际举措，鼓励创造性地开展工作。这才是一个领导者和管理者所应该具有的明胜之道和工作方法。
第三节 关于重视预测与整体规划的案例
企业发展不能没有战略方向、业务策略和职能定位
企业发展不能缺少发展预测、远景规划和具体步骤
一、某电力企业制定战略规划的过程
某企业是我国国内比较大的热电联产发电企业，也是其所在城市工业用电、居民用电和城市供热的主要供电来源。50多年来，该企业为其所在城市工业和经济社会的发展做出了极大的贡献。改革开放以后，国家电力体制也渐渐发生了重大变化，电力行业根据实行“厂网分开、竞价上网”的原则，发电企业被推向了市场，从而改变了原来电力系统的垄断状态。在这种状态下，国内发电企业原来的宏观环境也发生了深刻的变化。发电企业一方面要面对新的市场环境和市场规则；另一方面要面对需求的不断增长、原料的日益紧张、投资的不断加快，以及同行业企业在竞争中快速发展的形势。因此，公司必然要重新思考企业未来的发展问题。
作为热电联产发电企业，公司该怎样思考企业的未来发展呢？猎人和牝鹿的故事给了决策层一个重要的启发。故事的大致意思是：某猎人紧紧地追赶一头牝鹿，牝鹿为了活命而盲目地乱跑，猛然它看见一个山洞，就慌慌忙忙跑进去避难。但是它不知道，这个洞居然是个狮子洞。狮子藏在洞的角落里，等鹿完全跑了进来，就猛扑上去咬死了它。牝鹿临死前说：“我太倒霉了，刚逃离了猎人的追杀，马上就落入了狮子的口中。”若是在平时，牝鹿来到狮子的洞穴前，肯定会有警觉，它不会轻易地进入情况不明的洞穴。但是在猎人的追赶下，牝鹿为了活命慌不择路，从而失去了平时的冷静，它在没有做出判断的情况下跑进了狮子洞，结果陷入了无法生还的绝境。这种“才出狼群，又入虎穴”的情况，告诉企业决策层一个道理：企业在竞争中寻求发展，如果失去冷静分析，决策的判断力就会随之降低。因此，要想在竞争中平安运行、健康发展，就必须清醒地预见事物发展的趋势，进而正确地决定自己的行为。这个道理也使企业的决策层明白了，鼠目寸光看见的是眼前利益，近视产生的动作只能是短期行为，只有高瞻远瞩才能预见未来，把眼光放长远一点，能使企业获得长远的发展和利益。因此，公司考虑企业的未来发展问题，最重要的是对本发电企业的未来发展进行战略谋略和战略规划。
在制定战略规划的过程中，公司首先成立了企业规划办公室，规划办经过大量的访谈、问卷调查和信息收集，广泛深入地了解了国内发电企业普遍面临的环境，逐步全面认识了发电企业目前的状况和存在的问题。在此基础上，公司的企业规划办公室提出，制定战略规划必须了解和认清电力供应本身的特殊性和本发电企业存在的主要问题。
首先，电力供应本身具有特殊性。其特殊性主要表现在电力产品、电力行业和电力市场上。第一，电力产品的能源性。电力产品属于能源性产品，同时它又是无形产品，不存在品质差异，而且电力产品本身具有不可储存性。第二，电力行业的政策性。电力行业与其他行业不同，它属于国家能源，与国民经济的发展息息相关，因此具有很强的政策敏感性。第三，电力市场的区域性。国内发电企业的市场，目前主要限制在企业所在的经济区域。
其次，本发电企业存在的主要问题。这些问题主要表现在企业定位、管理模式、思想观念和业务发展等四个方面：第一，企业需要重新定位。电力体制改革后，发电企业所面临的外部环境已经发生了重大变化，同时，社会发展要求电力工业必须以一定的速度发展到一定的规模，另外，受资源和环保因素的制约，发展电力工业还必须进行深入的技术改造，在这种情形下发电企业急需重新进行定位。第二，企业管理模式转变。电力行业虽然基本上属于垄断行，但是，在改革开放以后，电力生产行业引入了市场机制，从而大大加强了企业之间的竞争，这种外部环境的变化要求发电企业必须从原来的计划管理模式转变为经营管理模式。第三，思想观念必须转变。在改革的进程中，陈旧的思想观念已成为变革时期的突出问题，必须进一步解放思想，加强市场意识、竞争意识、创新意识和经营意识，使企业的思想观念适应市场经济的要求。第四，理顺业务发展。必须想方设法使企业各项业务发展的方向和界限更加清晰，努力克服和避免关联交易，形成完整的企业形态。
在明确上述特点和问题后，该发电企业制定战略规划的重点分析，逐步集中到企业的战略发展方向上：第一，重点分析本发电企业的内部环境和外部环境，明确面临的机遇和挑战，弄清发展的内部资源和能力，确定发展的核心竞争力。第二，进一步明确企业的发展定位、方向和目标，阐明本企业的使命和宗旨，绘制发展的远景蓝图。第三，制定企业五年发展战略，全面规划业务单元发展策略和与之相适应的职能策略。
在重点分析的基础上，进一步从全局上深入分析企业的外部环境和内部环境，以便形成企业的总体发展思路。一方面，深入分析企业外部环境。看到除了宏观环境分析之外，还应包括外部生存环境分析和外部行业环境分析两个部分：外部生存环境包括集团公司战略和市场，外部行业环境包括行业环境和行业改革趋势。经过分析，得出结论：第一，国民经济发展的经济、政策、技术、社会文化环境有利于电力行业发展，允许企业加大投资，扩大规模。第二，预计在未来电力需求的高速增长趋势将有所减缓，电力供需趋于基本平衡，在一定的时间内发电企业更需要解决速度和质量的问题。第三，发电企业的运行管理模式，必须以市场为导向，以效益为中心来面向市场竞争，否则将失去发展机会。另一方面，深入分析企业内部环境。看到内部环境还应包括内部资源、能力、行业成功因素对比和业务分析。经过分析，得出结论：第一，电力行业关键的成功因素在于产品成本、生产能力和技术。第二，本企业的综合实力水平，与市场资料的综合对比，说明目前电力生产供不应求，增加供应、扩大装机容量和生产能力，是竞争中保持市场份额的关键。第三，若本企业发电装机容量低于所在电网中等水平，就市场需求而言发电业务方面还有很大的成长空间。第四，必须全面进行市场风险分析，明确风险主要来自产业竞争者、潜在加入者、供应商（如煤炭等）和市场电价波动。第五，要通过对各项业务的评估，将业务分类并确定不同的发展，以此为前提建立以企业核心能力为中心的业务递进式发展模式。第六，根据业务策略制定相应的职能策略，在此基础上制定具体的阶段目标和实施步骤，通过业务目标的实现来保证战略目标的实现。在上述分析的基础上，公司最终确定了未来企业的发展方向和发展目标。
以上说明，公司通过企业规划办公室详尽的分析，帮助决策层把企业发展的直觉判断变成了有理论基础和现实依据的分析体系，从而为更科学地制定企业的战略发展方向提供了基础，也为企业的业务策略和职能策略的制定提供了很强的操作性。
资料来源：主要根据中华企管网、中国电力网、中华报告网、项目网等公开披露的资料整理。
二、荷兰皇家壳牌公司的预测与规划
荷兰皇家壳牌公司（以下简称壳牌公司）是世界著名的大型跨国石油公司，成立于1907年，由当时的壳牌运输和贸易有限公司与荷兰皇家石油公司合并成立。此后，荷兰皇家壳牌公司逐渐成为世界主要的国际石油公司，业务遍及大约130个国家，合作伙伴非常广泛。荷兰皇家壳牌公司的股票在阿姆斯特丹、伦敦、纽约、苏黎世等9个城市挂牌上市，壳牌运输和贸易公司在伦敦、纽约、巴黎等5个城市挂牌上市。该公司在世界100多个国家和地区拥有2 000多个子公司，现有员工10.1万人。壳牌公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。主要经营石油、天然气、化学制品、煤炭和金属业务。按资产总额计算，壳牌公司是世界上最大的制造业公司，按储量计算则是世界上最大的石油公司。壳牌公司年销售额的将近一半来自欧洲，约3／4来自美国。20世纪90年代以来，从销售额、利润额到资产总额，壳牌公司一直在《幸福》杂志所列世界最大工业企业排行榜中名列前茅。它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料（约5万个加油站遍布全球）、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。
壳牌公司对发展业务具有长远的目光。壳牌公司在许多国家都有超过百年的经营史，具有长期合作关系的合作伙伴几乎遍布各个领域。壳牌公司的许多项目（无论上游还是下游）的投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年，为此，壳牌公司非常注意建立和使用复杂远景规划技术来研究未来的发展。
壳牌公司的预测与战略规划有两个突出特点。第一，由各经营单位高度参与。壳牌公司预测与规划程序不是由高层专家孤立地提出来的、没有弹性的5年或10年计划，而主要是为各经营单位提出一些课题。第二，采用脚本法，提出一系列的“如果怎样”的或然课题。
比如，该公司曾经成功地预测了20世纪70年代因“欧佩克”的出现而导致的原油价格上涨和80年代由于“欧佩克”石油供应配额协议的破裂而导致的原油价格的下跌。20世纪80年代初，每桶原油价格在30美元左右，该产业的成本是每桶11美元，因此多数石油公司是盈利的。对未来的分析，一般看好，有的公司甚至预测到90年代原油价格将上涨到每桶50美元。对此，壳牌公司分析了一系列未来脚本。其中之一是：“欧佩克”石油供应配额协定破裂，石油充斥，每桶价格将降至15美元。1984年，壳牌公司对各下属公司提出的课题是，如果这一情况发生，我们该怎么办？壳牌公司根据自己认定的或然情况，围绕核心业务实施了一系列降低成本的变革，包括采用领先的开采技术，大量投资提炼设备，提高设备的成本效率和取消低利润的服务站等。这时其他石油公司并未改善核心业务的效率，而是把注意力放在实施多样化经营方面。到1986年1月壳牌公司完成上述变革时，原油价格上涨已高达27美元／桶，但随着“欧佩克”生产配额协议的失败，北海和阿拉斯加出现新的石油产量，不到一个月，即1986年2月1日，原油的价格已经降到了17美元／桶，到了4月则降至10美元／桶。这一变化几乎使所有石油公司都措手不及。相对于其他石油公司的措手不及，壳牌公司由于有了正确的预测和准备，提前制定了低成本策略，因此在面对原油的降价危机时，仍然显得游刃有余。
壳牌公司采用脚本法来对未来进行预测与规划，首先是看到了脚本法的独特的优点。脚本法的优点是，使企业制定的战略能够适应备用的环境脚本，同时开阔管理者的思路，扩展视野，提高他们对环境威胁的警惕，同时不失对长期机遇的把握。即使实际中并没有发生所预期的情况，至少可以建立组织接受不确定性和实施战略变化的心理准备。关于脚本法的步骤，可以简要归纳为以下六个方面的内容：
第一，确定变化的重要因素及其可能发生的重要事件。即通过敏感性分析和时间跨度分析，识别并确定决定企业未来产业环境的一般因素，以及产业环境自身的重要因素及其重要的变化。这些因素也称为“驱动因素”（DRIVERS），应只选择最重要的而且是不确定变化环境的因素进入脚本。可预见的因素在脚本中不必考虑，因为它们不会被忽视。
第二，将各种事件归纳成一个可行的框架。此时管理者的直觉将发挥重要的作用。该步骤将现有的重要环境因素及其事件重新安排成一个可行的、有意义的框架，即形成7～9个因素事件组。这实际上形成了脚本的雏形。
第三，形成最初的小脚本（7～8个）。通过对原有的因素事件组进一步分析、归纳，在第二步骤形成的7～9个因素事件组的基础上形成7～8个小脚本。
第四，将脚本减少到2～3个。在实践中，管理者往往最多从6、7个脚本中选择3个脚本。在选择的时候要便于使用者使用环境因素和事件组，要保证所有重要的事件都在脚本之中，并且各事件在脚本中的重要性序列没有改变，并分别予以考虑。在此过程中，需要进一步识别真正重要的因素和事件，同时需要重新监测这两三个脚本的可行性，进行一致性检验，这需要团队充分的分析和争论。例如，20世纪90年代壳牌公司的两个脚本是“可持续世界”和“全球商贸主义”。在壳牌公司的做法中，两个脚本要求有同样的发生概率，而且要求这两个脚本涵盖了所有重要的因素事件。
第五，记录脚本。以最适宜的形式将脚本写下来作为战略形成的依据，给出不同的可供选择的战略框架。
第六，识别并评价各脚本对企业战略的影响。识别每个脚本对未来有深远影响的事项。可以通过“角色试演”提高对问题的认识。即通过模拟式的角色试演，明确每一个脚本对所涉及的重要组织（例如，对本企业及其某部门、对竞争者、对政府等）的关键问题。从而，使从上到下参与脚本分析的企业组织成员能够明确每个脚本，并明确需要他们作出什么反映。应当将这些内容形成一个表单以便于沟通。这一过程也便于参与者进一步重复上述过程和争论，从而达成共识。
脚本法为壳牌公司的经营管理带来了科学规范的方法。事实上，目前国际上约有80%的大公司都是运用脚本法或类似的方法来进行规划。
除了开发脚本法这种定量的计量方法外，壳牌公司还在日常的组织管理中采取一系列措施来进行整体规划。
第一，密切关注形势变化，加强应变能力。壳牌公司平时密切注视世界各地政治、经济形势的变化，及时预测这些变化对国际石油市场的影响，并随时准备应付一切不测。壳牌公司十分注意提高其对国际市场的反应速度，对看准了的市场，不惜投入巨资，以把握时机，获得最大利益。如1989年西班牙政府刚刚取消国家石油公司对国内加油站的垄断经营后，壳牌公司立即打入这一市场，在短短的2年内就在西班牙建立起了壳牌的加油站网。再比如，针对欧洲炼油业的过度饱和，壳牌公司及时采取相应措施，一方面压缩其在该地区的炼油能力；另一方面在亚非拉地区新建和扩建了一批炼油装置和石化装置。针对近年来化工业获利能力持续下降的情况，壳牌公司在近年陆续出售了一些精细化工部门。壳牌公司还经常向各地分公司灌输危机意识，分公司每年都要举行4次石油供应突然中断的演习。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟意外。这些能力的培养给公司带来了巨大益处。例如，海湾战争给世界石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌公司已经从以往的演习中摸出一套应付危机的办法，所以壳牌公司并没有受到致命的创伤。
第二，完善组织结构。壳牌公司长期以来主要按地理位置来安排公司的组织结构。壳牌公司先后建立了四个洲一级的地区总公司，而且在有关国家或地区建立了分公司。每个分公司都要从事勘探开采、炼油、销售等业务，总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息以及其他各项服务，这样分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导。为了建立更完善的组织结构，壳牌公司对传统的矩阵结构进行调整，按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理，目的是让下属分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对本公司的经营状况直接负责，从而确保公司经营战略得以实施，在对下属公司实行有效的管理和制约的同时能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。
第三，逐步推进全球化战略，并集中发展具有世界规模的大项目。针对全球石油供求关系不太稳定的情况，壳牌公司采取了将其业务进一步向世界各地扩展、实现资源和市场的全球化开发和优化配置的策略。壳牌公司在全球45个国家建立了勘探活动，并在28个国家拥有石油生产，是全球上游活动最广泛的石油跨国公司。地理上的分散化使得某一地区的政治经济风波不会对公司的其他部分造成重大影响。壳牌公司一方面在全球各地大力勘探开发油气资源，增加投资，以保持并进一步提高其油气探明储量和产量及其分布地区的广泛性。另一方面，壳牌公司也把大力开发全球市场作为自己经营战略的又一重点。它通过建立和拥有庞大的油气运输船队以及数以万计的加油站和零售点，在全球100多个国家建立了巨大的销售网络。壳牌公司在全球33个国家建有54座炼油厂和一批石化生产基地及相关经营公司，建立了规模很大的全球生产、销售市场体系。在把握现有市场的同时，壳牌公司积极占领新的市场，打入东欧、拉美和亚太等地区，不断改善其在全球范围内的产销衔接和市场体系。
壳牌天然气公司每年销售800多亿立方米天然气，并在20多个国家拥有天然气权益（一般是通过与当地政府或其他石油公司合资的方式）。世界上主要天然气市场大量依靠进口，供应方式或采用液化天然气或通过长距离管道运输。壳牌公司在三个世界主要液化天然气工厂（文莱、马来西亚和澳大利亚）与一些正在建设中的液化天然气工厂（尼日利亚和阿曼）均进行了投资，并在欧洲、美国和其他地区的主要天然气管道运输公司拥有权益。从1996年起，壳牌公司开始拓展发电业务的权益，主要是在英国、墨西哥、菲律宾、哥伦比亚、中国和巴西等国正在运转和建设中、总计发电能力为332万千瓦的电厂中拥有权益，并计划在另外668万千瓦的发电厂中拥有权益。针对当前资源的紧缺，壳牌公司也非常重视可再生能源的开发。可再生能源是壳牌公司的第五大核心业务，壳牌公司有20年左右的造林业经验，从20世纪70年代起就开始进行太阳能发电研究。壳牌公司还将继续投资上亿美元发展可再生能源，初期集中发展太阳能发电、生物质能和造林业，同时还在开发面向市场的风力发电项目。
正因为对有步骤的预测与规划的重视，壳牌公司才能在一个世纪的发展时间里保持良好的发展势头。尽管目前全球各大石油公司合并风潮迭起，壳牌公司采取的种种举措将继续牢固地保持自己在国际石油工业界的领先地位。
资料来源：主要根据荷兰皇家壳牌公司网站、北方网、MBA智库百科公开披露的资料整理。
