一般成熟稳定的行业有一个特征，那就是哑铃型结构，有三到四家领先的企业及一群小企业。而行业排名第一的企业所占市场份额在30%～40%。后来这几个学者把这个规律称为“三四法则”。
在每个行业，都存在着一群小企业与屈指可数的领先巨头之间的小猪与大猪式的博弈。价格竞争通常作为市场经济实行优胜劣汰、优化资源配置的一种手段，起着独特的作用。在两个企业实力存在差距又面临价格竞争时，小企业的生存发展与其所选择的策略有着密不可分的关系。
我们都知道，智猪博弈的结果依赖于大猪的行为。如果小猪去踩踏板，大猪当然乐于等待在食槽旁吃掉9个单位的猪食。如果小猪等待，那么大猪将先去踩踏板再跑回来以获得相当于4个单位的猪食，这总比空着肚子等待要好。
对小猪来说，情况非常清楚，无论大猪如何行动，它最好是等在食槽旁边。因此这个博弈的均衡结果就是：每次都是大猪去踩踏板，小猪先吃，大猪再赶来吃，只有这样大猪小猪才可以共同生存。
在实力悬殊的公司之间价格竞争策略也是这个道理。在商业竞争中，如果公司是弱小的一方，则可以选择如下策略：
一是等待，静观其变。允许市场上占主导地位的品牌开拓本行业所有产品的市场需求。将自己的品牌定位在较低价格上，以享受主导品牌的强大广告所带来的市场机会。
二是不要贪婪，妄图将“大猪”应得的那份也据为己有。只要主导品牌认为弱小公司不会对自己形成威胁，它就会不断创造市场需求。因此公司可以将自己定位在一个引起不了主导品牌兴趣的较小的细分市场，以限制自己对主导品牌的威胁。
三是搭便车，选择在某个行业中处于支配性地位企业作为跟随对象。如微软模式：美国IT产业的巨无霸微软公司起家时，选择了计算机生产的老大IBM公司作为跟随对象，结果随着IBM公司的发展，微软公司也不断地发展。最后与IBM公司成了一个档次。
四是联盟，选择具有后发优势的企业联合经营。北起阿拉斯加，延伸到美国东南部大部分地区，全程1287.472公里的供油管道工程，是世界上最大的工程之一，总投资80亿美元。当时没有一家私营企业能单独承担全部费用。但美国的8家石油公司联手承担了这一项目。每个公司按其控制的供油区域比例出资，通过相应的供油区域收益作为回报。这样这个巨大的工程在8家公司共同努力下完成了。至今这个工程一直运行良好。而这8家公司也从中得到了丰厚的回报。
如果公司是智猪博弈中的大猪，在行业市场中占主导地位，则可采取以下策略：
首先要接受小公司。作为主导品牌，加强广告宣传，创造和开拓对行业所有产品的市场需求才是真正的利益所在。不要采取降价这种浪费资源的做法与小企业竞争，除非它对公司形成了真正的威胁。正是小企业采取的低价格阻止了潜在进入者的涌入。
其次对威胁的限制要清楚。如果小企业发展壮大到了构成威胁的程度，大公司就应该迅速作出进攻性的反应，并且让小企业清楚地知道它们在什么样的规模水平之下才是可以被容忍的，否则就会招致大公司强有力的回击。如果小公司知道对它们的限制，也就不会再有兴趣超越这种限制。
当然“大猪”、“小猪”的共同生存是有条件的。“智猪博弈”说明了在某个市场上一个占主导地位、控制着市场的公司和它的一个较小的竞争对手之间可能发生的竞争情况。这取决于占主导地位的公司，如何看待这个较小的竞争对手对它的威胁程度。“智猪博弈”中“共同生存”的均衡结果，只有在大猪的食物份额没有受到小猪严重威胁时才会出现。
20世纪70年代末80年代初，美国市场上私人标签（Privatelabel，非品牌产品）的软饮料质量虽低劣，但价格很便宜，因此仍然能够占有较低的市场份额。可口可乐公司和百事可乐公司最初能够容忍这些私人标签软饮料的存在，因为它们的威胁是有限的。
可没过多久，一家主要的私人标签软饮料供应商Cott公司，通过挑衅性的定价和较高的质量，从一只仅有较低市场份额的地区品牌的“小猪”，成为一个拥有1/3市场份额的、与两大可乐公司旗鼓相当的竞争者。
此时，可口可乐公司和百事可乐公司通过降低价格这种进攻性的战略行动，抢占了私人标签软饮料的市场份额，Scott公司在瞬间土崩瓦解。
总而言之，通过运用“智猪博弈”模型，对两个规模与实力存在较大差距的竞争对手之间价格战的情况，进行分析可以看到，竞争双方应对自己的地位和作用有一个清醒的认识，这一点非常重要。认清自己真正的利益所在，避免残酷的价格战的发生。两个地位相去甚远的对手，最终会达到和平的生存模式：共同生存，共同发展。
博弈论小贴士
在博弈双方力量不对等的情况下，力量强的一方的正确策略是根据对手情况作出选择，而力量弱的一方的正确策略是等待，跟在大企业之后，或抢份，或为之服务，重新产品和新市场中获得一点利益。
