一、有效变革计划的特征
变革有两种，一种是所有组织不可避免的变革，另一种是组织成员计划的变革。在这两者之间作一个区分是重要的。这里主要集中讨论于有意的、有目标导向的组织变革。
有计划的组织变革，指管理者和员工为了改善团队、部门、分公司或整个组织的功能，以某种重要方式进行的有目的的尝试。
有效的计划变革有某些共同特征。包括：
通过在员工中创造一种改革意愿来激发变革，试图克服变革阻力。
创造一个共同愿景，它代表组织期望的将来状态。
为所需要的变革争取政治支持。
处理好当前状态和组织期望的将来状态间的过渡期。
保持变革动力以使它能得以完成。
组织变革计划每个方面所要求的首要因素总结。
成功地执行有效变革计划所需的条件包括下列这些：
组织成员必须是变革的主要动力来源，而非团队或组织外的团体。
组织主要成员必须认识到变革的需要，并且被变革计划的潜在积极成果所吸引。
必须存在着改变规范和程序的意愿。
这两份列表在某些方面是相似的。变革必须源于组织内部。为了使团队、部门、组织更有效而愿意改变其行为，人们必须了解变革的需要、相信变革的潜在价值。缺乏这些信仰和行为，有效的组织变革将成问题。此外，有效变革必须依赖于依存性景象，该景象要求不同时间做不同事情。
二、变革的系统模型
解决组织变革遇到的困难并不是说事情要一件一件做。要想成功，变革通常必须是泛组织的。系统模型给出了思考泛组织变革的有用方法。
人文化任务技术设计战略
变革的系统模型把组织描绘成六个相互作用的变量，它们也是计划变革的核心：人、文化、任务、技术、设计和战略。
人的变量适用于为组织工作的个体，包括个体差异，如个性、态度、知觉、归因、需求和动机。
文化变量反应共同的信仰、价值观、期望、组织成员的规范。
任务变量涉及工作本身的性质，工作是简单还是复杂、新奇还是重复、标准化还是独一无二。
技术变量包含问题解决方法和使用的技术，以及各种组织过程知识的运用。它包括这样一些东西如信息技术、机器人和其他自动化设备、制造过程、工具和技术的使用。
设计变量是正式的组织结构和其交流系统、控制、权威以及责任。
战略变量包括组织的计划过程和组织如何选择竞争的决策。
典型的系统模型由两部分活动构成，一部分是采取行动以明确组织目标，另一部分是为了完成那些目标而准备具体的计划去获得、分配和使用资源。
这六个变量是相互依赖的。一个变量的变化通常会导致其他一个或几个变量的变化。例如，组织战略的改变可能迫使组织设计改变为适应性或网络化形式。反过来，组织设计改变可能导致人员的重新分配。同时，组织的重新设计也可导致组织采用的技术的改变，这影响涉及的员工的态度和行为等。所有这些变革发生在一个特定的组织文化中，而组织文化或支持变革或成为变革的阻力。此外，变革本身或修正或强化当前盛行的文化。
组织变革的系统模型的优势在于通过这种相互关系帮助管理者和员工去理解和思考。这个系统方法提醒管理层，从某种意义上说，如果不变革整个组织，就不可能改变组织的部分。
依存性景象，它认为没有单一的变革方法存在，没有一种方法在所有条件和情境中都有效。对达成组织变革的最好方法是什么，人们对此存在分歧。许多组织变革的方法已得到成功使用。在特定情境下的组织中成功的方法在另一组织中不一定成功。变革必须理解依存性景象，依存性景象直接导致精确诊断组织功能和问题的要求。
三、组织诊断
精确诊断组织问题和功能，作为计划组织变革的开始点是绝对必需的。所有组织都是在一时一地制造完美的行为模式和过程。组织诊断所需的变革就部分意味着揭开了组织的行为模式和过程不再完美。有效组织诊断采用四个基本步骤：
认识到并解释问题，评估变革的需求。
确定组织变革的意愿和能力。
明确管理者和员工的变革资源和动机。
确定变革目标和变革战略。
诊断组织问题的信息，可以通过问卷、访谈或观察，或从组织的记录中收集。典型地，这些收集数据的方法常常被联合使用，信息收集过程的优点在于它增加了对变革需求的了解。即使人们在变革需求方面取得广泛一致的意见，但对于所运用的方法，以及什么时候、在哪里、如何实施它也可能存在分歧，这样一些系统性的尝试可以用来确定变革的中心和目标。
任何计划变革程序，都要求一份来自个人和组织有能力进行变革的评估。个体变革意愿的两个重要方面，是员工对现状的满意度与觉察到的变革中的个人风险。显示了这些方面的可能结合。当员工对目前情境不满意，同时觉察到变革中个人风险比较低时，变革意愿可能很高。相反，员工对其现状满意，并且认为变革中的个人风险较高时，则变革意愿可能会很低。
关于变革的个体意愿，另外还有一个重要变量是员工对变革成果的期望。期望在行为中扮演着至关紧要的角色。如果人们预期没有重大变革发生，不管时间多长、努力有多大，他们都致力于使变革发生。这种信仰可能变成了一种自我实现的预言。当员工预期的进步高得不现实时，没有实现的期望可能使事情更糟。理想的情况是，对变革的期望应当是积极的和现实的。
此外，必须精确评估组织的变革能力。如果变革方法要求个人能量和组织资源必须大量参与，而组织资源很少并且其成员没有时间和机会去实施必需的变革，则该方法会失败。在这样的情境下，组织以温和的努力开始则获利可能最大。然后，当组织发展起必需的资源和员工参与时，他能够增加变革的深度和宽度。
当管理者和员工进行了组织诊断后，他们应该认识到其他两个重要因素。
第一，组织行为是许多交互作用的力量的产物，因此，所观察到的或诊断出的员工行为、问题和组织当前状态有多重原因。试图将复杂问题视为单一原因，可能导致过分简单化的和无效的变革策略。
第二，诊断中收集到的很多组织信息，仅代表问题症状而非代表原因。很明显，一个促使完美出勤率的奖励计划，不能降低缺勤率。因为它不能处理引起问题的原因。通过仔细诊断，揭示出缺勤率是因为工作超负荷和无效率的、令人沮丧的工作程序带来的压力。奖励不足以改变员工行为。更重要的是，没有解决工作负荷或者差的工作设计这些真正的问题。
变革的潜在阻力，代表了变革意愿和动机的其他重要方面。必须诊断出个体和组织对变革的阻力，以增加变革的可能。
