井植薰，1911年2月9日出生于日本淡路岛一个撑船运货的船夫家庭。
在井植薰的领导下，三洋集团从1979年开始，年销售额达到了1兆日元。即使在经济高度发达的日本，也只有本田、丰田、索尼等屈指可数的几家大企业能够达到这样的指标。三洋是一个1946年12月才开始起家的“战后派”，其发展速度之迅猛令人惊叹不已。卓越的销售业绩是对三洋公司经营者的出色经营能力的最好肯定。
坚持学习，勤奋工作井植薰，14岁小学毕业后就来到大阪，在他姐夫松下幸之助的“松下电器具制作所”当工人。工作再忙、再累，他也不放松学习。在松下公司工作时，他读了8年夜校，前4年学机械，后4年学商业。学习并不意味着死啃书本，社会实践是丰富知识的大课堂。井植薰一直努力使自己养成对任何事物都感兴趣的习惯，遇到问题时，总是追究“为什么”，以此来增加知识的深度和广度。
井植薰任总经理后，身边有六台录音机，家里两台，公司一台，在大阪和东京的小汽车上各一台，还有一台袖珍便携式的录音机出差旅行时使用。
不论什么时候，在什么地方都能很方便地播放录有业务会议等重要信息的磁带，效率比看文件大大提高。在任总经理后的10年时间里，井植薰共积累了工作磁带约3500盘，经过分类后，都保存在书房里，一旦需要，随时可以取出来使用。
参考汽车方向盘来设计收音机的外壳三洋在当初开发新型塑料收音机时，遇到的最大难题是如何解决收音机的外壳问题。当时的外壳都是用木头做的，但木制外壳工序多，很多要手工来操作，所以成本很高。不降低外壳的成本，要做到每台收音机售价1万日元几乎不可能。三洋只好就近寻找替代材料，恰巧当时塑料作为一种崭新的材料，开始在许多部门推广应用，三洋决定采用塑料外壳，因为塑料将随着石化工业的发展而日趋廉价，并且经过加热处理能一次成型，适合批量生产。
但塑料抗热性差，使用时间一长，电子管和变压器产生的热量都聚集在外壳上，很容易引起外壳变形，他积极着手开发耐热性强的塑料。
“买一辆克莱斯勒轿车吧。”井植薰突然向当时的领导岁男建议。
“干吗？你想坐？”岁男对这个无关公司眼前问题的要求很惊讶。
“不是，我要用它在方向盘上的孔罩。”
“做什么用？”
“我想参考它来设计收音机的孔罩，如果是自己闭门造车，肯定要花很多时间，有它参考就大为不同了。”
岁男爽快地买下了一辆，井植薰即对其孔罩进行探索研究，经过很多个日日夜夜的奋战，终于成功了。1952年3月，三洋期待已久的新型塑料收音机终于问世了。
深谋远虑，不为近利而动心在井植薰看来，要打造一个成功的企业，企业主管的一切管理行为必须建立在谋求长远利益的基础上，不能为了眼前的蝇头小利而忽视企业的长远发展。他说，如果一个公司生产出一种性能优良、质量过硬的产品，很受市场欢迎，为了眼前获取较多利益，本可以将售价大幅度提高，但如果这个企业主管明智一点，以获取长远利益为目标，那么他就应该将产品售价定在一个较低的水平上，以进一步扩大市场占有份额，获取更多利益。
井植薰还以“用户至上”、“用户是上帝”为经营管理信条。他认为，失去了用户和顾客就失去了市场，失去了一切。
一次，三洋公司正大量生产一种新产品，却突然发现产品装置电灯部分的支轴断了，这对产品的质量无疑有重大影响，井植薰十分惊讶，并警觉起来，派人对已经生产的产品进行全面检查，结果发现一半以上的产品是存在类似问题的次品，这种产品大约有一万个，相当于两个月的产量。井植薰感到很棘手，因为公司已经在报纸上做了大幅广告，产品上市的日期也近在眼前，是将这些产品不负责任地卖出去呢？还是眼光放远些，不将损失转价给顾客？井植薰认为，如果不顾一切地将产品卖出，不仅能使投入的资金很快收回，而且还能解决资金周转的问题，眼前利益可以得到保障，但这样将损害公司建立的良好形象，从而影响公司的长远利益。权衡得失利害，井植薰毅然决定不能向顾客出售这些次品。
井植薰深谋远虑，不为近利而动心的作风，给三洋电机公司带来了良好的信誉和无穷的财富。
身先士卒，以身作则井植薰非常注意榜样的表率作用，始终严格遵守就业规则。在一次演讲中，他对那些中小企业经营者说：“我想诸位的公司都定有就业规则吧，那么谁应遵守就业规则呢？要是认为规则是为普通职工定的，那就错了。这是包括总经理在内的所有在公司服务的职工必须遵守的规则。在座的各位总经理是否都严格遵守了这些规则？如以为自己是总经理就可以在10点上班，那是不行的，应该身先士卒。”
他自己每天总是提前15分钟坐到经理办公室里，推迟15分钟下班。
“厂长要迎接半数以上的职工。”这是他对自己的要求。在他的带动下，多数职工在上班前15分钟到厂，下班后15分钟离厂。
在井植薰的“欲善人、先善己”的管理思想指导下，三洋公司实现了多年的愿望，立足于竞争激烈的日本电器界。除了国内有着庞大的制造、销售公司之外，还有33家海外企业分布在22个国家。
