一、选拔商务谈判人员的原则
正确选拔商务谈判人员是谈判成功的关键。根据许多单位的实践经验，选拔商务谈判人员应遵循以下原则。
（一）坚持思想品德和业务统一的标准
商务谈判，企业应选择遵纪守法、洁身自好、能够自觉维护企业利益的人担当谈判代表。如果选人不当，让一些品质恶劣的人钻进谈判队伍，后果将不堪设想。当然，思想品德只是标准之一，而且思想品德标准也不能代替业务水平，如果没有足够的专业知识和谈判实践经验，在与对方接触中就会露出破绽，给企业造成损失。因此，选拔商务谈判人员，一定要坚持思想品德和业务统一的原则，二者不能偏废。
（二）要不拘一格选拔人才
一些单位的领导在选拔大型谈判或对外经贸谈判人员时，视野不够开阔，只看到单位里几位有资历、有影响的人物。的确，他们经验丰富，值得信赖。但是，这样的人本来就少，再加上年龄偏高，往往很难适应业务不断发展的需要。所以，选拔商务谈判人员应打破“论资排辈”的传统做法，起用那些虽没有很深的资历，但在实践中证明其有能力、肯钻研，能够担负起谈判重任的比较年轻的同志。只有不拘一格选拔人才，方能造就大批适应业务发展需要的英才。
（三）发扬长处，不求全责备
商务谈判的人员条件要求高，而且是多方面的。然而“金无足赤，人无完人”，要想找到各方面都符合条件、完美无缺的人，几乎是不可能的。因此，企业在选拔谈判人员时，必须要做全面考查，既要了解其短处，又要着重了解分析其长处，重点看其主流方面，不求全责备，以便在使用中扬长避短，充分发挥人才的作用。古语云：“若录长补短，则天下无不用之才；责短舍长，则天下无不弃之士。”此言值得我们借鉴。
（四）在实践中发现人才，起用人才
商务谈判人员固然需要掌握有关的理论知识，但更重要的还是在实践中增长才干。有的人虽然有较多的理论知识，但缺乏实际谈判经验，这就需要给他们创造运用所学知识的机会，使他们在实践中得到锻炼提高，逐步成熟起来。有的人学历不高、专业知识不足，但是已经有了较长时间的工作实践，积累了丰富的谈判经验，各方面素质都比较好，就可以将其放在适当的位置上，使其潜在的优势得以充分发挥，并且为其提供获得进一步学习进修的机会。总之，企业应本着实践第一的原则，注意在实践中发现人才、培养人才、起用人才。
二、谈判小组负责人的选择
谈判小组负责人素质的高低，直接关系到谈判人员群体作用能否充分发挥。因此，在选定谈判小组的负责人时，应重点考虑以下几个条件。
（一）具有与谈判项目相关的专业知识和较丰富的谈判实践经验。
（二）具有领导谈判和协调组织成员的能力。
（三）具有很强的责任心。
谈判小组领导人的选定，在通常情况下，总是与其在公司中原来的职务相联系的，因为这样做比较容易满足以上的要求。当然，有时出于某种考虑和需要，选择其他专业人员来担任的情况也是有的。
三、重视谈判组织群体结构的优化
组建有效率的谈判组织，不仅要重视选好每一个成员，而且还要使其群体结构优化，协同一致，达到优势互补。就像一个好的乐队，不但要求每一位乐师都具有高超的技艺，能够运用手中的乐器演奏出优美的乐章，更重要的是要求每一位乐师严格按照统一的指挥演奏出协调悦耳的曲子，共同完成演奏任务。如果其中有一个乐手不协调，就会影响整个乐队的演奏效果。谈判组织成员的配合也是如此。谈判组织群体结构的优化，首先就要使各个成员在性格上实现互补。人的性格大体可以分为活泼型、急性型、沉静型和黏液型4类，各类性格的人在思想方法和行为特征上各不相同。
活泼型性格的人，多数思维敏捷、富于幽默感、亲切随和、富有朝气、善于交际，但是有时情绪容易波动，缺少深入钻研问题的精神。急性型性格的人，通常是头脑灵活、处事果断、敢说敢干、直爽坦率，缺点是考虑问题不够周密，遇到外界刺激时容易冲动，自制力不强。沉静型性格的人，通常不爱交际、办事细致、沉默寡言、责任心强、能严守机密，但往往过于拘谨。黏液型性格的人，通常工作细致、责任心强、沉着冷静、对人亲切随和，最可贵的是对谈判对手的心理和行为反应敏锐，遇到矛盾和困难时能够沉着处理，能虚心听取他人的意见，作风较为民主，缺点是处理问题不果断。
不同性格的人各有优、缺点，如果在谈判组织中配置得当，扬长避短，便能发挥互补作用。例如，黏液型性格的人在实践中锻炼成熟之后，可以成为理想的谈判组织负责人；活泼型性格的人比较适宜做谈判的联络工作，在谈判出现困难时出面做调停人；急性型性格的人可以在与对方商谈关键问题时充当“红脸”；沉静型性格的人则适宜从事资料准备、情况分析和文件拟订等方面的工作。企业在配置各类性格的谈判成员时，还需要考虑对方谈判人员的性格特点。比如，如果对方谈判人员中急性型性格的人占多数，那么己方就应较多地配备黏液型和活泼型性格的人员，以便能够“以柔克刚”，取得好成效。
四、智囊团成员的选择
参加重大项目谈判的谈判组织，通常都需要依靠“外脑”即智囊团来帮助解决谈判中出现的各种经济、技术问题，以弥补谈判组织成员自身存在的某些不足。智囊团应该是由若干高层次的专业人才组成的智力优化的群体，其基本职责是在调查研究的基础上，充分发挥其智力优势，为谈判的全过程提供支持。具体来说，就是在谈判准备期间对谈判目标、谈判程序设计及谈判主要问题的对策提出建议和方案；对解决谈判过程中出现的重大问题提供咨询意见；针对可能出现的新问题以及已经发生的失误，提出预防和补救的意见和建议。因此，选择和配备好智囊团成员，对取得谈判的成功意义重大。
智囊团的组成可以是经过某种程序予以正式授权成立，也可以是由谈判小组或某个谈判小组成员个人邀请而建立的松散的非正式的组织。大型国际性商务谈判通常都需要建立前一种形式的智囊团，后一种形式则适合规模较小的谈判，当然，有时两种形式也可以同时存在。
智囊团成员最好有以下几类人员参加。
（一）知识型
这类人才既具有广博的知识，又精通某种专业，依靠这些专家的指导，通常能使己方提出的意见和方案，在政策和法律上都具有可靠的理论依据和现实的可行性。
（二）预见型
凭借这类人才丰富的知识和实践经验，谈判人员便可以及时发现谈判中一些问题的征兆，见微而知著，把握谈判发展趋势，及时采取相应的预防或引导措施。
（三）求实型
这类人才能够以实事求是、一切从实际出发的科学态度去考虑问题，客观公正地揭示问题的实质，不趋炎附势，不文过饰非，敢于在对问题进行深入分析研究的基础上，直陈自己的见解。
（四）效率型
这类人才处事果断、注重效率，能够帮助和督促谈判组织抓住谈判过程中出现的各种好机会。有的谈判专家说：“要达成理想的谈判协议，一定要能抓住两列快速列车相互交会的瞬息时刻。”
总之，选择智囊团成员要注意人员结构的优化。
五、商务谈判人员的管理
谈判班子组建完毕之后，管理工作就显得尤为重要了，特别是一些内容复杂的综合项目通常需要从多方面抽调人员组成班子，因此加强管理更为重要。
（一）授权与明确责任
确定谈判班子领导人之后，要明确该领导人的权限与责任，这样才能使其在授权范围内有充分的行动自主权。特别是在异地、异国进行谈判时，不可能事事、时时都向上级请示汇报，因此在明确授权范围的条件下，要注意充分发挥谈判班子领导人的主观能动性和创造性，使其对完成谈判任务负全责。在对外经贸洽谈中，物色谈判班子领导人时要作长期而周密的考虑。例如，对某一引进项目的谈判，在可能的情况下，应当使谈判班子领导人或主持人从选择合作对象、出国考察、开始谈判、项目引进，一直到投产的全过程都能参与进来，这样就能大大提高他（她）的谈判能力，增强其使命感，保证工作的连贯性，避免“短期行为”所造成的损失。
（二）沟通与协调
谈判班子的领导人是整个谈判的决策者。有时，谈判班子中的专业技术人员和经济、法律方面的人员接受谈判领导人的委托，可以成为主要谈判人。各类人员相互之间要经常沟通、交流情况和信息，为主要谈判人提供支持和配合。谈判班子领导人要注意搞好各类专业人员之间的协调工作，使他们既当好自己的参谋，又赋予他们在专业范围内的检查权和监督权，能及时向领导提出建议和劝告，而各类人员相互之间又能密切配合、相互支援。
（三）掉换与撤换
重大谈判通常要经历相当长的时间，除主要谈判人员必须自始至终参加以外，其他专业人员可以根据其职责和谈判进程的需要进行掉换，不必奉陪到底。在谈判过程中，有以下情形之一的，企业可以对谈判人员进行撤换。
1.谈判人员不适合继续参加谈判，例如，工作失误、犯错误，以及其他不适宜继续参加谈判的情况等。
2.从谈判策略上考虑，适当变换人员便于打开谈判局面。
（四）高级领导参加谈判
有些在国外进行的重要谈判项目，特别是一些由外国政府部门支持、有大型国有企业或类似机构参加的谈判，在适当的时候，有关方面的高级领导干部出面或者参加部分谈判是必要的，因为通过上层的接触，可以沟通情况，增进谈判双方的关系，也可以显示高层领导人对该项目的支持。但是，高级领导参加谈判的目的是对谈判有所促进，要尽量避免其可能产生的不利影响。因此，在操作中必须注意以下几点。
1.是否出访和出访的时间，应该听取谈判班子负责人的意见，切不可由高级领导人贸然决定。
2.高级领导的出场应该能够增强而不是削弱谈判负责人的地位和权力，注意不能让谈判对方、代理人越过己方谈判负责人，和高级领导另行建立联系渠道。
3.高级领导出场时间不宜安排过紧，要留有余地，有一定的灵活性，以便确保所有重要事情都能够处理完毕。
4.出访的高级领导应事先充分掌握被访问国家的经济、政治、文化、宗教等各种基本情况，熟悉当前谈判的进程和问题。
5.高级领导要认真执行我国的外交路线和方针政策，在关键性会谈中应该坚持原则，做到有理、有利、有节，不要摆出恩赐的姿态。
6.高级领导应按规定把出访的计划和日程安排告知我驻外使领馆。
在市场经济中，谈判人员的身份和地位往往和商品一样被列入评价内容，这也是促成交易的重要因素之一。然而，高级领导在谈判中出现也会引发一些问题，例如，对谈判项目的具体情况了解不够，在与对方直接对话时可能出现失误，也可能使谈判班子人员分散精力，束缚他们才能的充分发挥；如果在高级领导人参加谈判的情况下与对方发生对抗，就会使谈判组织缺少回旋的余地。因此，较好的办法是高级领导人在必要时出场，以示对对方的尊重和对谈判的支持，至于具体的谈判还是在谈判负责人的领导下进行更为妥当。
§§第四章 商务谈判开局
