陈明键
一、重新审视中国企业改革思路
人类进入工业化社会以来，出现过两种有代表性的经济活动组织模式：市场经济和计划经济。不同经济模式的选择，不仅仅是出于经济效率的考虑，更是社会因素和政治因素使然。20世纪80年代以来，中国启动了历史上规模最大的一次经济转轨运动。先是农村的土地承包制，接下来是全部消费品价格和绝大多数工业品价格放开，资本市场的重建，劳动关系市场化，社会保障体系初步形成，到上世纪末，中国产品市场体系和要素市场体系已经有了相当根基。与此同时，在企业改革领域，却迟迟未能劈门见月。
前苏联的“一夜之间”的市场化，宣告了“自由市场理论”的破产。事实上，中国在初步完成了市场体系建设之后，企业改革进程也亟须一种新的理论工具指导。创新企业理论给出了一条全新的思路，从“市场中心说”向“组织中心说”转变将为中国企业真正带来冲击世界500强的希望。
二、中国企业制度的演变历程
新中国成立初期，连年战争使原本就薄弱的经济基础几乎损失殆尽，加上周边强敌环伺，新中国领导人不得不把重工业化作为头等重要的经济任务。工业化特别是重工业，需要大量的积累和投入才能办得到。当时经济生活面临的一个主要矛盾就是家底薄和重工业化需要大投入之间的矛盾。怎么办？只能从消费中挤出钱，实现资源集中。怎么才能让人们紧缩消费并实现资源集中呢？一个很自然的思路就是实行计划经济，靠“一大二公”。
1953年启动的“一五”计划期间，中共中央制定了“一化三改”战略。“一化”指的是在不太长的时间里实现国家的社会主义工业化，“三改”指的是对农业、手工业和资本主义工商业进行社会主义改造。在社会主义改造运动完成后，中国经济全面转向了“一大二公”的计划体制。因此，中国计划经济体制不是偶然选择，也不是马克思主义经济学的必然选择，只能解释为工业化进程中的特定产物。
与“一大二公”的重工业化发展路线相适应，单位制构成了国民经济的微观组织形式的主体。根据路风教授对中国单位制起源所做的分析，传统体制下的国营企业“从来就不仅仅是人们以劳动交换货币收入的经济组织，而是一种执行政治控制和社会政策的社会机构”。国家作为经济资源的动员和分配者，把预先制定的总量指标分解到各级政府和国营企业，而国有企业仅仅是生产任务的执行者。同时，在国家主导的资源配置体系中，研究和开发活动与企业分离，由同样是国家所有的科研院所承担。
单位制的国营企业在集中资源执行重工业化路线方面确实功不可没。但是，这样一来，企业就变成了工厂，工厂管理者只对完成上级的产量指标负责，实际上放弃了战略规划乃至成本控制的责任。另外，在劳动用工上，政府包办的就业体系使企业丧失了因业务调整需要裁减冗员的权力；更严重的是，在事实上的终身雇佣制下，企业丧失了对员工的终极制裁权，因此管理权威就会大打折扣。
从外部讲，许多在市场经济中应由大企业的管理结构所承担的计划和协调职能被政府的行政机构所承担，因此，国有企业的管理者无法学习如何进行市场营销以及如何通过投资决策为未来分配资源，在计划体制下，工业研究和开发活动也被从生产过程中分离了出来，而置于科研院所中，这正是传统工业企业创新能力较低的原因；
从内部讲，国有企业管理者既不能合理化工作组织也不能规范劳动者行为以改善生产作业。生产技能和工作习惯被留给了工人自己去摸索，所以生产过程变得越来越个人化和非标准化。管理者无力通过管理控制来研究并改进生产过程，但却处于使职工福利最大化的持久压力之下。因此管理者用不着关心市场需求和产品质量，却有理由发展与上级部门就计划指标和资源分配进行讨价还价的技巧。由于企业组织能力的长期欠发达，传统体制下的企业在技术创新和生产率的增长上越来越落后了。
20世纪80年代初，继以土地承包制为核心的农村经济体制改革后，中国启动了以国有企业改革为中心的城市经济体制改革。从“放权让利”到“承包经营责任制”，再到“建立现代企业制度”，国有企业改革思路始终没能调正准星，而在忽“左”忽“右”之间摇摆不定。这个准星就是管理控制。
整个80年代，中国的企业改革基本上是沿着最少抵抗和风险最小的路径进行的。直到20世纪末，企业产权归属都是一个敏感的政治话题，因此，企业改革只能在不触及产权问题的前提下，在经营成果的分配方式上做文章，“放权让利”和“承包经营责任制”正是这一背景下的产物。
路风教授指出，“放权让利”和“承包经营责任制”的实质都是“按结果付钱”的方法，这种方法其实都是在回避对劳动行为和生产过程的直接控制和管理的条件下，企图通过把管理者和职工的绩效（以产量和利润指标来衡量）与经营刺激挂钩（对企业是利润留成，对职工是计件工资、定额奖金和浮动工资等）来改善生产率。这种“按结果付钱”的改革思路正好给管理者提供了一个合法的机会来摆脱因缺乏管理权威和能力而产生的矛盾：既然无法控制现场工人的劳动行为，那么工厂对车间（以及职能部门），车间对班组的控制都成了问题。企业管理者无法克服因缺乏管理控制而造成的平均主义，而承包则可以把对过程的控制及其收入差异的责任以“责、权、利相统一”的名义推给下面的运营单位。但这也就把管理责任推卸掉了。在实行承包制的条件下，工厂把生产经营包给车间，车间再包给班组。于是，在下放自主权、划小核算单位和自负盈亏等等这些貌似有理的做法的掩饰下，管理者层层向下推卸管理责任，层层放弃管理责任。这就使从来没有在企业层次上实现过集中化管理的国有企业的组织结构更加分散了。
根据钱德勒对发达国家企业史的比较研究，管理结构对生产和分配的有效协调和控制是锻造出企业组织能力的前提条件，而组织能力则决定了企业甚至国民经济的竞争优势。路风教授指出，管理结构欠发展和缺乏管理控制阻碍了国有企业组织能力的发展。
三、“休克疗法”的教训
在中国启动经济体制改革后，另一个奉行计划体制的巨大经济体———前苏联———也开始了市场化之旅。但是，在西方主流经济学家“自由市场理论”的指导下，前苏联的工业组织能力遭到空前地破坏。
从1992年初起，俄国政府在国际金融机构和西方主流经济学家的参谋下，开始实施被形容为“休克疗法”（shocktherapy）的改革方案。这一新自由主义的改革方案被设计用来稳定从“新思维”时期遗留下来的宏观经济失衡，所采取的措施是突然紧缩货币供应、盯住汇率和一次性彻底放开对物价和贸易的管制。支撑这个政策的理论假设是局部自由化不会起作用，而且，通过强迫它们面临毫无遮掩的市场力量，个别经济单位将会对市场力量做出积极反应。然而，后果却与所预期的相反，而且是灾难性的。
“休克疗法”理论家们头脑中所缺少的正是对社会主义企业组织形式的理解。这个缺点被证明是致命的，因为经济单位对市场力量的反应性行为在很大程度上是由它们已经存在的制度构造决定的，其表现确实不同于“大爆炸”改革政策制定人的预期。正如Desai（1994）所指出的那样，“休克疗法”之所以失败是因为“微观经济单位—农场和工厂—并没有按市场经济的规范那样对价格信号作出反应”。
“休克疗法”的企业改革方法是大规模私有化。事实上，“休克疗法”后来被概括为迅速的宏观经济稳定、价格和贸易自由化以及企业私有化的组合，而且据称所有这些组成部分是互相支持的。然而，已经变得很显然的是，私有化本身并没有使企业重组发生。甚至在企业已经被“私有化”之后，制约着企业内部社会关系结构和运行的根深蒂固的制度安排仍然抵抗着任何组织变革（BurawoyandKrotov，1992；Clarkeetal。，1994；Sutela，1994；Ashand Hare，1994）。从最新的经验研究中（Blasietal。，1997）我们获知，在已经私有化了的俄国企业中，组织转变的进程仍然十分缓慢。经验证据无情地否定了“休克疗法”拥护者建立在新古典经济理论基础上的假设。
以为稳定经济、自由化、私有化，再加上政府不干预就可以使企业迅速发生组织转变既是一个政策错误，也是一个理论丑闻。俄国的激进市场改革几乎就是对工业的大规模破坏，由此而取得的“市场均衡”只可能把经济推回到更加原始的状态。俄国现行经济危机的根源是先由领导不当的“新思维”后由“休克疗法”所造成的生产体系的瘫痪。于是，当激进市场改革的西方顾问和辩护人自鸣得意地声称“我们在俄国创造了一个市场经济”时，应该问的却是“那又怎么了？”
四、向左走，向右走：中国企业改革的思维误区
到20世纪90年代中期，中国经济改革取得了巨大的成就。但成功并没有表现在国有企业的组织转变上，而是表现在由缩小计划—命令的管制范围和非国有企业崛起所推进的市场化上。在缺乏结构变化的条件下，“放权让利”的结果不是改善了生产率，而是“工资侵蚀利润”（戴园晨、黎汉明，1988）。缺乏对生产过程的管理控制，推卸管理责任和组织瓦解这三个基本特征，使国有企业越来越无法适应正在形成的市场经济环境。
根据80年代后半期的数据，几位研究者发现，扩大企业自主权只有在卖方条件下才导致效率提高；而在其他市场条件下，它或者导致效率下降，或者导致不确定的后果。这说明被授予了较大自主权的企业倾向于通过提价而不是提高生产率来获取收益（杜海燕等，1990）。显然，如果没有结构变化，扩大自主权和提供经济刺激并不可能改善企业绩效。
从1993年开始，政府发动了以建立“现代企业制度”为中心的新一轮改革。但后来的实际过程更多的是被对危机的反应性措施所推动。国有企业的普遍困境导致了大规模的“下岗”，但政府没有再像1989~1990年间那样命令银行向亏损企业发放工资贷款，而是以积极的态度通过“再就业工程”来减少阵痛。“铁饭碗”的就业制度终于开始发生实质性变化。然而，对国有企业改革的理论认识仍然停留在大而化之的状态上。在建立现代企业制度的旗号下，“一包就灵”的旧神话又被“一股就灵”的新神话所取代。其思想根源仍然是以为抓住一个简单的制度变量就可以让企业自动地发生根本转变，被忽略的仍然是在操作层次上直接决定企业绩效的组织和管理变量（使国有企业“三年脱困”的计划实际上是务实地承认操作层次上的问题的重要性）。没有被看到的是，组织和管理型式的变化涉及到比产权更多，更广泛，更复杂的制度结构的变化，而这种制度变化不可能在企业的组织转变发生之前就被操作出来。
与坚持公有制主导中国企业改革的思路不同，有些中国经济学家认为以国有股为主的公司化改造不能解决经营者的选择问题，不能解决政企分开问题，所以只有在民营化基础上建立起对股权的市场控制才能使国有企业彻底转变。这种理论完全忽略了管理能力及其组织性质的问题：由于管理能力是从企业的管理实践中发展出来的，所以正确选择管理者是私人股东和股权市场也无力解决的组织问题。如果有效管理者的产生必须主要依靠企业内部的组织选择，那么妨碍这种选择的因素就不是国有股权，而是政企不分。更重要的是，国有企业的组织转变需要一个独立过程，其动力是在操作层次上改进生产经营的管理行动。这种动力能否产生、能否成功取决于积极管理层的形成和一系列与国家体制相联的制度结构的变化。私有化和对股权的市场控制并不必然产生这些因素。俄罗斯激进市场改革的失败已证明了这一点。产权改革，如果理解为以法制来规范个人、企业、国家和社会之间的利益关系，它的效果和意义只能在管理和组织型式的转变已经发生后才能达到。
五、从控股到控制：新“公私合营”之路
不破不立。所谓破，破的是“市场中心说”。公允地讲，在中国，“市场中心说”在构造管理型大企业产生的社会条件方面功劳不可抹杀。但是，随着产品市场和要素市场渐趋成熟，“市场中心说”已经光荣完成了其历史使命，至少对培育管理型大企业来讲是这样。
当立者乃“组织中心说”的创新企业理论。任何一种经得起检验的理论都是从实践中来的，最终还要回到实践中去。新“公私合营”就是创新企业理论在中国的实践。
六、新“公私合营”题解
（一）什么是新“公私合营”？
新“公私合营”指的是国有资本与非国有资本通过股权合作，造就所有权与控制权分离的组织治理状态，实现中国本土企业管理的职业化。
（二）为什么是新“公私合营”？这是中国基本国情所决定的
中国的基本国情是转轨经济加发展中经济。
1.转轨经济。
转轨经济的一个重要特点就是社会资源配置向国有企业和国有控股企业的过度倾斜，而管理控制必须通过股权分散化来实现。因此，通过股权分散化造就中国企业管理控制的命题，就转化成了如何使国有及国有控股企业实现股权分散化的命题。与国有资本相对应的是非国有资本，包括家族、类家族资本，自然人资本，以及国际产业和金融资本。而新“公私合营”就是在国有及国有控股企业中引入非国有资本控制主体来实现股权的分散化。需要说明的是，不同国有法人主体通过股权合作实现企业所有权与控制权的分离，我们也将其视为新“公私合营”的特例，如中集集团。
2.发展中经济。
经验研究表明，具备创新能力的管理型大企业是经济水平发展到一定阶段的产物，这个阶段的标志就是生产活动的技术密集化和资本密集化。为什么要有技术密集和资本密集？或者说技术密集化和资本密集化为什么一定需要管理的密集化？显见的事实是，劳动密集型企业，如浙江的一家纽扣企业，不需要多么强大的研发能力，也不需要多么精密的仪器设备，老师傅的传、帮、带就能够解决大部分的工艺技术问题；企业运营所需投资额非常低，家族财力加上经营利润足敷所需。因此这家纽扣企业既没有管理职业化的需求，企业主也不会允许其他资本分羹。类似的企业包括意大利的服装设计企业，家族控股和管理可能就是最优选择。
西方经济强国实现技术密集和资本密集的一个重要途径是海外殖民扩张，中国不可能效法这一道路，必须奉行“和平崛起战略”。另一方面，半个多世纪的工业化历程，已经使中国的国有及国有控股企业积累起了相当雄厚的物力和人力资源，如果放弃这一整合基础，另起炉灶，不但是国有资本的莫大损失，对民营资本而言，也丧失了重要的发展机遇。俄罗斯的“全面私有化”历程就是明证：不但原国有工业体系的组织能力丧失殆尽，也造成了国民财富的巨大浪费。而新“公私合营”的意义正在于，能够在实现股权分散化的同时，尽可能保存现有的工业能力。
综上所述，新“公私合营”既是创新企业理论在本土的实践过程，也是国有资本与非国有资本共同缔造中国管理型大企业的现实选择。
七、一切为了管理控制
矫枉必过正。矫正“市场中心说”并非全面否定市场发育对经济繁荣的贡献，而是为了强调具备创新能力的管理型大企业的重要性，以及实现管理控制对培育管理型大企业的重要性。而希冀市场化自动带来企业治理和管理状态的转变———转向所有权与控制权分离，管理职业化———是荒谬的，至少是不现实的。
这就是“一切为了管理控制”的全部含义。
因此，管理控制构成了创新企业理论及其中国实践———新“公私合营”路线，与“市场中心说”及其在公司治理领域的代言人———产权观，两者之间的分野。
产权观批一股独大，认为大股东侵害了小股东的利益。但是，高度分散的股权结构就是最终目的吗？中国股票市场出现过的庄股公司（以极小的股权比例获得上市公司控制权），中国地方政府将辖下的国有企业的产权彻底分散化（在河北、山东等地，许多国有企业在改制过程中，将企业产权按人头分给职工，导致管理者股权不足10%，董事会一年改选5次），这样的自耕农式的治理模式是工业化时代的闹剧。由于给不出企业产权与绩效之间关系的解释，产权观在企业产权关系变革思路上显得苍白无力；
产权观批“内部人”控制，认为内部人损害了股东利益。但是，企业究竟应该由谁控制呢？显然不应该是大股东，在中国，大股东掏空上市公司的例子还少吗？那么，交给小股东又如何？有谁会指望连开股东会的费用都支付不了的股民能够承担起组织整合、财务承诺和战略控制的责任呢？企业控制权应该交给基金等机构投资者吗？机构投资者是在各种投资工具间做投资组合，追求的是组合收益和流动性。以上这些力量都没有能力和心理上的义务承担与企业同生共死的责任。因此，即便是由上面几种类型的股东共同执掌公司控制权，也无助于企业长期绩效的改进，只能使情况变得更糟。或许还有一种选择，由具备产业组织能力的战略性股东来控制公司。这种思路似是而非，对被控制的公司来讲可能确实是条出路，问题在于，如何构造这个战略性股东？这样一来，谁来控制公司的问题就转移到了上一级公司层面。因此，产权观在批判“内部人控制”的时候，没能给出关于应由谁来控制公司的任何解答。
创新企业理论与“市场中心说”的一个关键区别是，不认为股东是企业最终的风险承担者，甚至不是最大的风险承担者，因为股东的投资是可以通过投资组合来分散的。而真正的职业管理者将包括财富（薪金收入的折现甚至在职消费）、地位以及事业的成功都寄于企业的长期稳定和繁荣，可以说身家性命都在企业里面。因此管理者而不是股东才是与企业“血肉相连”的人，才有能力和动力承担起创新性企业所要求的组织整合、财务承诺和战略控制职能。
因此，创新企业理论非但不否定内部人控制，而且认为与企业“血肉相连”的内部人———管理者和部分员工———应该是企业的控制者。必须强调指出，此内部人绝不同于目前所指的国有控股上市公司的“内部人”，后一种“内部人”实际上是大股东的共谋。创新企业理论所指的内部人应该是这样一类人：他们应该位于企业组织金字塔的顶尖；他们是由于管理能力而不是股权或在政府的行政级别坐到这个位置的；他们接受来自市场的奖赏和惩罚，并因此获得或失去其绝大部分个人财富；他们有能力、有动力承担组织整合、财务承诺和战略控制的职能。
在中国，具备创新能力的管理型企业的内部人的来源主要有三类：一是原国有企业的厂长、经理以及国有控股公司的高管人员；二是民营企业的创业企业家；三是职业经理。他们都必须借管理控制能力才有资格作内部人，而不是相反。但是，这三类人在真正转变为管理型企业的内部人的过程中，还有许多问题要解决。第一类人要彻底斩断“商而优则仕”的体制联系，接受完全的市场化激励和惩罚，如宝钢的谢企华、海尔的张瑞敏；第二类人面临突破资源“瓶颈”需要的角色转换问题，资源“瓶颈”是限制民营企业达到技术密集和资本密集门槛的主要障碍，而跨不过这个门槛的企业根本成不了管理型大企业，也就不在这本书的视野内。如果能够在保有控股权的情况下实现技术和资本门槛的跨越，民营企业的创业企业家依然面临一个交接班问题，毕竟像新加坡那样子承父业的模式少之又少，况且李显龙也是历经磨炼，以“职业经理人”而非“前总理儿子”的身份得授大位；第三类人在中国极度缺乏，有数的几位也是从国有企业高管人员和民营企业家演变而来，前者如中集集团的麦伯良，后者如深圳万科的王石。因此，职业经理市场的欠发达和职业经理匮乏是第三类内部人来源面临的最大问题。
关于管理控制，最后要说的是一个老生常谈的公司治理问题：对内部人控制的制约。非常遗憾，我们在理论上给不出比传统公司治理原则更高明的思想，我们也不想假装知晓哪怕适合某一类企业的解决之道。这个问题可能是一事一议的，更普遍的方法论和适合中国企业的解决方案有待更深层次的智力思考和更多的案例总结。
