组织在性别、种族、民族和国别方面变得越来越多样化。在许多组织中，员工的更加多样化能带来实质性的利益，比如对不同类型的顾客采取的更成功的销售策略、更有效的决策和更大的创造性和创新性。例如，在杜邦公司，一群非裔美国工人通过关注黑人农民，最近为公司打开了有希望的新的市场。一个多元文化的团队在新的生意中使公司获利大约4500万美元，他们改变了杜邦公司设计和销售装饰材料（如厨房的工作台面）的方式，目的是吸引更多的海外顾客。
一、文化的整合与差异
伴随文化多样化带来的利益，它也带来了问题，包括沟通困难、组织内冲突和离职。有效地管理文化多样性，预示着对组织长期的巨大的挑战。为了成功，组织不得不努力工作以取得文化适应。文化适应指强势文化与亚文化之间的文化差异解决的方法。虽然对管理劳动力的文化多样化这样的挑战问题没有简单的答案。但是，研究揭示了在有效的多样性管理的组织中，显现的员工价值观、管理者的哲学理念和组织文化的一些共同特征。这些特征已被浓缩在下列有帮助的指导方针中：
管理者和员工必须明白多样化的劳动力会体现出不同的工作期望和工作方法，必须真正重视各种观点和价值。
组织的领导层必须认识到不同的期望给组织带来学习机会和挑战。
组织文化必须创造一种对每个人的绩效高标准的期望。
组织文化必须激励个人发展。
组织文化必须鼓励开放。
组织文化必须使工人感到被重视。
组织文化必须有一个清楚表达和广泛理解的畅通渠道。
组织必须有相对非官僚的结构。
包含了一个问卷，用来考察你对多样性问题的了解情况。
二、组织文化中的道德行为
组织中的道德问题与管理者和员工有关联。管理者和员工开始探索组织文化对道德行为的潜在影响。
1.文化的影响
文化的影响对组织中的道德行为较为重要。组织的道德成分是支持道德行为或不道德行为的正式和非正式系统的复杂的相互作用。正式系统包括领导、结构、政策、奖励系统、取向和训练计划、决策过程，非正式系统包括准则、英雄、仪式、语言、神话、传奇和故事。组织文化在几个方面影响道德行为。例如，强调道德准则的文化支持道德行为。
组织文化可以提高行动后果的责任，从而增加个体产生道德的行为的可能性。另一方面，文化可能分散不道德行为的后果的责任，因而更可能使此类行为再次出现。简而言之，有道德的商业实践来自有道德的组织文化。
2.榜样的力量
通过显示正确行为，高级管理层在培育道德行为中扮演着关键的角色。如果低级管理者观察到高级管理者性骚扰他人、窜改费用报告、把货物转向喜欢的顾客和其他形式的不道德行为，他会认为这些行为可以接受并在将来会受到奖励。这样管理者的行动中的道德行为的存在或缺乏都影响和反映出盛行的文化。
联系组织文化和道德行为的一个重要概念是有原则的组织反对。组织中的个体根据道德原则反对某些实践或政策。某些文化允许甚至鼓励有原则的组织反对；其他文化惩罚这样的行为。员工可能用各种策略试图改变不道德行为，这些策略包括：
秘密或公开地向组织内的高层汇报不道德行为；
秘密或公开地向组织外的人汇报不道德行为；
秘密或公开地威胁冒犯者或对不道德行为负有责任的管理者；
悄悄地或公开地拒绝实施不道德命令或政策。
3.告密
告密作为有原则的组织反对的一种形式，指员工对目前或以前有违法的、不道德的或不正当的组织活动向能够改变这种活动的人或组织泄密。告密者缺乏权力去直接改变不希望的实践，因此向组织内或组织外的其他人上诉。
告密行动不是没有冒险，被有原则的组织反对的个体，冒着解雇、降职、孤立、排斥和受到自己和家庭会被伤害甚至死亡的威胁。常常几百万美元甚至几十亿美元处于利害关系中。此外，告密者可能对个体和组织的行动是不适当的。
创造鼓励员工道德行为的组织文化，需要了解许多东西。有以下一些建议：
在设定关于雇佣关系的价值观和目标要现实。不要承诺组织不能给予的事情。
鼓励从整个组织中输入合适的价值观，实施合适的文化实践。选择有代表性的员工和管理者的价值观。
不要自动选择“强”文化。探索提供多样性和反对的方法，例如不满或抱怨机制或其他内部评论程序。
给管理者和员工提供关于采用和实施组织价值观的培训计划。这些计划应强调基本的道德和法律原则，并呈现执行程序的指导方针和实践内容。
有效的组织文化应该鼓励道德行为和断绝不道德行为。大家普遍认为，道德行为可能使组织和个人受到“损失”。一个拒绝在特定的国家行贿的全球公司可能失去买卖。不接受回扣的个人在财政上可能遭受损失。类似地组织或个人可能从非道德行为中获利。一个组织可能悄悄地行贿政府官员以进入新的市场，从而愚弄了法律。一家大公司的采购代表可能从特别的供应渠道购买办公用品而得到回扣。但是这样的获利只是短期的。
从长远来看，如果盛行的文化和价值观与社会的文化和价值观不一致的话，组织不可能成功地运作。就如同组织不提供社会想要和需要的货物和服务它就不能继续生存一样，提高道德行为的组织文化不仅与盛行的文化价值观更相容，而且它制造了良好的生意观念。
三、组织社会化
社会化一词通常的意思是指年长的社会成员，把对社会有效运转的技能和知识传给年轻成员的过程。类似地，组织社会化指组织把新员工带入组织文化的系统过程。换句话说，它涉及到使组织文化从高级管理者向新员工的传播的过程，提供成功地执行组织角色和任务所必需的社会知识和技能。
组织社会化提供了新员工学习组织规则的方法。它包括学习工作群体、部门和组织的价值观、规则、程序和准则；发展社会和工作关系；发展执行工作所需要的能力。
1.社会化过程
第一步，仔细甄选挑选应聘的候选人。用标准化的程序测试招聘者。
第二步，在第一个月通过提问过对员工以前的行为、信仰和价值观进行了解。这样可能给员工比较合理的工作。自我提问更容易使员工接受组织准则和价值观。
第三步，在职训练时严格要求掌握核心商业原则之一，并告之升职与可靠的记录相联系。
第四步，关注测量操作结果和奖励个体绩效。奖励系统是广泛的和一致的，主要奖励那些与成功和组织文化相联系的方面。
第五步，强调对组织价值观的依附。
第六步，强化性的民间传说提供了组织历史中重大事件的传奇和解释，这些事件对组织文化和目标有效。
第七步，一致的角色榜样和一致的特质与成功和提升有着联系。
2.社会化结果
所有组织和群体以某种方式使新成员社会化，但根据它的清晰度、广泛性，社会化过程变化很大。通常快速的社会化是有利的。对个体来说，它很快降低围绕着新工作的不确定性和焦虑。对组织来说，它帮助新员工很快提高生产力。有着强文化的组织可能在社会化个体上特别有技能。如果文化有效果，社会化过程将对组织成功有贡献。但是，如果文化需要变革，一个强的社会化过程将降低变革的愿望。
强的社会化过程产生一些其他的两难问题。例如，某种专业学校关心与它的学生的社会化有关的问题。社会化应该有多强呢？至少根据某种水平的逻辑和智力分析，学校想要学生以同样的方式思考吗？要学生有同样恰当的价值观和职业道德的感觉吗？在某种意义上，这些问题的答案要确定“是的”。但是，过分社会化会产生出僵化的、思维狭隘的公司员工的危险。学校理想的社会化目标，可能是发展独立的思想家，他们对他们认为正确的事情作出承诺，同时教育学生成为合作性的团队成员，有着很好的人际技能和能与他人有良好关系。这些目标给社会化过程带来挑战，但是社会化过程必须均衡这些要求。这个例子在某种程度上反映所有组织都有同样的均衡要求。
社会化过程可能影响员工和组织在各个方面的成功。列出了某些可能的社会化结果。我们不能说这些结果是仅仅由于组织社会化过程造成的。例如，工作满意是许多事情的功能，包括任务的性质、个体个性和需要、监控的性质、成功和被奖励的机会等等。此外，成功的社会化可能导致工作满意，不成功的社会化可能导致工作不满意。
