一、分权的性质
在组织中，事权分配的方法不外两种：一是横的机能分配法，即同级部门间权力的分与合，因此有分离制与完整制；另一是纵的层级分配法或地区分配法，即不同级部门间或上级与下级间权力的散与集，因此而有集权制与分权制的产生。
分权制可用以下两个观点来说明其意义：
第一，组织为了完成一定任务或使命，而设置不同的上下层级机关。如中央、地方及基层组织，或总部与分部，各在其权责范围内，能独立自主地处理事务。
第二，组织为了适应各地区的需要，分别在各地成立或设置单位，其具有独立的法律资格，有处理事务的全权，并不受上级机关之指挥与监督者。
所以，分权除了划分单位的意义之外，最重要的是给予单位自由裁量的决策权力。
授权就是由上级长官或权力者委授予下级以一定的责任与事权，使在其监督下能相当自主地处理与行动。授权是指组织中的上司把某些职责指派给下层，因此，组织中的授权范围，可以作为分权程度的衡量标准。当今分权的趋势日渐显著与强烈，分权的价值与需要有其存在的理论根据。狄马克说：分权是创造能力与民主精神的伟大壮举。中央机关人员的真正任务，是帮助地方或下级机关工作，而不在于替代其工作。上级不切实际的文书控制，会扼杀一切事业的创发力，窒息了行政的生机与活力。过度的集权控制，是政治上的盲点或黑暗面。有效的行政需要真正的授权，使下级能自动奋发地努力工作。只有这样的行政才能吸引有能力、负责任及有魄力的官员为地方或下级机关服务。实际上，上级机关的过度集权和过分负担，忙于琐务，无暇思考决策，反而削弱其领导权。
组织事权不能由首长一人独揽或自办，须委派他人，各负一定的责任，处理一定的事务，这便是授权行为。授权者对被授权者仍保持有指挥与监督之权，而被授权者对授权者有报告及完成之责。授权行为不限于最高职位，较低级主管亦可施行授权。所以，授权是管理者对部属分配工作的程序。这项程序包括三种基本步骤：指派任务给部属；授予部属执行任务的职权；培养部属对主管负责，以圆满完成任务的义务。
授权与代理不同。代理是依法代替某一官员执行其任务；授权则本身仍负责行使其法定的权力。授权与分工不同，分工是各负其责，彼此无隶属关系；而授权则上下之间仍具有监督与报告的关系。管理者无论如何授权，成败的责任仍然要自己来承担。
授权可说是管理者的一个基本行为，也是事业成功的要诀。授权不仅是对部属的一种奖励，也是使部属对工作有成就感的方法之一。不少政治家和企业家常因不喜授权而失败。领导若事必躬亲，只能做小事，不能成大事。成功的领导离不开合理的授权，授权实足以鼓励与培养部属的责任心与荣誉感。授权具有以下的功用和价值：
（1）可以减少上级机关首长及各级主管的工作负担，使其从琐事与例行的工作中得到解放，以便能有较多的时间，去考虑较重要的问题。
（2）授权足以改进人事行政，加强部属的责任心，提高工作的情绪，增进行政效率。
（3）授权足以在工作进程中培养干部，储备人才。
（4）授权足以补救自己的缺点，而发挥他人的专长。
（5）授权后可以发挥自己的专长及专心于自己的专业。
（6）授权可以增进部属的学识经验与技能，并克服自己性格上、才能上的弱项。
（7）授权可以加强组织的结构与力量，提高行政效率。
在管理中，有些主管只是过于注意细节，又不信任部属能力，而影响其授权行为。例如，活力充沛、力求精确的主管，一切都希望自己做好；偏执狂的主管，不信任部属，或是害怕部属接替他的职位。主管有的这些态度，可能是造成其不愿意授权的原因。
二、授权的原则
有效授权的基本原则是：
1.权责相称的原则
权责是指权力和责任。权力是执行所指派工作的自由裁量权，而责任是完成这个工作的义务。此项原则强调授权应有足够完成工作所需的权力。授予部属的权力过小，难以发挥授权的有效性。但也必须了解管理权力本身的限制，例如管理者不是凭借权力，就可圆满完成预定的工作，正如销售管理者不能强迫顾客购买产品，以达到目标。再有因组织本身的政策与程序，限制了管理权力的范围。像某一地区的销售经理，可以依据广告预算，有权力决定所使用的广告媒体，但是他受到支用一定预算限额的约束。所以授权必须足以发挥其功能。
2.承担授权责任原则
上司授予部属权力，仍须承担所负职责。没有一个上司能够因授权而逃避对于下属业务应负的责任。因为授权和指派任务的是上司，故上司无法逃避对下属之组织活动所负责任。而部属一旦接受了分派的工作和执行工作的权力，自应对上司负起责任。在管理上，为达成目标而划分为可以控制的单位，这是主管赋予部属进行工作的责任，同时，相称的权力也必须授予他；这样逐级授权的结果，主管亦不能免除所负的职责。
3.命令统一的原则
每一位部属只对一位主管负责。这项原则强调命令来源的统一，以便部属从一位主管处接受任务和权力，同时对这一位主管负责。若有几位上司，就违反了命令统一性，而且容易发生冲突，将更难发挥组织的有效性。因此，必须明确划分管理者的职责权限。同时，不可过度实施功能幕僚权力及超越组织的中间阶层，应该建立自上司至下属的直接权力关系连锁。
三、有效授权的要领
第一，授权应以被掌权者的能力强弱及知识高下为授权的根据。因事以择人，循能而授权。故授权之前，须作研究与准备，才能将责任与事权，委付于最合适的人员，便能负责制胜。
第二，授权须明确规定其目标与范围，不可失之滥授。
第三，授权时须定出考核或检验成效的办法，以便监督与控制。授权不是放弃权力，授权者还有责任去监督员工实施所指派的工作。
第四，授权所委托的工作须是被授权者具有兴趣者及愿意担任者。所指派的工作固然需要技术与经验，还需要有承担责任的意愿。
第五，授权者与被授权者之间必须互信与互赖。支持并能为之解决困难。被授权者若有疏漏，应予以善意的辅导与指示，不可施以难堪，或恶意的苛责。被授权者可以自行决定事项，授权者不可再代做决定。
第六，授权的工作数量与责任程度不可过多或过重，以致超出被授权者的能力和体力所能负担。
第七，领导绝不可授出其自己掌握的事权，如组织目标的决策及政策、行政计划、核定工作成果、考核与奖惩等。
第八，应注意授权的需要，适时授权。
四、授权的时机与方式
在何种情形下或何种时机需要考虑授权，即授权的时机问题，可有如下考虑：
第一，就组织需要而言，遇有以下情形或困难时，即应考虑实行授权：遇有高级人员空缺，感到无适当人员可以接替时；年纪大的人员占据着较重要的职位时；有兼任两个重要职位时；工作人员升迁后，仍须处理原有工作时。
第二，就主管人员而言，有以下情形，即应考虑授权：计划及研究时间感觉不够时；在办公时间，几乎要经常处理的例行公事时；在工作中常被属员的请示所打扰时；同时兼任其他职位时；机关发生紧急事故时。
授权的方式有：
（1）一般授权与特定授权。一般授权是指对部属的一般工作指示，包括以下几种授权：
柔性授权。这是主管对部属不作具体的工作指派，仅指示一个大纲或轮廓，由被授权者自主处理。
模糊授权。明示工作范围与事项，仅提示所要达成的任务或目标，使被授权者去作自由的发展。
懒惰授权。主管不愿处理纷乱烦琐的事务，即交部属处理。
特定授权。是指特定事务的指派。被授权者的职务、责任及权利和义务，均有明确的指定，所以又称为刚性授权。
（2）书面授权与口头授权。前者指文书指示部属的工作，包括工作说明书、组织手册、职级规范、分层负责办法、处理规程、工作分配表、上级对下级的工作指令等。后者指主管对部属用言语所做的工作交代或依会议所产生的工作分配。
（3）正式授权与非正式授权。前者指依据法规及组织规定的权力运用，即工作人员根据其合法地位所获得的职权，这是一般的或普通的授权程序。后者指法律规定或组织体系以外的权力运用。在工作进程中，职员厌恶或不愿遵守规定程序或抵制正式授权时，便会有非正式授权发生。
五、授权的障碍
分层负责、逐级授权是组织管理必须倡导和推动的，但至今仍存在不少授权障碍。如何克服这些困难和障碍，是需要重视的问题。
授权障碍有下列情况：
1.法制方面的障碍
权责划分不清，行政系统不明，办事细则亦少明确规定，致使有权者惮于授权，无责者懒于负责。或是行政手续迂回烦琐，公文层级转递，多人经手，互相推诿，结果是无人负责。再有是法令规章过于烦琐，矛盾冲突，依此法规可以推卸责任，遇事取巧，便难确定责任，而造成授权的阻碍。
2.主管方面的障碍
主管人员可能有下列的情况而阻碍授权：主管有优越感，自认为部属均不如我，不愿授权；主管有强烈的控制欲，大权独揽，以满足其支配欲，不愿分散权力，刽其威势；主管不信任部属，不敢放手让他去做，怕贻误公事，或闹出纰漏；主管领导能力不够，不善用指导与考核的有效方法；畏惧具有潜力的部属，恐其有优越的成绩表现，对自己的地位发生威胁。
绝大多数行政主管，对授权的优势并非茫然不晓，也宣称他们能实施授权，并可自由无阻地放手去做。但是许多下属却宣称对实施授权后所应负担的责任，缺乏足够的权力而苦恼。其中有一种不是任何行政主管甚至最高当局所能控制的情境，此种情境产自于组织文化环境等因素。
传统管理学派主张一个高层行政人员的授权越多越好，但授权以后，他并不能置身事外，其对部属仍负责任。也就因为这个理由，许多行政主管在权力授予之后，还须要经常考核其部属所作所为如何，以维护其安全感。因此，在这种情形下，作为一个部属，宁愿放弃其决策的计划，即使是一件小事，也得向上司请示，这种现象是由部属形成的障碍。
3.部属方面的障碍
部属对授权的障碍有下列情况：
事事请示主管的习惯。有些部属经常向主管请示。问主管比自己决定容易些，因此部属常将其未成熟的想法或问题，请教上级而得到答案。
推脱责任。自己所做的决定要对其结果负完全责任，而请示主管是一种分担责任的方法，如果询问主管形成习惯，则造成授权的一大障碍。
部属害怕被批评。部属被授权之后，责任加重，因此易受批评的可能增多，所以不愿接受权责，最好是奉命行事，这样便不会受到批评。
下属缺乏自信心。认为自己能力差，不敢承担过多的权责。
工作繁重。部属工作过多且繁重，已超过其负荷程度，不能再授予权责。
