跨文化管理不仅是国际企业和国际交流中会碰到的大问题，也是中国涉外企事业单位及政府的对外交流活动中会遇到的跨文化问题。甚至在一个国家的不同地区，也会遇到地域文化差异问题。这些问题若处理不当，就会引发跨文化危机。
跨文化管理的应用范围相当广泛，对于一些企业，如中国海外经营企业、中外合资企业、有外籍雇员的中国企业及有中方雇员的外国企业等而言，跨文化管理的需求则更为迫切。
一、中国合资企业的跨文化管理
根据吉尔特·霍夫斯泰德提出的文化维度理论，中美两国在权力距离、个人主义与集体主义、不确定性回避、长期思维取向与短期思维取向这四个维度上都存在着明显的差异。如果处理不当，这些差异将导致中美合资企业的跨文化冲突，增加企业的管理成本，降低企业的绩效。
（1）人员配置上的问题。由于美国在不确定性回避这一文化维度上明显低于中国，美国的企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束，因此市场机制在人员配置中发挥着基础作用。美国人崇尚个人主义，认为能在市场流动、竞争中找到更好工作的员工是“市场价值”很高的优秀员工。员工的合理流动使得企业具有组织上的开放性。中美合资企业的美方合作者在利润最大化的原则下，追求最佳的员工规模和员工配置；传统的中国企业在人员配置上以内部培训为主、人才市场为辅，企业的培训工作通常是与人事部门分离的，仅限于岗位培训，企业为维护社会稳定和照顾各种关系而因人设岗，忽视效率原则，造成人员冗余的情况很普遍。
（2）人才选拔上的问题。企业的发展在于技术和产品的不断创新、质量的提高以及经营管理的不断完善。因此，员工只要在工作中做出成绩，就可能很快得到提拔和重用。由于中国在权力距离这个维度上明显高于美国，人们对权利在机构和组织中不平等分配的接受程度较高，承认组织内权利的巨大差别，强调等级有别、遵从统一领导，论资排辈现象较明显。中美合资企业在人才选拔的标准上，美方强调能力第一，而中方则注重背景和资历。
（3）人员考核上的问题。美国的企业管理，自泰罗的科学管理理论诞生以来，历来讲究制度化。美国企业在组织上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清晰，讲求用规范加以控制，对常见问题处理的程序和政策都有明文规定。美国人崇尚个人主义，强调个人的成就和权利；而在强调集体主义文化的中国，追求和谐气氛的价值观使得人际关系在集体中的重要性显然高于个人成就。在绩效评估时，美方强调规范化和定量化的绩效评估体系，希望客观地衡量个人的贡献和价值；而中方由于不愿破坏集体的和睦团结，倾向传统的以经验判断为主的评估办法。
（4）薪酬机制上的问题。在美国，公司内部工资制定的基础是职务分析，工资政策的制定主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献。不同级别的工作、不同专业的工种、不同性质的岗位、不同经历的经理有着不同的职业要求和不同的工资水准。在中国，工资的制定和调整强调人的学历、工龄、行政级别等，在这种薪酬制度下，一个员工的报酬主要是由他的受教育水平、在企业的服务年限及职务高低决定的。因此在工资制定和调整方面，外方坚持认为工资应对岗不对人，薪酬水平主要与其工作性质和绩效挂钩，学历仅仅是求职的敲门砖，而不是获得待遇的凭证。
中国外资企业的跨文化问题
对于中国境内的外资企业来说，其跨文化管理所面临的主要有六大问题：
（1）中方雇员多，其文化程度与受教育程度不同。
（2）语言沟通有障碍。
（3）缺乏对对方经营环境的了解。
（4）缺乏对对方管理方式的了解。
（5）存在信息壁垒和“双重指令链”。
（6）双方均未能建立相互信任和取得谅解的协调机制。
中国学者余凯成曾归纳出中国文化对中国商务与交往行为的影响，以及由此呈现出的七个关键而敏感的文化因素。它能帮助我们深入了解在本国文化影响下自身的行为，并提醒外资企业在与中国本土企业交往时注意的七个方面。
（1）世界观：爱国主义敏感性。世界观是指一种文化对于诸如人、自然、宇宙以及其他与存在概念有关的哲学问题的取向，它反映的是人与自然的关系——人们如何看待这个世界。人与自然关系的价值取向主要有三种：“听命型”、“协调型”与“驾驭型”。在世界观方面，中国文化基本属于居中的协调型。这种世界观反映在人与国家的关系上，个人与国家也是统一的，中华民族拥有强烈的爱国主义凝聚力。外商在中国开展商务活动时，其产品与言行都不能伤害中国人民的感情，为了维护国家的形象与根本利益，中国人最终会放弃纯粹经济方面的小利益，这一点从中国人在加入世界贸易组织谈判中所表现出的民族自尊心与自信心中可见一斑。
（2）人性观：小生产者心态。人性观是对人的内在性格以及人的本性是否可以改变的一个总的看法。它反映的是人对自己本质的基本看法——我是谁？人的本性的价值取向基本也可归纳为三类：“性善论”、“性恶论”与“中性论”。在人性观方面，中国的儒家文化基本上是以性善论为前提的，即所谓“人之初，性本善”。但随着市场经济在中国的逐步推行，中性论与性恶论的市场面越来越大。这种影响在当今中国文化中的作用不容忽视。
（3）人际关系：大家庭制。人际关系涉及一个人对别人应负的责任以及一个人对别人的幸福应不应该承担义务。它反映的问题是“我如何与他们发生关系”。在人际关系方面的价值取向主要有“个人主义”、“集体主义”与“等级主义”三种变化。在人际关系方面，中国社会始终都是由集体主义文化占统治地位的。中国传统儒家文化的修身、齐家、治国、平天下之术推崇的就是以大家庭为核心的治理模式。大家庭制的基本管理理念是以整个组织为一个大家庭，大家都为同一理想与目标而奋斗、献身。这个大家庭自然也要照顾和保护其每个成员。这一理念便衍生出人人听命、依附和归属于自己的组织（大家庭），而组织则对每个成员一生的工作与生活的各方面负责的体制。外商在中国的合资企业的企业文化应充分顾及大量中方员工的大家庭意识。现在一些明智的在华外商老总也学会了在平时关心员工，每逢节假日还亲自驾车与员工一道外出旅游，这种亲民的形象往往会获得员工们的青睐。
（4）行为方式：关系导向。行为方式指的是人们行为的价值取向，它并不涉及行动的主动或被动状态，而是指行动的目的和重点。在行为方式方面，中华民族是勤劳的民族，属于工作型。随着人们生活水平的逐步提高，中国人现在越来越讲究“工作—生活质量”。无论是工作还是休闲，中国人都表露出惯于利用“关系”的行为方式特点。他们找工作、看医生、寻旅行社都要首先看看有没有“关系”。这里的“关系”是指个人的社会关系与交友网络。中国人十分看重非正式渠道的关系，并以此作为其自身发展的社会资源。其中虽有较多的消极因素，但目前利用关系促进商务交往是非常现实的。外商在中国的商务活动的成功与否要看其与中国客户、伙伴乃至政府的关系程度，企业的社会形象与公共关系在中国特别值得关注。
（5）思维模式：务虚先于务实。思维模式指的是人们的思维习惯或思维程序、推理的方式和解决问题的途径等，它主要包括“曲线思维”、“直线思维”与“折线思维”三种。在思维方式方面，中华民族的思维是典型的曲线思维。传统上以中国文化为代表的东方哲学在方法论上一直是以整体性思维为特点的。这种东方式的逻辑思维是一种曲线式的形象思维和定性思维。先考虑一般原则上的共识的建立，再降至具体细节层次，这种与西方文化的差异在许多方面表现出来。中国人的这种思维方法反映到具体的商务方法与习惯上，就成了先务虚、再务实的解决问题的程序，即一事当前，应先就解决它的指导原则展开讨论以达成共识，然后以此去指导具体解决问题方案的制订。这使既缺乏耐心又喜单刀直入式谈判风格的外商觉得别扭，认为这种从上帝创世纪谈起的冗长的、泛泛的原则探讨是“废话与空谈”，是兜圈子，是回避对实质问题的明确表达，“反映了东方人的圆滑与世故”。其实，中国人的这种思维方式有其优势，完全不谈原则就直接进入事务性的谈判比较容易失控。
（6）空间观：礼貌。这里的“空间观”是指一种文化的空间观念，不仅包括人与人之间的空间距离，也涉及其心理距离，可分为“隐秘”、“公开”与“半公开”三种情况。在空间观念方面，中国人采取的是“不即不离”的第三种。儒家文化的核心价值观就是“中庸之道，过犹不及”。中华民族是礼仪之邦，中国人在交往中主张“克己复礼”、“礼尚往来”，因而倡导中庸、含蓄、谦让，也包含着顾及自己及对方的面子的含义。外商在中国要充分尊重中国商务活动中的文化礼仪。中国人友好但不善拥抱，中国人虽有不同意见但不善说“不”。
（7）时间观：耐心。这里的“时间观”是指一种文化的时间观念，是其对“过去”、“现在”、“未来”及对时间重视与否的哲学。在时间观念方面，中国人绝对不是现在导向的，他们是过去与未来导向的混合体：他们拥有五千年的文明史，所以他们特别尊重传统。他们节约、节俭、储备，是为了今后的长远发展。所以，中国人在改革开放年代提倡“时间就是金钱”的同时，也存在着无休止的“内耗”。由于上述诸多因素的互动关系，加上传统的工作与沟通的低效，致使在中国办事必须有耐心，还须拥有把事办成的坚韧性。虽然中国政府在外商审批等环节提高了效率，但外商在中国办事时记住“一切都需要时间”是没错的。
二、冲突与摩擦：麦道公司在上海
经国家外经贸部批准，上海飞机制造厂于1985年3月与坐落于美国加利福尼亚长滩的麦道公司签订了协议书。协议规定：双方合作，在上海装配生产具有20世纪80年代水平的MD-82飞机。同时，美方向中方提供先进的管理技术，帮助中方把工厂全面改进成现代化的航空企业。然而这种合作并不是一蹴而就的，中美双方在文化方面的冲突和摩擦随处可见。中方工程技术人员于1979年初在麦道公司考察，得到了训练教材、工作人员的素质要求等资料。当时，据美方个别人员介绍，还有“方针与程序”这样一套文件。当中方人员索要时，美方回答：“那是公司的圣经，目前还不能给。”这套“圣经”实际上是公司管理的指令性文件系统，包括两大部分：一是方针，二是管理程序。这两者都是公司有效经营所不可缺少的支柱。其中，方针部分不多，大头在于管理程序。它分为三个层次：公司一级的简称“CP”，是全公司贯彻方针必须遵守的工作程序；下面一层是“SP”，是贯彻公司方针或公司程序所必须遵守的一个工作程序，也可称为“标准工作法”；再下一层工作程序是“OI”，是办公桌、钳台等现场一级的工作程序。从工作类别来说，它分为三个类别：第一类是总的管理程序，第二类是项目或课题管理程序，第三类是合同方面的程序。每个层次类别的编号相同，因此，一看便可知道该程序的类别。多年来，麦道公司就是靠这套方针与程序管理生产的。麦道公司管理方法的最大特点是各项工作的规范化、标准化、程序化和系统化。有些工作标准、程序实际上就是麦道公司管理的法规。而麦道公司的主管部门——美国联邦航空局（FAA）对程序的执行进行了严格督促、检查，在联邦航空局的8120·2A指令第二章第二十三节中规定：一个生产许可证持有者有责任保持质量控制系统与颁发生产许可证时批准的资料和程序相符。在中美合作生产MD-82飞机项目的合同签订以后，上海飞机制造厂开始引进麦道程序。为了保证质量控制系统的建立，麦道公司专门为中国项目编制了质量保证手册第5卷和质量工作程序，其中就有中国项目标准工作法（PSP）。麦道公司的方针与程序共有500多项，根据中国的国情，中国项目的标准法暂定为89项，以后逐渐扩大。因为编定了程序，厂部的红头文件逐渐减少了，2/3已被程序替代。
尽管上海的麦道飞机制造厂中有着这样那样的文化摩擦和文化冲突，不过无论如何，从1985年3月18日上海航空工业公司与美国麦道公司经过长期谈判达成合作协议，到1987年7月2日试飞成功，从1989年举行的表示飞机已转交主人的剪领带传统仪式，到今天在大飞机生产上取得的辉煌成就，上海飞机制造厂的成功也为中外合资企业跨文化管理提供了经验。麦道公司负责中国分公司业务的副总裁说：“上海，现在已成了长滩的缩影。我们的一套做法，如工艺流程、造型、工程制度、规程、标准、质量保证、资料、电脑化运输和接收系统及仓储管理都已在这里实施。工人们正在学习如何依照联邦航空局的检验要求生产出国际上认可的客机。全世界只有少数几个国家能够做到这一点。”无疑，东西方将继续相会，文化的冲突与摩擦将继续发生。但通过飞机，上海与长滩能找到更多的“共同语言”，飞机能够巧妙地弥合差距——无论它是属于文化上的还是地理上的。
三、中美文化心态与思维方式的差异
从文明形态来说，美国属于工商业文明，其特点是人口不断流动，无法建立稳固持久的社会关系，因此人们只能用不以人际关系为转移的契约作为保障生存的有效手段。正因为如此，美国人的法律意识是根深蒂固的。在美国，治国靠的是基本国策、法律，治厂也就要靠规章制度。于是，麦道公司也就有了他们的程序。而中国的管理，无论是机关、学校，还是工厂、商店，在一定程度上实行的是人治，这往往会在一定程度上干扰组织行为的有序进行。
美国是一个新移民随处可见的国家，移民的社会等级变化无常。在这里，人们不受任何权威与传统观念的支配，这样的社会历史背景培养了美国人强烈的创造意识和竞争意识。美国人有句名言：“允许失败，但不允许不创新。”麦道公司同其他美国公司一样，其企业管理的指导思想就是创新。迄今为止，麦道公司每四年就要进行一次“创造性的破坏”，再继续探寻新的方法，开辟新的途径。麦道公司总是对敢于创新的人进行嘉勉。上海飞机制造厂一车间有位工人改进了一个工艺装置，美方副总裁得知后就亲自送给他一个礼品。美方经理说：“在美国，若有人提出对一事进行改变，别人就会鼓励。而在中国，旁人就会问：‘为什么要改变呢？’”
在美国人的文化心态中，较突出的是竞争意识。在美国，没有平均主义和“大锅饭”，什么都要靠个人能力。对于平均主义，美方经理提到过这样一个现象：四个人在一起，老板给其中一个人一支钢笔。在中国，其余三人会感到尴尬；而在美国，其余三人会觉得很自然。对于中国分配奖金的方法，美国人感到很奇怪，因为奖金人人有份。不同的思维方式在企业跨文化管理中也有明显的表现。一般来说，中国人重视直觉、内省，重先验理性与伦理精神。这种理性与实践相脱离的思维方式导致中国人重整体、轻个体，喜欢作定性研究，不善于作定量分析。而西方人则比较注重实证经验、逻辑推理，善于作定量分析。这两种思维方式的差异在麦道公司和上海飞机制造厂的管理方式中也有体现。
美国人对任何事情都有条分缕析的习惯，这在企业管理中则表现为很强的分工意识。例如，美国道格拉斯飞机制造公司是麦道公司的分公司，其制造部的机构设置就体现了分工明确、精简高效的特点。制造部下设4个部门，制造工程部负责工艺技术准备工作，设施部负责生产设施保障，制造支援部负责零件、工装、工具、材料、资料的配套供应，生产部负责组织现场生产任务的完成。这样，制造部副总裁只要从工程部拿到图纸资料，从器材部拿到器材，就可以依靠下属的4个部门组织完成任务。如果与工程部、质保部、器材部有了矛盾，到执行副总裁那里就可以解决。
