一、国有企业
在中国，对于能源、通信及关系国计民生的大企业，基本上是属于大型国有企业的性质，如按照前面所说的所有制关系来说，就是属于国家全民共有制企业。其国有资产的产权制度、用工制度及企业经营管理者与企业的责、权、利、效关系是十分清楚的。从现代企业制度的角度分析，只要产权明晰、经营状况透明、分配制度与分配实际状况公平，并向全社会公开，企业的经营管理者无论是由国家委派的还是由国家机构委派的，应没有太大的争议。
以国有大型企业为例来说明国家在能源等战略性产业中实行国有化的基本做法，从世界范围来看，对于实行国有化的国家来说，其做法是不同的。
中国石油天然气集团公司
中国石油天然气集团公司（CNPC）简称中国石油集团，是根据国务院机构改革方案于1998年7月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业集团，是国家授权投资的机构和国家控股公司，实行上下游、内外贸、产销一体化，按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。
中国石油集团作为中国境内最大的原油和天然气生产、供应商，其业务涉及石油、天然气勘探开发，炼油化工，管道运输，油气炼化，产品销售，石油工程技术服务（物探、钻井、测井、井下作业），石油工程建设（油气田地面工程、管道施工、炼化装置建设），石油机械加工和装备制造（勘探设备、钻采装备、炼化设备、石油专用管、动力设备），石油贸易，金融服务（资金管理、金融保险）及新能源开发（非常规油气资源、生物质能等可再生能源）等领域，在中国石油、天然气的生产、加工和市场中占据主导地位。2008年，中国石油集团在美国《石油情报周刊》世界50家大石油公司综合排名中，居第5位，在美国《财富》杂志2008年世界500强公司排名中居第25位。经过近50年的积累建设和6年多的快速发展，中国石油集团已经建成了一支门类齐全、技术先进、经验丰富的石油专业化生产建设队伍，具有参与国内外各种类型油气田和工程技术服务项目的全套技术实力和技术优势，总体技术水平在国内处于领先地位，不少技术已达到世界先进水平。进入新世纪，中国石油集团瞄准国际石油同行业先进水平，加快建设主业突出、核心竞争力强的大型跨国石油企业集团，继续保持排名前列的世界大石油公司地位。
二、家族式企业
家族式企业是经济欠发达时期的主要企业组织形式，此种经营模式维系时间长，而且在小资本成长过程中较为普遍，即便是在国际大企业中，家族式企业经营方式依然得到保留，并在现代企业运作中较为常见。可见此企业制度，即便在今天，也有其合理的地方。归纳起来，主要包括以下几个方面：
（1）企业大多实行终身雇佣制，员工稳定，很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低。由于员工较少流动，专业技能操作熟练，整体素质较高。
（2）员工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。企业将员工的利益和命运同企业连在了一起，形成共同体意识和企业文化，培育员工爱厂如家的主人翁精神和责任感。尤其是在企业创建或企业处于困境时，员工的忍耐力较强，增强了企业的凝聚力和抗风险能力。
（3）企业内部人际关系较为和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，企业领导用职位权力较少，用个人权威较多，讲求恩威并重的个人风格和领导魅力，管理者提倡企业家庭温暖，因而劳资纠纷少，企业的人事纠纷也少，像西方企业那种劳资激烈对抗，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件很少发生。员工以企业为家，加班加点、与企业共赴时艰成为员工的自觉行为，很少因多干少干而发生纠纷。此外，企业领导层大多是投资人的亲戚，裙带关系在企业中较为普遍，班子核心成员特别团结，投资人作为企业的老板，在老板具有绝对权威时，企业决策集中，管理效率高，成本低，市场反应迅速。
（4）对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露。企业内部技术创新有较强的针对性和实用性，技术革新及小创造、小发明等活动开展得有声有色，能为企业带来巨大的经济效益。
（5）家族式企业中管理者和员工的感情联系密切，员工普遍存在着“报恩”意识。企业中靠亲缘、地缘、学缘、血缘关系进入企业的人较多，整个企业中具有血浓于水的亲情及视老板为衣食父母的报恩心理，促使非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之感、重用之恩，他们会以努力工作去报答。企业内的人情伦理文化特别强烈，如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在企业甚至社会上立足。这种无形的伦理道德观对社会公众的约束，使企业主从中受益。在西方管理学看来东方许多家族式企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，其原因不过如此。而西方视若神明的管理学教条，在家族式企业中则完全行不通。
家族式企业的这些特点，从另一个方面来看，也恰恰是家族式企业的致命弱点。归纳起来，主要包括以下几个方面：
（1）家族式企业内部裙带关系强烈，员工有亲疏距离感，亲缘以外的员工感到受排挤，不被信任，工作干得再好也没有人承认，在家族式企业没有前途和归属感。按照亲缘决定用人的标准，贤能之人不能及时提拔重用，以致挫伤企业骨干的积极性，甚至不能形成庸者下、能者上的用人机制。若管理者喜欢搞小圈子，凭家族的亲疏来分配和滥用权力，就会造成大多数员工的怨言，如果积怨长久未化解，那么，当企业成长到一定规模后，其内部的致命弱点就会暴露出来，甚至会导致企业陷入危机。如果本家族成员多在同一企业，企业内部的分裂就会对企业形成灭顶之灾。所以有人说企业一般“富不过三代”，实际上是指家族式企业的接班人权力的分配、交接方面所引发的企业分裂。
（2）家族式管理重视人情，忽视制度建设和企业刚性管理。家族式企业内部在人际关系融洽时，能够为企业带来和谐的利益。表面上企业是家族共同经营的，但当家族成员发生利益冲突时，如果没有制度而是仅凭领导人的权威是很难解决家族成员之间的利益矛盾与冲突的。尤其是在企业规模大、主要领导人的权力弱化的情况下，缺乏制度建设的家族企业，对很多重大问题的处理和解决将缺乏标准和判断能力。此外，企业毕竟不是家庭而是社会经济组织，企业成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异，特别是没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及其亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
（3）家族式企业在领导职位选择上往往以血缘亲疏为标准，采取子承父业和亲戚总比外人可靠的家族继承制，忽视个人的才干和品行，从而导致企业持续发展受阻，领导更替造成企业破产的事例屡见不鲜。如美国华人企业王安电脑公司，王安被称为慈善的独裁者，他敬业、勤奋，不贪财，为员工谋福利，因而很受员工的爱戴，但他忽视制度建设和管理，被美国《商业周刊》称为“管理泛泛平庸者”。家族式企业领导者的作用非常突出。他们既要道德、行为端正，作风严谨，奉公敬业，也要有一技之长。他们中有许多是复合型人才，既是某个技术领域的专家、精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此，这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象，即能人经济现象，当个人决策正确时，不仅决策迅速，贯彻有力，还会提高个人的权威；但当其决策失误时，也得不到他人的及时提醒，会给企业造成巨大的损失。同时，当此人不在位或退位时，组织会出现人才断档和权力真空现象（继任者很难在短期内形成个人绝对权威），会造成企业一定时期内混乱或无组织状态。
（4）家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时是按亲疏远近的原则而非因才适用的原则，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与老板或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此，家族式管理要么凝聚力很强，人际关系融洽；要么内部四分五裂，派系纷争。家族式企业的管理目标往往是以社会责任和员工福利为第一位的，而将经济效益放在第二位。由于这类企业在创业时有亲朋帮助打天下才获成功，从伦理道德上讲不能忘了患难弟兄，因而为他们谋福利义不容辞。同时为兼顾公平对全体员工也会一视同仁，企业包揽了员工的住房、医疗、保险、子女就业乃至全家的生老病死，很容易将企业办成福利组织。
案例大午集团
扎根于农村的现实决定了大午集团从一开始就带有浓厚的家族企业性质。农村信贷供给的严重不足以及高素质人才的缺失，让大午集团在发展初期不可避免地和亲戚朋友、邻里乡亲有剪不断、理还乱的错综复杂的关系。
“家族企业没有什么不好。我也愿意我的儿子当董事长，我也期待我的儿子当董事长，我也有权力让我的儿子当董事长！但据我所知，国外80%的家族企业都传承不下去，我们也有富不过三代的问题。”大午集团创建的时间并不长，孙大午的年纪也并不太大，但这家公司已经从创业者当家逐步走进了第三代的接班时期。在自己频频遭遇政策风险，甚至锒铛入狱的客观形势下，孙大午不得不思考自己创办的这家典型的家族企业的架构完善和事业传承问题。他急需一个周全的解决方案，不但要在家族内部保持和谐的关系，不至于因为企业的控制权问题而产生内耗，同时也要保证企业经营的独立性、连续性和收益的最大化。
经过反复论证和长达五年左右的完善，大午集团探索出了一条行之有效的“民主立宪”制度，解决了这两个难题。孙大午认识到，立“宪”的内容首先是限制创始人。这个企业是他的，他从董事长退下来，做监事长，就是要把董事长无限大的权力进行分割。
在孙大午的规划中，集团设董事会、理事会和监事会。企业的所有权、决策权和经营权三权分立，并立并行，互相制约。重大决策由监事会、董事会、理事会的“联席会议”裁定。而核心领导层包括董事长和理事长（总经理）均由企业全体员工选举产生，正式员工都拥有选举权与被选举权。董事会由企业内部人员选举产生的董事组成，行使决策权，但无权干涉经营。理事会由单位一把手和子公司办公室主任组成，执行董事会的决策，行使执行权。监事会主要由家族成员组成，所有权作为一个整体存在，由后代继承，不进行财产分割。监事会无权决策，也无权任免董事长、总经理，但是有监督权、组织选举权以及弹劾权；监事会世代继承，监事长由家族内部选举产生；家族成员每月除工资外，可以拿相当于工人平均工资1～3倍的补贴，这是产权拥有者的一个象征性的收益权。“民主立宪”的“宪”就是对三权的限制，三项权力不能并存。拥有所有权就不能参与决策，也不能调动自己的资产，而拥有了决策权就没有所有权和执行权。
在这些规划上，孙大午的设计颇有巧妙之处。他明确规定家族的产权不可分割，而是“整体传承”。企业成立监事会，孙大午为首任监事长，而且这个职位只在孙家内部“世袭”。监事们的职责是监督产权的传承和企业的运营，他们可以享受每月比工人平均工资高几倍的收入。如果自己创业，则拥有百万基金，保证衣食无忧。家族成员担任监事会成员后，不能再进入董事会。这样，整体传承就断绝了每个家族成员争抢财产的想法，有效地避免了家族内部的分裂，以及由此对公司造成的强烈影响。此外，监事的作用更像是一种害怕家族成员“成事不足，败事有余”所设立的妙招。如果家族成员素质过低，有决策权和执行权双双控制在外人手里，起码也能保证家族财产不被“败家子”败光。
除了在监事会任职的家族成员，其他家族成员孙大午也都给予了额外激励，可得到所在岗位的岗位工资和一定比例的分红。其中时任董事长的孙大午弟弟孙二午的分红为当年企业利润的1.5%。这种设计既是对家族成员“削藩”的一种补偿，也是变相对其“整体传承”后，依然保持股东分红权利的一种默认，只是淡化了他们作为单个的股东主体的概念。
不过千万别认为，孙大午希望家族成员都留在监事会坐享其成。相反，他更期望家族成员除守住监事会之外，更多的家族成员进入董事会和管理团队。但这种进入是有条件的，就是经过大家认可的，民主选举的。在2009年的选举大会上，孙大午的次子孙硕出人意料地进入了董事会。孙大午对此非常兴奋，丝毫没有避讳，“如果说我不愿意孙硕当选，不愿意搞家族化，为了迎合社会上的一些看法，把当董事长的弟弟换掉，让孩子退出，家族退出，那恰恰是一种自私！是一种沽名钓誉的行为！当然我也没投他的票，说白了，我就不想让他上来。但是退一步讲，就是我的儿子当了董事长又有什么不好？如果我的儿子得到了大家的拥护，我为什么不能认可他？民主既是手段，也是目的。没有民主程序的时候，民主就是目的；有了充分的民主表达程序时，民主就是一种形式，一种监督。”家族成员竞聘董事会和管理团队，一方面在最大程度上维持了家族内成员间以及家族成员和公司内部精英人士间的公平，因为“民主”本身就是对“公平”最好的诠释。而家族矛盾和公司内部矛盾往往都是由于不公平和暗箱操作而引起的，杜绝了大家泄愤的源头自然就能保持家族关系的和谐以及公司内部的和谐。既然给予了大家共同的“民主”的筹码，董事会和管理团队自然就会择优录取，优秀的家族成员通过选举进入领导层是对其领导能力的“合法性”认可，这既保持了团队成员的高素质和高水平，也为家族企业培养了好的接班人，更重要的是也为未来企业永续经营、创造更大收益奠定了基础。
孙大午的这套“民主立宪”制度包含了所有权、管理能力、家族亲情、员工认同等要素在内的企业机制和文化的完整梳理，通过制度化的形式把家族内部的和谐、企业内部的和谐以及家族和企业共同成长的理念巧妙地结合起来。家和则万事兴，大午集团不断翻番的财务报表背后，孙大午大气魄、大智慧和用心良苦地推动家族企业改革的做法功不可没。
