第一节 企业战略
一、企业战略的概念
企业战略是企业为了取得竞争优势并谋求长期的生存和稳定发展，根据企业目标，在调查预测和把握企业内外部环境变化的基础上，对企业较长时期的发展做出的纲要性、方向性的决策。它具有长远性、全局性和系统性的特点。
具体地讲，企业战略是为使企业适应未来变化而做出的决策，关系到企业长远的发展，因而具有长远性的特点。企业战略是企业最高领导者主持制定的企业经营活动的纲领，而不是具体管理的一般性决策，因而具有全局性。企业战略是一个系统，它是根据企业的内部条件和外部环境，在综合考察各种因素的基础上形成的，因而具有系统性，包括许多子系统。
二、企业战略的构成要素
企业战略由以下四个要素组成：1.经营范围。
经营范围指的是企业从事生产经营活动的领域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。大多数企业都根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定经营范围。也就是说，只有产品与市场相结合，才能真正形成企业的经营业务。在多种经营的情况下，企业不能仅仅从某一行业的角度来确定自己的经营范围，而需要多方位、多层次地研究自己的市场和顾客。
2.资源配置。
资源配置指的是企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏极大地影响着企业实现目标的程度。企业只有以其他企业不能模仿的方式，取得并运用适当的资源，形成自己的特殊技能，才能很好地展开生产经营活动。如果企业的资源贫乏或处于不利的境况，企业的经营范围便会受到很大的限制。
3.竞争优势。
竞争优势是指企业通过对其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上形成了与竞争对手不同的竞争地位。20 世纪60 年代以来，随着夕阳产业的出现和新技术的涌现，竞争的问题在国际市场和国内市场上变得格外突出。在这种情况下，学者们把注意力转向了经营领域里的竞争行为，试图寻找出获得竞争优势的道路。有的学者认为个别产品和市场的特性可以给企业带来强有力的竞争地位。有的学者认为企业的竞争优势来自企业根据自己的产品和细分市场所选择的资源和技能的应用方式。实际上，竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。
4.协同作用。
协同是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。在企业管理中，企业总体资源的收益要大于各部分资源收益的总和。一般来说，企业的协同作用可以分为四类：（1）投资协同作用。它体现为企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发新产品以及分享企业专用的工具和专有的技术。（2）作业协同作用。它体现为充分利用已有的人员和设备，共享由经验曲线形成的优势。（3）销售协同作用。它体现为企业产品使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段。（4）管理协同作用。它体现为同一经营单位或不同的经营单位分享以往的管理经验。如当企业的经营领域扩大到新的行业时，企业管理人员可以利用在原行业中积累起来的管理经验，有效地指导生产经营和解决问题。
三、企业战略的层次
正如企业目标可以有不同的层次一样，企业战略也有不同的层次。一般来说，在大中型企业中，企业战略可以划分为三个重要的层次：企业总体战略、经营单位战略和职能部门战略。
1.总体战略。
在大中型企业中，特别是多种经营的企业中，总体战略是企业战略中最高层次的战略，因而又称为“公司战略”。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。可以讲，从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的充分利用到整个公司价值观念、企业文化的建立，都是总体战略的重要内容。总体战略包括下列内容：决定企业应当从事何种经营领域；决定企业应该扩展或限制扩展哪种领域；决定企业资金及其他资源在各事业部的流动和配置；决定企业为提高投资收益率所采取的方法。
2.经营单位战略。
经营单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营单位战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动。它为企业的整体目标服务。各经营单位针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域里有效地竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。同时，经营单位还要协调各职能部门和管理层次的战略，使之成为一个统一的整体。
经营单位战略与总体战略的区别是：总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对整个企业的长期发展产生深远影响；而经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现。总体战略主要由企业的高层管理者制定，而经营单位战略主要由各事业部或子公司的经理制定。
3.职能部门战略。
职能部门战略是企业内主要职能部门的短期战略计划，因而又称为职能层战略。职能部门战略可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，从而有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。
与其他两个层次的战略相比，职能部门战略主要用于确定和协调企业的短期经营活动，期限较短。同时由于职能战略主要是为负责完成本年度目标的管理人员提供具体的指导，因而很具体。参与制定职能战略的是职能部门管理人员。
三个层次的战略构成企业或公司内部的战略层次，它们三者之间相互作用，紧密联系，共同形成一个有机的战略体系。企业每一层的战略均构成下层次的战略环境，同时低一级的战略又为上级战略目标的实现提供保障和支持。
第二节 国有企业的总体发展战略
由于所处的行业环境、企业实力及经营特点各不相同，国有企业的总体战略也千差万别。根据企业的战略态势，可以将其划分为成长型、稳定型和紧缩型三种战略。这里，主要介绍国有企业的成长（发展）战略。
一、产品—市场战略
国有企业的这种发展战略主要根据现有产品、未来产品、现有市场、未来市场四项要素的配置来制定。它有四种组合，即市场渗透（现有产品和现有市场的组合）、产品开发（现有市场与未来产品的组合）、市场开发（现有产品与未来市场的组合）、全方位创新（未来产品与未来市场的组合）。
1.市场渗透战略。
它是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。扩展企业现有产品市场，是促进企业发展的一个重要途径。在企业现有产品的市场中，企业通过长期经营，已经建立了一定的市场基础，具有一定的市场竞争能力，积累了与现有产品有关的经营管理经验，而且已经掌握了与经营现有产品有关的人力、物力和财力资源。企业通常通过从竞争企业那里夺取产品销售阵地，提高本企业的市场占有率来追求现有产品市场的成长。企业也可以通过增加现有客户对企业产品的使用量来扩大现有产品的市场销售。
市场渗透战略希望通过对现有产品进行小的改进，从现有市场上赢得更多的顾客。表面看来，这是风险最小的一种发展战略。实际上，在短期内此战略可能会使企业利润有所增加，但随着市场日趋成熟，企业会面临激烈的竞争。强劲竞争对手的进入、顾客需求的变化、现有产品的淘汰等都会使目标市场阵地逐渐丧失。因此，它也可能是风险最大的一种发展战略。
2.产品开发战略。
它是指企业在原有目标市场上推出新一代产品。企业针对现有市场，不断开发适销对路的新产品，以满足用户不断增长的需要。产品开发的范围比较广泛，在企业的实际经营活动中，产品开发可以划分为不同的层次，如增加产品的特性、扩充产品线、开发新一代技术等。无论进行何种产品开发，都必须考虑企业自身的科技、生产、财务和营销能力，要注重市场需求的发展变化，力求使产品开发能符合市场用户的需要，真正促进企业的发展。同时，要提高企业的技术含量，这是参与市场竞争的最强有力的武器。
3.市场开发战略。
企业通过发展现有产品的新顾客层或新的地域，把原有产品投放到新市场上去，以扩大销售。其主要做法：一是扩大地理区域，即由原经营地区扩展到另一经营地区，或者扩展到全国，甚至扩展到国外市场。二是寻找潜在购买群体，即把目光瞄准那些有购买能力，但目前尚未成为现实购买者的群体。三是开辟新的销售渠道，即通过灵活多样的销售手段扩大销售网络，扩大业务范围。
4.全方位创新战略。
它是指企业向一个新兴市场推出的别的企业从没有生产过的全新产品。它是市场开发战略和产品开发战略的组合。运用这种战略，有的企业属于技术推动型，有的企业属于市场推动型，实际上应该把两种结合起来而成为机会推动型发展战略。使用这种战略要注意：企业应将技术开发导向与市场未来发展方向紧密联系起来；企业应拥有若干代处于生命周期不同阶段的新技术，因此不必将最新技术产品直接投放市场，而是等待新产品进入市场最佳时期的到来。
二、企业购并战略
1.企业购并的动机。
（1）扩大规模经济。通过横向购并，同一行业的两家企业进行合并，可以实现规模经济，降低生产成本。在购并中企业可以减少管理人员，从而减少单位产品的固定成本；企业可以利用被购并企业的研究开发成果，从而节省研究开发费用；同样，企业在市场营销方面也可以节省广告和推销费用等。
（2）提高经济效益。通过纵向购并，生产链上不同阶段的企业集中在一个企业里，可以使各阶段的生产经营活动更好地衔接，保证半成品的及时供应，降低运输费用，节省原材料、燃料，降低成本，提高经济效益。
（3）降低经营风险。通过购并，购并企业能增加生产的产品种类，实现经营的多样化，从而减少投资风险、经营风险和财务风险。
（4）增加对市场的控制能力。横向购并，把竞争对手购并过来，可以减少竞争，增加市场份额。纵向购并可以在某种程度上提高企业对市场的垄断性，如通过购并形成对原材料或销售的垄断。
2.企业在购并中应注意的问题。
企业购并是一种有利的投资，但需要很好的决策。在购并企业时，一定要在对被购并企业的发展前途、经营风险、获利能力、资产负债等项内容进行评估的基础上做出决策。美国著名管理学者彼得·德鲁克在其《管理的前沿》一书中论述到，企业进行成功的购并，需要把握五项简单的原则：
第一，购并企业只有彻底考虑了它能够为被购并企业做出什么贡献，而不是被购并企业能为购并企业做出什么贡献时，购并才会成功。
第二，购并与被购并企业之间应有共同的文化，或者至少在文化上有一定的联系。
第三，购并企业必须情投意合。购并企业必须尊重被购并企业的产品、市场和消费者。
第四，购并企业必须能够向被购并企业提供高层管理人员，帮助被购并企业改善管理。
第五，在购并的第一年内，要让双方企业中的大批管理人员受到破格晋升，使得双方企业的管理人员相信，购并为他们提供了个人发展的机会。
企业购并存在一定的风险。在企业购并的实践中，许多企业并没有达到预期的目标，甚至购并失败。其原因有：难以整合各自的企业文化，高估了购并的潜在经济效益，支付了过高的购并费用等等。
三、多种经营战略
多种经营战略又称多样化战略或多角化战略，是企业在新产品领域和新的市场领域形成的战略，即企业同时增加新产品种类和增加新市场战略。企业实行多种经营战略的原因，有内部和外部两个方面。
从外部环境来看，当企业的原有产品处于其寿命周期的衰退期时，由于需求停滞而无法满足企业发展的要求，企业必须寻求需求增长快的新产品和新市场，从而开展多种经营。还有一种情况，即在集中程度高的行业中，企业只有进入本企业以外的新产品、新市场，才能有较高的增长率和收益率。企业所在行业的集中程度越高，越能诱发企业从事多种经营。
从内部动因来看，主要有以下几个方面：一是纠正企业目标差距。当企业实际完成情况低于原定的增长率、收益率目标而产生差距时，往往不得不从事多种经营来弥补，以实现预期目标。一般来说，目标差距越大，企业从事多种经营的可能性越大。二是挖掘企业内部资源潜力和实现规模经济。企业从事多种经营，扩大企业规模，能在质量和数量方面占有更为丰富的经营资源，从而获得规模经济收益。三是减少经营风险，提高企业适应市场变化的能力。企业在经营中会遇到许多风险，产品单一的企业虽然有利于组织专业化大批量生产，带来规模经济收益，但是，一旦市场需求发生较大的变化，就会受到很大的冲击，甚至会陷入危机。而产品多样化的企业，由于可以通过调整产品的结构来适应市场的变化，因而具有较强的适应市场变化的能力。四是转移竞争能力。有些企业进行多种经营是希望将企业中现有的竞争能力转移到新的经营业务中去，以改善新的经营单位的竞争能力。
当然，多样化经营战略也存在一定的风险，例如：（1）过度投资问题。由于内部资本市场为企业创造了较多可供使用的资金，企业会选择一些发展前景不明的投资项目，从而影响了投资收益。（2）资源分散问题。多样化经营总体规模可能较大，但在每一个经营领域不一定都能达到规模经济。如果企业经营触角过多、战线过长，在人、财、物的配置上则难免捉襟见肘。（3）管理问题。随着企业多样化经营战略的推进，企业生产的产品种类越来越多，管理难度也越来越大。产品的技术差异、市场差异、地域差异以及管理层次的增加也都对企业管理提出了新的要求。
四、技术创新战略
企业的技术创新战略是以企业技术改造方案的制定和实施为基本内容来实现的。技术改造是指在现有企业的基础上，在坚持科学技术进步的前提下，把科学技术成果应用于企业生产的各个环节，用先进的技术改造落后的技术，用先进的工艺和设备代替落后的工艺和设备，实现以内涵为主的扩大再生产，以达到增加品种，提高社会综合经济效益的目的。
以提高企业技术水平为主要目的的技术改造，是企业发展的一个重要内容。我国国有企业要真正实现从粗放经营向集约经营转变，从速度型向效益型转变，就必须走一条以内涵发展为主的道路，通过不断完善经营机制和推动技术创新，增强企业的整体素质，从而实现企业的发展。按照技术改造目标方向的不同，企业技术改造可以划分为以下几种。
1.以开发新品种、提高产品质量为目标的技术改造。
产品是企业活动的最终成果，也是企业工艺、设备水平的综合体现。企业以产品的更新换代和性能的优化来带动新技术、新工艺、新设备、新材料的使用，可以促进企业的技术创新。以产品的品种和质量为目标进行技术改造，是企业实现技术创新的根本归宿。
2.以节约能源、降低原材料消耗为目标的技术改造。
我国是人均资源相对较少的国家，又处于经济快速发展阶段，面临能源和原材料短缺的局面。能源和原材料的高消耗是我国工业生产中长期存在的问题。只有通过技术改造，才能大量节约能源和原材料，为企业的生存和发展创造良好的外部条件。
3.以防止“三废”污染、保护生态环境为目标的技术改造。在计划经济体制下，我国国有企业也进行了不同程度的技术
改造，但都不重视对生态环境的保护。改革开放以来，我国乡镇企业迅速崛起，成为国民经济发展的一支生力军。但是，也带来了严重的空气污染、水土流失和环境破坏等问题，这引起了政府的高度重视。20 世纪80 年代以来，我国政府对国有企业提出了保护生态环境的要求，在考核企业的绩效时增加了保护环境方面的指标。90 年代以来，政府提出了可持续发展战略，强调了经济发展与资源和环境的承载能力相协调。从此，防止“三废”污染、保护生态环境成为国有企业技术改造的重要内容。
企业技术改造方案的选择，要坚持技术上的先进性、生产上的适用性和经济上的合理性相结合的原则。技术上的先进性是指企业所采用的技术在同时期居先进水平。从技术所处的寿命周期阶段来看，要采用成长期和成熟期的技术，因为这一时期技术生命力强，有竞争力，而且可以直接用于生产，特别是大规模生产。注意避免采用已经淘汰和即将淘汰的技术。生产上的适用性是指所采用的技术是否符合企业的生产经营条件，包括是否与企业的原有设备配套、工艺方法和管理水平、市场需求、原材料种类以及劳动就业等条件相适应。如果不适应企业的应用条件，技术再先进也不能发挥其应有的作用。因此，选用技术要因地制宜，因项目而异，讲究实效。经济上的合理性，是指技术选择是否能给企业和社会带来良好的投资效益。这里，在分析改造的经济效益时，不仅要计算企业内部所获得的收益，还要尽可能地计算这项改造对社会提供的效益，如减少污染的效果、新产品节约能源和其他物资消耗给用户带来的节约等等。
总之，企业所选择的技术是否先进、通用、经济，直接关系到技术改造方案的成败与效益。企业应在可行性研究中提出几种技术选择方案，进行分析比较和论证，以评价各种方案的可行性及利弊，从中选择出最优或最满意的方案。
五、企业集团战略
企业集团战略是指以一个大企业为核心，通过以资产和生产经营关系为联结纽带，联合一批具有共同经济利益，受这个核心不同程度控制和影响的企业，组成一个多层次的特殊经济联合体的战略。
按企业集团内部核心企业与其他成员企业之间联合的紧密程度，企业集团可以分为紧密型企业集团、半紧密型企业集团和松散型企业集团。在紧密型企业集团中，实行经营一体化或资产一体化的企业较多。由这些企业构成的紧密联合层在集团中占有相当的比重。半紧密型企业集团内部成员企业之间，经营和资产一体化有一定比重，但紧密程度较前者低，一般实行“两级法人”的体制。松散型企业集团是一批通过契约建立起相对稳定的协作关系的松散型联合企业。在这种模式的企业集团中其核心层企业之间也有紧密的联合，但总体上看，各成员企业之间的联合程度很低。
发展企业集团对于促进企业组织结构的合理化，推动技术进步，增强经济实力，提高企业在国内外市场的竞争能力，都起了重要的作用。
1.优势互补的组合效应。
每个企业都有自己的优势和劣势，组建企业集团可以利用规模优势，在更大范围内，在更大规模上实现生产要素的优化组合，做到扬长避短和取长补短。
2.规模效益的产生。
企业集团把原来众多企业的生产经营能力按照企业集团的要求集中起来，进行合理组织，使原来的生产能力产生了放大效应，从而形成新的社会生产力。这个新的生产力不是单个生产能力的简单相加，同一般经济联合体相比，它是联合体的高级组织形式。
3.有利于资本优化重组和结构性调整。
由于企业集团是以名优、新产品、高新技术产品为龙头组织起来的，因而有利于促进产品结构的优化，有利于推动经济结构调整。通过资本的控股、兼并，实行母子公司体制，形成子公司群体，发挥资本的社会控制效应。企业集团通过资本流动与重组，使社会存量资产得到充分有效的运用，有利于资本优化重组和产业结构的优化。通过组建企业集团把中小企业联合起来，大规模经营和集约经营，解决了中小企业“小而全、小而散、小而低”的问题，增强了整体竞争力，同时又保留了中小企业机制灵活的特点。企业集团还会引起生产力要素在城乡、地区乃至全国范围内的重新组合，达到生产力布局的合理化。
4.加快了技术创新。
企业技术创新是企业提高技术水平，争取产品适销对路、物美价廉，提高竞争力，并获得稳定经济效益的保证。企业的技术创新必须建立在高专业化、协作化和大生产的基础上，企业集团所形成的规模经济完全适应这种需要。企业集团雄厚的实力为企业技术创新创造了良好的条件。
5.有利于国家宏观控制。
企业集团是联系宏观经济与微观经济的新纽带。企业集团由于经济规模巨大、经济实力雄厚等特点，因而在国民经济中占有重要地位。国家通过计划、投资、信贷等直接或间接的方式控制了各部门或跨部门的企业集团行为，也就基本上控制了国民经济的全局。
组建企业集团也存在很大风险，如果在建立过程中各方面关系处理不好，会出现投资分散、管理不善、规模不经济等方面的问题，会影响企业集团作用的充分发挥。因此，企业集团作用的充分发挥是有条件的，不能盲目地组建不符合基本经济规律的企业集团。
第三节 国有企业的基本竞争战略
竞争战略属于企业经营单位战略的范畴，是指企业在正确地分析和界定本企业在竞争中的地位后所形成的战略。美国哈佛大学商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特指出，任何一种产业都存在着五种经济力量：现有竞争者、购买者、供应者、替代品生产者以及潜在进入者。整个产业范围的竞争就是本企业同这五种经济力量的抗衡。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发该行业在经济结构方面的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。波特还提出了三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略，下面分述之。
一、成本领先战略
成本领先战略是指企业通过内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为本行业成本领先者的战略。企业凭借其成本低的优势，在激烈的市场竞争中保持优势。
企业在实施成本领先战略时，一定要考虑企业的内外部条件。在内部条件上，既要考虑企业资本实力、开发与制造的能力、市场营销手段等资源条件，又要考虑严格的成本控制、详尽的控制报告、合理的组织结构和责任制、完善的激励管理机制等组织条件。在外部条件方面，要考虑到企业所在的市场是否是完全竞争的市场；该行业所有企业的产品是否是标准化的产品；大多数购买者是否以同样的方式使用产品；产品是否具有较高的价格弹性；价格竞争是否是市场竞争的主要手段等等。如果企业的外部环境和内部条件不具备这些因素，企业便难以实施成本领先战略。
实施成本领先战略也有风险。例如，技术的发展会使以往的高效率和低成本变得无效，竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以做到低成本与之抗衡；由于把注意力集中在生产成本上，容易忽视服务、技术开发、市场变化等方面。因此，在采取成本领先战略时，应注意这些问题，及早采取防范措施。
二、差别化战略
差别化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。
企业成功地实施差别化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如，企业必须有能力提高某项经营业务的质量，树立产品形象，保持先进技术和建立完善的分销渠道。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。在组织结构上，成功的差别化战略需要良好的结构来协调各个职能领域，同时要具有能激励员工创造性的激励体制和管理体制。
企业实施差别化战略时，面临两种主要的风险：一是企业没有能够形成适当的差别化；二是在竞争对手的模仿和进攻下，以及行业条件的变化下，企业不能保持差别化。同时，在进行差别化的过程中，企业需要进行广泛的研究开发、设计产品形象、选择高质量原材料和争取顾客等工作，代价是高昂的。最后，企业还应该认识到并不是所有的顾客都愿意或能够支付产品差别化所形成的较高价格。
三、重点集中战略
重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。重点集中战略与前两个基本竞争战略不同。成本领先战略和差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动，而重点集中战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选定了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成重点集中的战略。也就是说，采用重点集中战略的企业，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先企业。
企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标。一般的原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代品冲击的目标。在选择目标时，企业必须确认：（1）购买者群体之间在需求上存在着差异；（2）没有其他竞争对手试图专注于同一市场；（3）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；（4）本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。
企业实施重点集中战略也存在着很大风险，例如：（1）竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标来实施重点集中战略，从而使原来实施重点集中战略的企业失去了优势；（2）由于技术进步、替代品出现、价值观念更新或消费偏好发生变化等方面的原因，目标市场与整体市场之间在产品或服务上的差异变小，企业原来赖以形成重点集中战略的基础也就不再存在；（3）采取重点集中战略的企业与采取较宽范围经营的竞争对手在成本差别上日益缩小，抵消了企业为目标市场服务的成本优势或产品差别化优势，导致了企业重点集中战略的失效等等。
第四节 国有企业的职能战略
企业职能战略是企业总体战略和经营单位战略的具体行动计划。根据这些行动计划，职能部门的管理人员可以清楚地认识到本职能部门在实施总体战略或经营单位战略中的责任和要求。
一、国有企业职能战略的主要内容
1.市场战略。
它是指企业在市场细分的基础上选定目标市场，然后根据目标市场的特点，选择适宜的战略。目标市场战略有如下三类：无差别型市场战略、差别型市场战略和密集型市场战略。无差别型市场战略适合这样的市场状况：整个市场上所有用户对某种产品的需求都是一致的。这种战略的优点在于依靠大批量生产和运输、存储、销售产品等，发挥规模经济优势，大大降低成本，在竞争中以低成本优势赢得更大的市场占有率。这种战略的不足，主要是不能满足不同消费者的需要。差别型市场战略是在市场细分的基础上根据每个小市场在需求上的差异性，有针对性地分别设计产品和制定促销策略。采用这种战略，一般进行多品种、小批量生产，所以会引起经营成本的上升。与上述两种战略不同，密集型市场战略不是追求整个市场，而是追求部分市场上拥有很高的占有率。这既可节省营销费用，又可在这部分市场提高产品和企业的竞争地位。但是，这种战略存在较大的风险，即不能适应市场情况的变化。
2.研究开发战略。
企业根据总体战略和经营单位战略，加大科技投入，来研制和开发新产品。它有三种类型：一是抢先型开发战略。即企业通过开发或引入新产品，追求产品技术水平的先进性，抢先占领市场，在竞争中保持技术和市场的领先地位。这种战略的优点是：企业研究制定的新产品在技术上处于领先地位，具有强大的竞争力。其缺点是：投资大，风险高。二是追随型开发战略。即企业不是抢先开发新产品，而是当市场出现成功的新产品时，企业立即仿造或加以改进，克服新产品的最初形态所带来的缺陷，从而迅速占领市场。这一战略的优点是，可以避免独立开发新产品的高风险，降低企业成本。其缺点是企业需要很强的技术消化、吸收和创新能力。三是替代型开发战略。它是指借用科研院所科技力量，通过与国外的合作研究与开发以及购买专利等途径，来替代自己开发产品。这种战略的优点是，可以充分利用别人的技术，节省资金。
3.生产战略。
它是指企业根据所选定的目标市场和生产特点，来构造其生产系统所遵循的指导思想和一系列的决策规则。它包括生产系统功能目标决策和生产系统结构决策两个部分。前者是指根据用户的需求特性和企业的竞争战略来定义产品的功能，再由产品将这些功能转换为对生产系统的功能目标。后者根据既定的系统功能目标和生产系统固有的结构功能特性，对生产系统结构与非结构化要素进行配置。生产战略有两大功能：保证生产系统对其产品市场的竞争优势和不断提高生产系统的运行效率。
4.市场营销战略。
它是以适宜的产品，适宜的价格，适宜的分销渠道，适宜的促销方式，进入目标市场，达到预期的战略目标。它由相互配合的产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略所组成，其中每一分战略又由许多因素组成。
5.财务战略。
它是企业根据总体战略、经营战略和其他职能战略的要求，筹集资金和进行投资，以取得最大经济效益的战略。财务战略包括筹资战略和投资战略。企业筹资有内源融资和外源融资两种基本形式。企业筹资要考虑筹资风险和筹资成本，确定一个最优的资金结构。企业投资可分为长期投资和短期投资两种基本形式。企业投资要增强风险意识，选择最佳投资组合。
6.人力资源开发战略。
人力资源开发是通过一系列的方法和途径，来系统地开发人的能力，使之更有效地实现组织和个人的目标。企业为了实现这一战略，必须实行人力资源管理战略，即对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面进行规划、组织、指挥和控制。
7.企业文化战略。
它是指企业为了实现总体战略和经营单位战略而建立和发展的价值观念、行为规范和企业形象等方面的活动规则。企业文化作为战略，是现代管理发展的大趋势。企业文化由企业的使命、共同的价值观、行为规范和企业形象等四个方面组成。企业文化战略就是要形成具有鲜明特色的企业文化，它具有导向、约束、凝聚和激励等方面的作用。导向作用是指企业文化战略一旦形成，便可以影响、引导、推动企业按照特定的方向发展；约束作用是指企业文化能够形成一种非正式的制度安排来规范、约束企业职工的行为，以弥补规章制度的不足；凝聚作用是指企业文化能够形成共同的价值观，对企业产生凝聚力和同心力，使职工的思想感情和命运与企业的安危紧密联系起来；激励作用是指通过企业文化战略可以调动职工的积极性和首创精神，在一定范围内实现自身的价值。
二、国有企业战略管理应注意的问题
第一，企业战略目标的设计要跟上时代步伐。企业战略目标的制定是建立在对市场预测和企业自身发展的基础上。企业战略目标的设计要保证企业在 R&；amp；D（研究与开发）——技术转移——工程支持——产品——市场信息反馈——科研队伍建设和学术交流等环节实现良性循环。企业在设计战略目标时，要充分估计市场的变化，及时提供给市场高质量的产品；投入与产出关系始终贯穿在企业目标设计之中；在重视产品技术含量的同时，又要考虑用户的具体要求；彻底改变那种不重视知识产权的传统做法等等。
第二，企业资本配置要适应变化的市场关系。国有企业资本运营是市场化改革过程中所面临的新问题，国有企业如何解决不良债权和债务，国有企业如何通过资本市场和资产重组来搞好企业是需要认真研究的问题。国有企业在进行资本运营时要特别注意，不能把规模经济和经济规模混淆；不能以多元化投资代替多元化经营；不能以资本重组代替资产经营；不能以资本经营代替生产经营和产品经营。企业的资本配置只有满足不断变化的市场，才能获得最大的效益。
第三，国有企业要适应市场变化，大胆创新。国有企业的创新主要表现在：（1）产品创新。它指的是企业为了更好地满足顾客需求，不断推出具有新功能、新结构、新外观的产品，从而使得国有企业的产品结构能够适应不断变化的市场需求。（2）技术创新。这是采用新的生产方法，提高产品质量、降低成本、保证生产的安全。它包括工艺路线的革命、工艺设备的革新和操作方法的革新。技术创新是国有企业发展的生命线，国有企业只有不断进行技术创新，才能确保市场竞争中的优势地位。（3）市场创新。这是变潜在的市场为现实的市场的新方法、新手段。市场创新不同于产品创新和技术创新，它不改变产品的性能或成本，而是开发潜在需求，使商品的价值得以实现。（4）组织管理创新。这是设计和应用新的更有效率的体制。组织创新可分为技术结构创新和社会结构创新。前者通过调整人们的分工、协作方式以获得更高效率；后者通过调整人们的责权关系，以提高组织效能。管理创新是指在计划、组织、激励、协调、控制方面采用新的更有效的方法和手段。企业的生存与发展必须有一个组织管理体系来保证。国有企业只有存在一个与不断变化的市场相吻合的机制，即不断创新的组织管理体系，才能保证企业持久创新，形成良好的激励和约束关系，保证企业的健康发展。（5）观念创新。这是指提出新的经营管理思想并付之实践。观念创新对于发展经济和推动社会进步具有重大意义。要实现观念创新就必须培育有利于企业发展的独具特色的企业文化。这就要求企业文化要适应变化着的市场要求，形成企业职工共同的价值观念和精神支柱，激励员工为实现企业的战略目标而努力奋斗。
小结
企业战略是企业为了取得竞争优势并谋求长期生存和稳定发展，根据企业目标，在调查预测和把握企业内外部环境变化的基础上，对企业较长时期的发展做出的纲要性、方向性的决策。它具有长远性、全局性和系统性的特点。
一般来讲，在大中型企业中，企业战略可划分为三个层次：企业总体战略、经营单位战略及职能部门战略。本章在详细介绍三个层次战略的基础上，对国有企业可以采用的诸多战略做了认真的分析，并阐述了国有企业的总体发展战略、基本竞争战略、职能战略以及国有企业战略管理应注意的问题等内容。
思考题
1.企业战略的构成要素有哪些？
2.什么是国有企业的基本竞争战略？
3.什么是国有企业的职能战略？
