企业家都明白的是：企业的用工制度如何，是决定企业经营状况是否稳定的大问题。在所有生产要素中，企业管理中最为复杂的是对企业中劳动者的管理。对于企业员工管理制度，西方发达国家流行的市场化雇佣制度成为现代企业的基本原则，这一点同东方的雇佣制度有很大不同。在日本，终身雇佣制、年功序列制和按企业组织工会，是日本式企业雇佣制度的三个主要特征，也被称为日本式企业管理的“三大法宝”。因此，从东西方企业管理制度比较的角度来看企业员工与企业关系，对于了解现代企业制度是有所帮助的。
一、日本企业的雇佣制度
所谓“雇佣”制度，即是企业通过劳动力市场招聘企业员工的制度。通过市场的招聘，对于双方来说都是公平合理的。因为市场机制在劳动力市场的作用是双方都可以自己决定和选择对方，没有强制性，因此在用工上形成合同关系。
日本企业大多实行终身雇佣制度，其根本原因在于日本特别重视维护企业经营的稳定，特别是对于大企业来说，只有经营稳定才有可能避免因内部问题而倒闭。而对于企业来说，终身雇佣能够保证企业技术的延续，减少企业培训成本；对于工人而言，由于有长期稳定的工作，员工与企业也容易形成命运共同体，有利于提高从业人员的士气，增强企业的凝聚力，减少劳资矛盾。西方发达国家常见的工人罢工现象，在日本则是很少见的。
所谓“终身雇佣制”是指一个年轻人从学校毕业被某家企业录用为正式从业人员以后，他与企业之间形成的不是基于短期的雇佣合同关系，而是长期的稳定的契约关系。只要企业方面没有发生重大的经营危机，或者在个人方面没有发生不能容忍的错误，这个人将被企业雇佣到他退休为止。实际上日本式的企业用工制度的基本含义是：①日本企业并非对所有的从业人员都实行终身雇佣，终身雇佣的对象仅是“正式从业人员”，即从高中、大学等应届毕业生中招募并长期录用的从业人员，这些人成为企业的固定的核心成员。至于被录用的有一定期限的临时工、合同工、钟点工或季节工等，均属于非正式从业人员，显然不在终身雇佣的范围之内；②“终身雇佣”意味着只雇佣到退休之年，一般企业人员退休年龄为55～60岁；③比较严格实行终身雇佣制的多为大企业，中小企业人员在中途调动工作的情况并不少见；④一旦被大企业录用，员工一般不愿中途调动工作，因为到另一家大企业还必须从进入该企业的那一天重新计算工龄。
对于日本大企业来说，终身雇佣制表明日本企业比欧美企业更加重视维持公司劳动人事制度的稳定，而不像欧美企业以人事流动来调节企业内部关系和企业效益。当然，即便是没有严格实行终身雇佣制的日本中小企业，一般也不轻易解雇职工，并尽量照顾员工的生计。可以说重视维持雇佣的稳定性应是日本企业的普遍倾向，之所以如此，可能与日本企业雇佣从业人员的人数受整个经济波动的影响较小有关。
日本企业在经济危机中的雇佣量变动
1973年发生石油危机时，世界经济遭受到严重的打击，其中尤以日本为甚，因为日本对从中东进口石油的依赖程度远比其他西方国家高得多。石油危机后，日本企业的生产量下降了19.8%，美国的生产量仅下降了13.1%，但同一时期美国企业的雇佣量下降幅度则为10.7%，远比日本企业雇佣量下降幅度7%要大。这意味着相对于生产量下降一个单位，美国的雇佣量下降了0.82%，而日本的雇佣量仅下降0.35%。
按常理来说，当经济不景气时，企业支付给职工的工资、津贴的数量占企业全部开支的比例，也应随其经济变动的幅度相应变化。如果按照西方国家企业的变动比例，可以说明日本企业与欧美企业有很大的不同，也从一个侧面反映了日本企业对维持雇佣稳定的重视程度。学术界的研究表明，日本企业在经济不景气时其工人工资的比率总是大幅度上升，这是因为日本企业减少了设备投资等费用，却极少靠解雇员工的办法来渡过难关。美国企业的做法却相反，在经济不景气时不仅不减少设备投资等费用，反而利用经济不景气时期对产业结构进行调整，在这个过程中只有通过大量裁员来减少人工开支。
更进一步说，当企业遇到经营困难或由于技术革新、产业结构变化而出现企业人员过剩时，日本企业的基本做法是：减少加班、削减奖金和管理人员的报酬、减少或中止招收新员工、对富余人员在企业内部进行调整或派往子公司、让富余人员临时休假、帮助富余人员找工作，如调到与本企业有关系的企业去等，同时鼓励从业人员自己找新工作，如找到的新工作工资低于原来水平则由原企业给予补贴，此外在超过一定年龄的职工中动员“自愿退职”，如果愿意退休的人数不够，就再降低动员退休对象的年龄线，万不得已的情况下则采取指名退职的办法等。
战后日本的企业之所以采取终身雇佣制或重视维持雇佣稳定的经营方式，主要是为了吸引和培养人才，特别是为了通过企业内教育和训练来培养符合企业需要的人才。由于重视长期、稳定的雇佣，日本的企业在企业内教育、人事调动、职务分工等方面也相应采取了一系列独特的做法。“终身雇佣”制度也可能导致出现僵化，为了防止这种情况，日本企业采取的措施是：①通过人员调换、外派、加班等方式灵活地使用正式从业人员；②对非正式从业人员采取弹性雇佣制；③工资和奖金富于弹性，以发挥激励作用。
二、日本企业的工资制度
所谓“年功序列制”即是在工资与晋级两方面同终身雇佣制度相配套。在工资方面，根据从业人员在本企业连续工作年数来逐步提高工资；在晋级方面，从业人员的职位提升很大程度上取决于工龄。当然，除去工龄因素外，从业人员的业绩、学历、能力、职务、职位等也是影响工资和级别评定的重要因素。虽然工龄以外因素的重要性逐渐提高，但工龄仍是最基本的因素。这是因为年功序列制的基本作用是从生活上保障从业人员的终身雇佣，因此付给从业人员的工资也主要依据工龄而增加。
研究结果表明，在年功序列制下，尽管工资随着工作年限而增加，从业人员对企业的实际贡献却并非随着工作年限增长而增大，而是到一定的年龄段才呈现增大趋势，到了某个顶点之后，反而会随着工作年限增长而有些下降。这导致从业人员在年轻时所领取的薪金低于其对企业的实际贡献，过了一定的年龄，其领取的薪金又高于其对企业的实际贡献。年功序列制造成的从业人员与企业间的“不平衡的交易关系”，迫使年轻从业人员在一定的年龄段对企业进行着“隐形投资”，而要获取这种投资的回报，唯一的办法就是长期留在同一企业内工作，使自己熬到“老职工”的辈分。其结果，这种“隐形投资”必然成为离职的障碍，成为从业人员对企业的“抵押”，因为如果中途退职就会失去这份“隐形投资”。正因为年功序列制具有这种促使从业人员长期地为同一家企业工作的作用，在工资方面也并非完全按照工作年数而没有差别。日本的企业每年都要对职工进行考评，根据其能力和贡献，而对工资作适当的调整。不过，日本企业内部的工资差距较小，出现一种“平等化”的趋势。
对一个从业人员来说，连续工作的年数固然是决定其能否得到晋升的一个重要因素，但是，却并非是任何人过了一定的连续工作年数，就都可以得到晋升。最终决定能否晋升的关键因素是对该职工的能力和贡献的评价如何，而日本的企业对掌握这种评价是非常严格的，其严格程度甚至超过了美国的企业。这样，具有相同学历、工龄的人们尽管在就职后的最初阶段，几乎是“同步地”获得晋升，但随着就职时间的继续推移，其职位及工资、奖金的差距就会依各人能力和贡献的不同而逐渐扩大。特别是白领从业人员到了40岁左右，往往会围绕获取部长、课长之类的职位而接受严格的选拔，这种选拔不是依据一时的考察，而是依据他们就职以来接受长期培养、开展长期竞争之后所得到的评价。这意味着年功序列制是与对从业人员的长期培养、考察紧密联系的，企业内的人事关系充满着激烈的内部竞争，特别是大企业的经营者即总经理、副总经理、专务董事、常务董事、董事等职位，也大都是从普通的从业人员顺着年功序列的“阶梯”、在激烈的内部竞争中被选拔出来的。
日本企业从业人员的晋升过程往往与工作岗位的轮换相结合。一般来说，从业人员的成长方式有两种：一是长期钻研某种专门技术，从事某项特定工作，从而成长为该技术门类或领域的专家，这样，该从业人员的能力不是按该企业的特殊要求被“专门化”，而是按通用的知识、技能领域被“专门化”，他凭借这种通用的专长和本领，走到哪家企业都能得到重用；二是通过在一家企业长期工作和岗位轮换，谙熟本企业各方面的情况与特点，掌握了特别适合于本企业特殊要求的经验和能力，从而成长为对本企业特别适用的人才。然而，一旦脱离该企业，他的经验和能力往往用不上，因而伴随着很多不利。而在大部分日本企业中，从业人员的成长道路大都是后者，因此日本企业人才流动远较欧美企业差，成为从业人员脱离该企业的最大障碍。
在实际操作中，实行年功序列的日本企业也越来越注意在“能力”与“人事关系”之间保持协调。比如在提拔年轻有为的干部时，一方面让有能力的年轻人掌握实质性的权限，另一方面又尽量在工资待遇等方面仍维持“年功序列”，同时尽量避免在同一车间出现年纪很大的人处在年轻人领导之下的尴尬局面，或者对难以提升职务的老职工授予某种非职务的资格或头衔。由此可见，日本的年功序列制逐渐向“实力主义的年功序列制”转变，尽管如此，同欧美国家的企业相比，日本企业仍然更注意在企业组织中保持重视长幼序列的社会秩序。
三、日本企业内的组织
在大多数日本企业，除经营者之外，从业人员都参加属于该企业的同一个工会即“企业工会”，很少有像日本航空公司那样拥有多个工会的企业。如果同英国按行业组织的工会制度、美国的跨企业工会制度相比，日本的按企业组织工会的制度显得比较独特。日本企业的这种工会制度与其实行终身雇佣制也很有关系。因为在终身雇佣制之下，同一企业的从业人员长期工作在一起，虽然从事的专业、工种或许不同，却都是朝夕相处的伙伴，参加同一个工会组织的活动也就成为十分自然的事。
在日本，企业工会扮演着企业工人与企业经营者交涉的角色。现代企业中已不像传统企业制度的“劳资交涉”即工人与投资方之间的交涉。在现代企业中，由于所有权与经营权分离，工人与资本关系至少在形式上被置换成为劳动者与经营者之间的关系，因而日本企业的“劳资”关系被称为“劳使”关系。
当然，在日本也有按行业组织的工会联合或其他“上层”劳动者团体，但是这些“上层组织”在个别企业的“劳使”关系中不起什么作用，真正的“劳使交涉”的当事者仍是企业工会。而在美国，在企业内“劳使交涉”中的“劳”方，往往是由跨企业工会等“上层组织”出面交涉的。由于日本“企业工会”是企业所属的工会，它就不能不更多地考虑本企业的利益和前途，因此，在实行企业内工会制度的日本，比在实行跨企业工会制度的美国，“劳”与“使”之间更容易形成相互协调与合作的关系。同时，与美国的跨企业工会相比，日本的企业内工会在“劳使交涉”中的地位相对较弱。
与欧美国家的企业相比，日本企业内部的工资差别较小，特别是“白领”与“蓝领”之间的工资差别较小。其理由之一在于不管是从事什么工作的从业人员，不管是“白领”还是“蓝领”，大家都参加同一个工会，如果彼此间工资差别太大，就更容易产生矛盾。此外，在实行终身雇佣制和“企业内工会”制度的日本企业，做过工会干部的从业人员被提升为经营者的可能性比较大。根据“日经连”在1978年的调查，日本企业的经营者中约有74%的人当过工会执行委员，这说明日本企业与欧美企业在雇佣制度方面有很大的不同。
四、日本式经营模式
日本企业除终身雇佣、年功序列和企业工会三大“日本式经营”特征外，日本企业经营方式中关于人力资源管理，还有以下特点：一是在企业层次上，日本式经营的根本意义在于，它促使企业成为一种富有凝聚力的经济组织，成为一种“人的资本”的集合体。这种集合体并不是一个个“人的资本”的简单相加形成的“合力”，而是有机地结合起来的经营资源整体。对于形成这种合力或凝聚力的主要因素，按日本人的说法，主要是在以终身雇佣为特征的雇佣制度之下，突出“从业人员主权”，使企业从业人员的利益与企业的利益相一致，以此提高从业人员的士气。而在企业职工的福利制度和设施方面，企业更突出其超越经济组织的社会属性，千方百计将从业人员大部分精力和时间投入到企业并感受到在企业工作的喜悦、从属于企业组织的集团意识及与企业同甘共苦的一体化感，从而使终身雇佣对于职工来说不仅具有贯穿跨入社会后的人生各阶段的“纵向”价值，而且具有覆盖工作、生活各方面的“横向”价值。由于雇佣得到保证，从业人员对于不断进行技术革新或引进新技术表现得比较热情。企业方面也重视对从业人员的教育，鼓励他们不断革新、边干边学，同时通过从业人员在同一企业内经历各种岗位的工作，培养从业人员具有特别为本企业所需要的经验和才能，成为特别对本企业有用的“专用”人才。企业作为这样的人才的集合，增强了组织整体的学习能力。从社会层次上说，日本式经营集中地体现了日本传统社会文化中的集团主义意识，换句话说，集团主义正是日本式经营的本质与精髓。如果没有这样一种传统的社会文化背景，如果没有集团主义广泛深入地渗透到普通人的意识之中，如果战后日本社会没有形成那种“以企业为中心”的社会环境，那么，即使在形式上实施终身雇佣制等，也未必能产生日本企业那样的凝聚力；即使个别企业拼命向从业人员灌输本企业特有的、告诫人们要忠于本企业的“教义”（它们常常被概括为十分精练的“社训”），也未必能真正落实到广大从业人员的行动中去。
由于日本企业对从业人员利益的重视高于对股东利益的重视，在企业经营方式上比较重视发扬集团主义精神，重视长期形成的企业内部人际关系网络，重视发挥从业人员在技术革新及经营管理方面的作用，因此有的学者称日本的企业制度是“以人为本”的管理方式，而美国的企业制度是“以资为本”的组织结构。在人本主义的企业制度下，提供给企业“人”即从业人员更多的照顾，而在欧美“以资为本”的企业制度下，提供资本的股东将得到最大的利益。这种看法虽然在表面上看有一定道理，但应看到日本现代企业制度重视人的因素是有局限性的，因为它在很大程度上强使“人”的个性和创造力服从于企业整体利益，因而压抑了人的个性和创造力的发挥，这同人的个性自由发展的理念是相互矛盾的。从这个意义上说，日本企业是否真正实行了“人本主义”，还是有疑问的。
总之，“日本式经营”的现代企业制度的形成，显然同日本经济增长有密切关系，当日本经济发生动荡时，日本企业的经营管理也随之进行调整，尤其反映在对人与企业的关系处理上，这是需要具体分析的。
