日本电子企业海外战略的成功验证了一个流传很广的故事。一个日本人和一个美国人在森林中散步，突然碰到一头狮子，日本人赶紧弯腰系好鞋带，美国人看到日本人的举动很吃惊，说：“你难道能跑得过狮子吗？”日本人答道：“这又有什么关系呢？我只要跑得过你就行了。”在日美电子产品的贸易竞争中，关键是看谁跑得快，因为身后有一头紧追不舍的狮子。而对于日本企业来说，如何确定海外发展战略是至关重要的事情。
一、确定适合日本企业发展的海外战略
日本电子产品特别是集成电路的微电子技术产品潮水般地涌入美国市场，使一向在半导体技术领域居于优势的美国电子厂家受到巨大的冲击和挑战。
在这场不可避免的日美半导体贸易摩擦中，唯一可以使美国人聊以自慰的是，半导体贸易摩擦同过去纺织品、钢铁、汽车和彩色电视机贸易摩擦的不同之处，在于美国在半导体、飞机、原子能和电子计算机等领域，还保持一定的竞争优势，并没有被日本电子企业完全挤垮。
不过，20世纪70年代日本电子企业扩大集成电路出口规模的强大攻势，已经使美国半导体行业预感到危机即将来临，特别是日本生产的大规模集成电路微电子的基础——16K存储器，在国际市场上的竞争力越来越强，致使美国半导体厂家笼罩在濒临破产的阴影之中。
美国对付半导体贸易摩擦的对策，是在1977年3月成立了美国半导体工业协会，这显然是美国半导体行业认为有必要联合对付日本产品的竞争所采取的行动，而这个协会成立的基本目的，是废除在国际贸易中常见的关税和非关税贸易壁垒，以利于加强美国向世界市场扩大出口的能力。对于头号敌手日本，美国半导体工业协会提出了5点严厉批评：①日本政府实行关税、非关税贸易壁垒的保护主义政策；②日本企业以双重价格向海外倾销；③日本企业的技术开发是在国家指导下实行超大规模集成电路计划；④日本政府向企业实行贷款经营，低利息资金调配；⑤政府和民间采用电信电话国货政策，阻碍了美国产品进入日本市场。
日本对美国半导体工业协会的批评迅速作出反应。一方面是以强硬的态度对美国半导体工业协会的批评逐条进行反驳；另一方面则是通过日本政府的外交活动以减少因半导体贸易摩擦所产生的对抗情绪。其中最为典型的事件是日本铃木首相访问美国，经日美双方商议，最后达成缓解日美半导体贸易摩擦的协议。其主要内容包括：①从1982年4月起，日美双方把半导体进口关税的税率都下降到4.2%，以达到双方关税税率的平等。而在此之前的日本进口关税的税率是10.1%，美国进口关税的税率是5.6%，这对日本来说，不能不认为是一次大让步。②对电信电话的资材进行调配，双方采取竞争投标的方式，以及公布共同开发新产品品种等形式，逐步实行自由化。上述协议的内容又一次使日本巧妙地回避了半导体贸易摩擦所带来的麻烦。
日本企业应对日美半导体贸易摩擦的策略，则是产生并推动了“当地生产战略”的实施。
所谓“当地生产战略”，是指企业到其销售市场的国家办厂，以减少进出口贸易所带来的贸易摩擦。“当地生产战略”的目的：一是回避贸易壁垒；二是保护日本企业已经拥有的市场占有率；三是以此作为日本企业未来全球化发展的第一步。对日本企业来说，其实行“当地生产战略”的理由，主要有：①日本同欧美半导体贸易摩擦的日益激烈，仅靠过去采取日本制成品出口方式已不可能，因为这势必会引起欧美等发达国家的坚决抵制。如果出现这样的情况，日本就会处于十分被动的局面，不利于日本企业海外事业的长期发展。为了确保日本企业海外销售利益不致丧失，日本企业必须采用在海外投资办厂的战略，这样就可以在一定程度上减轻欧美国家对日本半导体产品的抵触情绪，而作为外国资本的投入，一般情况下其接受国会持欢迎的态度。②对日本大企业而言，如果将资本投向发展中国家，其成功的概率会更大。由于70年代以来发展中国家大都开始进行产业政策的结构性调整，这对于拥有现代先进技术和现代管理经验，同时又拥有相当雄厚资金的日本大企业来说，发展中国家丰富的自然资源、廉价的劳动力，以及各种引进外资的优惠政策，更有利于日本大企业实施当地生产战略。③由于日元升值的外部因素，使日本企业觉得在外国办厂很划算。
当然，即便是没有上述诸多因素，仅仅从扩大生产规模方面来看，日本大企业向海外进行扩展也是必然的趋势。从这个意义上说，由于日美半导体贸易摩擦而从美国吹来的“北风”，恰好给日本企业的全球化发展提供了极好的机会。日本人最感到庆幸的是，在80年代，没有国界的日本世界性跨国企业的形成，正是以“当地生产战略”的实施为契机，从而使日本企业发生历史性的转变。
在日本企业海外发展的历史性机遇面前，东芝公司率先冲向欧美国家，开始大规模的海外投资。仅80年代的头两年，东芝公司就先后在瑞典、英国、荷兰、联邦德国、美国、智利、阿根廷及亚洲地区的泰国、新加坡、中国香港等国家和地区设立了10家子公司，到1982年底为止，东芝公司在海外共设立了52家子公司，海外投资总额为733亿日元，在日本各大企业中名列第15位。1982年海外子公司的生产额为4.25亿美元，在日本各大公司中名列第9位。由于东芝公司对录像设备的海外生产历来十分重视，所以于1984年开始在英国建立录像设备生产的工厂，总投资额为40亿日元。同时在美国田纳西州的莱巴农市专门生产彩色电视机和微波炉的“东芝公司—美国工厂”中，又新设立了录像设备装配厂，这座新工厂于1986年10月正式投产，每月可生产录像机5000台，投入市场。据专家分析，东芝公司在美国办厂生产录像设备，其生产规模仅次于日本的日立制作所，是第二大专业工厂。1986年，松下电子在美国温哥华的录像设备厂正式开工，从而形成日本电子厂家在美国的三处重要的生产基地。
除此之外，在1984年至1986年期间，东芝公司还连续向美国发展了三个庞大的投资项目。这三个大项目都是经过东芝公司的周密调查论证后，以其特有的优势进入美国的。所以对东芝公司这三个大项目进行分析，对于认识日本企业的全球性发展战略的整体思路会有所帮助。
第一个项目是与美国的威斯汀豪斯电气公司以对半合资的方式兴办彩色显像管制造公司。根据东芝公司的调查，彩色显像管的世界市场需求量很大，仅美国市场的年需求量就达到1050万只，是当时世界上最大的需求市场。另外，美国也是电子计算机和办公室自动化设备所使用彩色荧光屏的最大市场。随着办公室自动化程度的提高，预计美国市场每年对彩色显像管的需求量将以30%的速度递增。因此，如果东芝公司率先在美国建立彩色显像管生产厂，会是一项很有发展前景的事业。
就彩色显像管生产技术而言，东芝公司可以说是日本彩色显像管生产的大厂家之一，在世界彩色显像管市场中，东芝公司的产品比重占15%。当时美国的威斯汀豪斯电气公司也打算在彩色显像管生产领域有所发展，并开始在日本电子厂家中寻求合作伙伴，这正好与东芝公司欲图大力发展海外事业的战略不谋而合，结果一谈即成，并顺利地在1985年1月宣告“东芝—威斯汀豪斯电气公司”正式成立。
东芝公司之所以与美国威斯汀豪斯公司采取合作办厂的方式，有两点考虑：一是可以利用威斯汀豪斯公司原用的厂房和一部分设备，这样可以缩短建设厂房所需的时间，不仅可以加快使产品早点上市，而且可以节省投资；二是东芝公司拥有的从产品设计到制造的一整套技术，可以同威斯汀豪斯公司所拥有的现代化经营管理经验相结合，从而为办好企业、早出产品及企业的长期发展提供了保证。于是，东芝公司投入了200亿日元，对美国威斯汀豪斯公司设在纽约州豪斯霍兹的工厂厂房进行改造，并且引进了生产彩色显像管的最新设备，于1987年2月开始生产14英寸彩色荧光屏和15英寸、20英寸彩色电视机用显像管。按当时的设计规模，这间工厂可年产彩色显像管100万只，到1989年，其年产量则可扩大到160万只。
东芝公司在美国发展的第二个项目是医疗器械和通信机器设备。日本的医疗器械厂家，早在“二战”之前就已拥有X线摄影技术。60年代，欧美医疗器械厂家进行了技术革新运动，使欧美在医疗器械的研制、生产能力等方面居于领先地位。60年代初期，欧美医疗器械厂家首次在日本推出CT扫描机，日本电子厂家才发现在这个新的领域内已远远落后于欧美国家，于是奋起直追，开始积极开发对抗产品和其他相关产品。而在同欧美医疗器械技术进行抗争的日本大企业中，东芝公司是排头兵。
经过短短的10年时间，东芝公司在医疗器械技术领域已处于世界领先地位。东芝公司生产的X像CT扫描机（即电子计算机断层摄影诊断设备）的机械性能等主要技术指标，都远远超过研制厂家——英国的索恩电业公司和世界著名的美国医疗器械厂家——美国通用电气公司的同类产品。不仅如此，东芝公司还以其优秀的技术和过人的胆识，将X像CT技术重返美国，雄心勃勃地在加利福尼亚州的阿瓦印市建立了“东芝—美国公司”所属的新工厂，从1986年开始生产X像CT扫描机，以及X像诊断等多种医疗器械设备。对这项大型的当地生产、当地销售计划，东芝公司的总投资额约为80亿日元。
在美国建立医疗器械设备的生产工厂，东芝公司是日本企业的第一家，这不仅表明东芝公司的医疗器械生产技术水平已达到甚至超过世界头号强手——美国，同时也说明东芝公司的国际竞争意识和竞争能力也比过去更为强大，这对于美国大公司的国际领先地位不能不说是一次动摇。
由于东芝公司最先进入美国市场，所以在医疗器械的生产与销售中，自然也取得相当高的市场占有率。在1976年到1980年期间，日本产（实际上主要是东芝公司的产品）的CT扫描设备的销售额每年以47%的比例递增，而欧美国家的医疗器械设备及相关的电子产品虽然也保持20%的年增长率，但不久就急速下降到年销售额增长率仅为5%的水平。与此同时，以东芝公司为代表的日本大电子企业的医疗器械年销售增长率却以65%的势头上升。由于欧美医疗器械产品受到东芝公司等日本大企业的排挤，以致欧美厂家的市场占有率明显下降，从1976年的65%下降到1980年的16%。
欧美医疗器械生产厂家的衰落，主要原因是开发技术能力已远远不及日本。如断层摄影装置，在20世纪六七十年代，欧美的技术水平要领先6年，但到了80年代，日本企业已有能力超越欧美，并且具有使新技术实用化的能力。
截至1984年的统计，已表明东芝公司和日立公司于80年代前期在医疗器械产品的研制开发技术领域已达到欧美国家的同等水平，而且有的尖端产品已出现先于欧美厂家上市的现象。在这种情况下，如果东芝公司以在美国设厂为先导，将取得世界市场的霸主地位。到80年代后期，欧美制造的断层摄影装置的销路开始呆滞，利润率大幅度下降。据说，曾经在日本市场上首次推出这种医疗器械设备的一家世界著名企业，4年间的利润率竟下降了80%以上，而在这场大竞赛中，日本的东芝公司一马当先，占据了日本和海外市场。
第三个项目是在美国建立复印机用墨粉工厂。东芝公司事先对美国市场进行了详细的调查，认为美国是复印机需求量很大的市场，每年的复印机销售量在100万台以上，而且每年的市场销售额递增率约为8%，若东芝公司把总产量的40%向美国出口，则约占美国市场复印机销售总量的15%。复印机销售的市场行情表明复印机用墨粉的美国市场需求量亦相当可观。如果东芝公司能够在美国投资办厂，建立复印机用墨粉的生产体系，则对东芝公司在美国的发展极为有利。1986年，东芝公司决定在美国的南达科他州投资建立墨粉工厂，其具体的做法是购买美国化学医药器皿和药品的厂家——3M公司的米切尔墨粉厂，并于同年10月正式投产。
除了美国这个大市场外，欧洲也是东芝公司海外事业三 级结构的另一个主要发展区域，仅1986年，东芝公司就同法国劳努浦兰公司合办了复印机制造和销售公司；同年9月，又于法国汤姆逊公司集团合办了高频灶制造公司。截至1992年的统计，东芝公司分布在世界各地的附属公司有800多家，职员总人数已达25万人，约是东芝公司职员总数的3倍。
二、日本电子企业“当地生产战略”特点
日本企业在美国及其他地方所实行的“当地生产”、“当地研发”、“当地销售”战略，对于发展中国家来说，具有很高的借鉴价值。
（1）东芝公司的海外发展，60年代主要集中在亚洲，特别是东南亚诸国及中国香港和台湾地区。而进入70年代以后，则以世界最大的市场——美国为主要目标，寻求美国大企业为合作伙伴；其次是欧洲发达国家。经过80年代的海外事业的大发展，东芝公司终于形成90年代“全球化”的“海外事业三 级结构”，即北美、欧洲和亚洲的跨国经营格局。早期在亚洲的子公司，其经营重心已开始向北美和欧洲转移。
（2）最初在海外设立的子公司大多是合资经营，而且东芝公司的出资比例较低，这显然与当时的经济实力和投资经营要谨慎的观念有关。70年代以后，一方面是公司的经济实力已大大加强，另一方面是海外销售和当地生产战略的顺利实施，致使东芝公司在海外设立的子公司数量大幅度增加。而在投资经营形式方面，则由投资初期的合资经营转向独资办厂，即便是沿用合资方式，东芝公司的出资比例也很高。
（3）“当地生产战略”，实际上包括当地经营、当地采购、当地销售等多方面的内容。这就使日本的大企业更容易了解和领会美洲、欧洲、亚洲及世界各地用户的需求，从而确定当地研制、开发、生产、销售战略，使企业尽快地实现国际化。
（4）“当地生产战略”的开展使东芝公司的研究开发朝国际化的方向发展。例如，设在美国新泽西州的东芝尖端电视技术中心正在开发包括高清晰度电视在内的新电视技术，而坐落在英国剑桥的东芝剑桥研究中心，则从事尖端的半导体物理学的基础研究。可以说，以东芝公司为代表的日本大企业不仅自身已成为世界性的跨国经济组织，而在其成长过程中，其世界性的经营网络体系也逐渐形成。
（5）由于技术开发日趋国际化，这在一定程度上促进了日本企业的技术竞争能力。从世界六大企业取得美国专利的数量，大体上可以反映出日本企业技术力的总体高度。
根据美国学者詹姆士·C。阿伯格伦和乔治·斯托克的统计数据编制的。说明日本最富有代表性的大企业——日立和东芝公司，其取得美国专利的数量，80年代同60年代相比，已取得长足的进步，其年增长率远比美国和欧洲大企业大得多。更引人注目的是，在以日立和东芝为代表的日本大企业中，曾同日本大企业有密切合作关系的美国通用电气公司，其在美国获得专利的数量，80年代却出现了负增长。这说明日本大企业在经历了70年代的海外发展之后，其技术力尤其是以开发研制为核心的创造力，已开始进入世界大企业的前列。如果以此作为评价世界大企业的综合实力的标准，那么，这意味着日本大企业已取得技术领先的地位，从根本上改变了日本企业模仿欧美发达国家先进技术产品的国际格局。
（6）进入美国市场的日本大企业，由于感到当地的生产成本很低，而日本国内的内需又日益扩大，国内市场始终保持很高的购买力，所以采取把在美国生产的电子产品返销日本的做法，这对于日本电子厂家获得高额利润是十分有利的。而在70年代以后，这种做法越来越普遍，成为日本企业共有的经营方式。据说最早采用这一做法的是东芝公司。在70年代，东芝公司是第一家把在美国生产的大屏幕彩色电视机向日本销售的厂家。当时，东芝公司在美国田纳西州的一个工厂集中生产33英寸以上的大屏幕彩色电视机，因日元升值的缘故，1美元的汇率已从240日元降到120日元，这就使东芝公司在美国生产彩色电视机的成本大幅度下降，即便是加上返销日本的运输等销售费用，生产成本也比在日本低得多。于是，东芝公司就以日元升值为契机，一方面千方百计地提高产品的档次和产量，积极向豪华型、高级组合型方向发展，以提高大屏幕彩色电视机的魅力；另一方面则通过美国电子产品销售公司的渠道，把为日本国民所需求的高档大屏幕彩色电视机返销日本。由于东芝公司抢先一步经营返销大屏幕高档彩色电视机，就使日本大企业的当地生产战略扩大了活动空间。这样，在美国办厂的松下和日立等日本大企业自然也不甘落后，迅速调整生产和销售战略，一方面力争在产品设计方面赶超东芝；另一方面则在美国当地生产的大屏幕彩色电视机返销日本的同时，积极扩展向其他国家和地区销售，以便尽可能多地占领大屏幕彩色电视机的世界市场份额。这样，日本大企业在大屏幕彩色电视机的销售方面，实际上已同东芝公司展开了激烈的竞争。如此一来，在80年代后期美国彩色电视机出口特别是返销日本的大屏幕彩色电视机，实际上大多是以东芝公司为首的日本电子厂家的产品，而美国在统计对日贸易额的30亿美元中，显然是把日本厂家的出口销售额一并计算在内的。
从日本产业发展的角度来看，80年代成为日本电子技术的成熟期。无论是在彩电、录像机、激光收录机等民用电子技术，还是在国际信息通信网、原子能、机械等产业部门，日本企业已具有绝对压倒多数的优势。在这种情况下，即便是日元继续升值到1美元等于100日元或更少，美国或欧洲生产的彩色电视机也很难在日本上市，这不仅成为民用电子产品的日美贸易摩擦日益激化的重要原因，也成为世界性大企业进行重新组合重建世界工业生产基地所必须认真思考的课题。
三、多元化合作与全球拓展战略
在当代国际社会中，任何一个企业都不可能独自发展。除了技术的互补、模仿及革新之外，在资金调配、原材料和零部件采购供给、产品销售及企业与当地社会文化等方面的联系，也是极为广泛的，而且这已成为企业能否得到大发展的关键性因素。
对于拥有多样化技术的现代化大型电气厂家东芝公司来说，不仅要在同行业中进行广泛的技术合作，而且还必须寻求跨行业、跨国的更大范围的合作。按东芝公司的说法，这种多元化合作的战略，即“多方面合作战略”。
东芝公司已经明确认识到多元化合作战略的时代意义。早在佐波正一会长出任东芝公司总经理时，就制定了多元化合作的方针。他认为，在现代大工业时代，一个企业不可能开发所有的技术来应付市场需求的多样化和个性化，因而需要与其他企业合作，各自拿出擅长的技术，建立技术上的互补关系，即便是销售网的有效利用问题，也要放在一个大的范围内加以考虑，多方面、大范围地发展同国外有实力的企业间的补充性水平合作。他主张东芝公司应与传统的电子厂家有所不同，应该不断地拓展经营的范围，“这是时代发展的趋势，是扩大遍及全球的事业所不可缺少的战略”。
实际上，不仅像东芝公司这样的大企业的负责人意识到广泛合作的意义，而且日本政界也在谋求日本企业的国际化发展的道路。早在1973年石油危机之后，曾毕业于美国哈佛大学的并木义信筹划的日本通产省发展计划，就详细地描绘出日本的“知识密集型产业构造”的特征，他极力主张日本产业应该朝国际化方向发展，而且为了实现这个目标，日本通产省应该有更多的权限，以便调整分配预算先后顺序，制订投资计划，决定对某些尖端技术产业的研究开发给予援助等。其基本的思路是，在产业结构调整过程中，以发展尖端技术产业作为日本企业群的主导产业，从而增强日本企业整体的国际竞争力。在这样的大背景下，1964年参与电视机大战的东芝、日立、三菱电机、三洋、夏普、松下6家日本大企业又一次采取联合行动，参加“超级”电脑的研究开发。
经历了70年代半导体技术的飞跃，日本的电子计算机技术已在半导体制造技术领域赶上美国，知识密集型产业群的设想已不难实现。于是，日本政府于1982年和1983年连续发表了两项耗资巨大的国家计划，即“研制超级电脑计划”和“研制第五代计算机计划”。这两项研究开发计划的成功，无疑确立了日本计算机产业在世界上的霸主地位。
日本谋求控制“超级”电脑产业的目的，是为了保持日本在未来尖端技术领域的领先地位。这里所说的“超级”电脑，是指这种电脑的工作速度比一般的电脑快得多。“超级”电脑本来是为了进行复杂冗长的科学技术的计算而设计的，后来广泛运用于国防、密码的编制和破译、宇宙开发、先进武器的设计，特别是宇宙兵器的研制和开发。此外，在天气预报、化学反应、核裂变、核聚变的模拟试验中，“超级”电脑也是必不可少的技术。正因为如此，“超级”电脑的研制和开发备受日本政府的重视。日本大企业研究人员的报告指出，在实施上述两项国家计划时，日本通产省向参与“超级”电脑研究开发计划的东芝、日立、富士通、冲电气、日本电气、三菱电机6家企业发放1.3亿美元的政府补贴，作为这些企业研制超级电脑的事业资金。另外，承担这项国家计划的企业也要对此研究开发项目进行大的投资，并提供人才和研究设备。对于这项具有未来战略意义的研究开发计划，无论是日本政府还是企业首脑，都十分明确地认识到“超级”电脑的价值。不管是谁先研制成功，作为6家企业的联合行动，终将使日本的“超级”电脑技术称雄于世。
在微型计算机的合作中，更加体现出日本电子企业多元化合作的重要性。与“超级”电脑开发不同的是，不仅日本企业能够参与本国企业的开发活动，而且还有欧美的实力企业参与日本企业的研究开发活动。这种迹象表明日本企业的国际性的互补关系已经形成。
日本产的微型计算机在80年代初期已经对美国市场产生强烈的冲击。为了在微型计算机领域进行更为广泛的技术合作，1983年6月美国著名的大型软件厂家——微型软件公司、美国视频游戏机和微型计算机厂家——光谱视频公司，以及包括东芝公司在内的日本电子厂家日立、松下、三菱电机、三洋、索尼等14家公司，在美国的《华尔街日报》、《纽约时报》等几家大报及企业界杂志上全面刊登广告，宣布美日电子企业共同使用一种新规格的MSX软件，并表示以上这些企业共同生产MSX新规格的微型计算机。日本的电子厂家也必须使用一种基于ZILOGZ80型号的微型信息处理机。进行这场大规模广告宣传的目的，无非是告诉用户：今后这14家公司所生产的计算机，将只使用一种软件。这就是说，微型软件的基础，就如同唱片不选择演奏者一样，软件是按照统一的规格编定的程序，任何一个厂家生产的计算机都可以使用。
如果把东芝公司在内的日本电子企业同美国同行业的共同开发、生产MSX作为日本企业的国内国外合作的典型，那么，这说明东芝公司与外国企业和国内企业的合作，已不是数十年前仅与美国通用电气公司一家进行合作，而是具有多元化合作的意味，既与微型软件公司建立技术合作关系，同时也与光谱视频公司共同开发同类新产品，至于参与同类新产品开发和生产的日本厂家竟多达数十家。这种多元化合作的情况，在十几年前是绝无仅有的。
多元化合作是当年日本企业开展国际技术合作最为普遍的形式之一。举例来说，美国通用电气公司不仅在战前就与东芝公司建立了良好的合作关系，而且在战后东芝公司最艰难的时期，对东芝公司的复苏、崛起，乃至大发展，都起着非常重要的作用。但是，美国通用电气公司同日本电气公司的关系非常密切，而同日本电气公司一样始终同东芝公司存在竞争关系的富士通公司，则与东芝公司的伙伴——西德西门子公司的关系也非常深厚。可以说，在具有竞争关系的日本企业中，绝非仅是日本电气和富士通，事实上日立、三菱电机、松下公司等都与东芝存在竞争关系。但问题是，对于东芝公司来说，存在竞争关系是一回事，而在某项技术领域进行技术合作又是一回事。在广泛进行合作的经营战略上，东芝公司与美国通用电气公司和西德西门子公司进行技术合作，并且与东芝公司的竞争对手也采取联合行动。日本企业之间的这种错综复杂的技术合作关系，应该说是成熟企业的正常行为，因为这种特点在美国企业中也可以看到。例如，美国通用电气公司长期以来与西屋公司是决一雌雄的竞争对手，而东芝公司却与这一对敌手都建立了技术合作关系。东芝公司该如何与存在竞争关系的外国企业建立多元化合作关系呢？这显然是令人感兴趣的问题。
一般来说，日本企业与其他企业的合作，无论是国内企业还是国外企业，合作都不是全面性的，而是就某一项技术进行合作。与外国实力企业合作的技术项目，往往是该企业处于领先地位的高精尖技术项目，这一点，对于合作双方来说都具有相当一致的技术优势。随着企业优势技术的成长，其合作的范围也随之扩展。目前，任何新技术的开发，如果仅仅限于企业内部的开发，因投入的时间、人力和费用太多，企业就得冒相当大的风险。因此，企业要开发某种新技术产品，最好的方法是在全球范围内寻找合适的合作企业，建立合作开发关系，这样既可以发挥各自的技术优势，双方的技术人员在合作中可以取长补短，取得互补互助的效益，也可以由双方共同承担风险。
