7.1.1 绩效考核的概念
员工的绩效考核又称人事考核、绩效评估，是企业人力资源管理的核心。绩效考核，是指企业依据职务标准对员工的工作行为、工作态度、工作结果进行考察、测定、评价的过程。绩效考核在人力资源管理中是很重要的一个环节，因为绩效考核给人力资源管理各个方面提供反馈信息，它是整个系统必不可少的部分，是薪酬管理、人员流动、人员开发和培训的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。总之，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据，即绩效考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。绩效考核的意义在于：
业绩效考核工作也必须作为一项长期化、制度化的工作来抓，这样才能最大限度地发挥绩效考核的各项功能。此外，经常化、制度化的考核工作也有利于调动员工的积极性，有利于激发员工改进工作的强烈愿望。
5.多层次、多渠道、全方位考核原则
因为员工在不同时间、不同场合往往有不同的行为表现，所以在进行绩效考核时，应多方收集信息，建立多层次、多渠道、全方位的评价体系，将上级考核、同级评价、下级评议、专家鉴定、员工自评等几个方面结合起来，充分听取各方面的意见，保证考核工作的客观公正性。
7.1.4 绩效考核的内容
绩效考核的对象、目的和范围不同，内容自然也不同。但就基本内容而言，主要包括工作成绩、工作能力、工作态度等几个方面。
1.工作成绩
工作成绩是指员工在一定条件下、一定时间内的表现效果，即员工在工作中做出的成绩和贡献。工作成绩是考核的核心，它是从各方面表现出来的，如工作的数量、质量、出勤情况等。衡量工作成绩的指标体系是多层次、多种多样的，一般有以下几个方面：工作效率，包括员工在工作中体现的组织效率、管理效率和机械效率；工作任务，包括工作数量和工作质量；工作效益，包括经济效益、社会效益和时间效益。
绩效考核首先应对成绩各方面的内容有一个完整、清楚和准确的认识，将上述内容转化为具有可操作性、有明确答案的问题：例如他按时完成了企业规定的任务了吗？他在完成任务的过程中，所耗费的材料，包括金钱、精力和其他资源是在规定的限度内吗？
2.工作能力
员工的工作能力包括三个方面：基础能力、业务能力和心理素质。前两种能力属于能力评价范围，心理素质主要通过适应性考查来评价，一般也可以通过体检和心理测试等手段取得参考意见。不同职位，对其能力的要求也各有侧重，进行评价时要加以区别对待。
基础能力主要通过书面测验、组织内部培训课程的成绩、技术职称或专业资格的取得等方面进行了解，考核较为容易；业务能力则较为抽象，考评业务能力主观性较强，为了尽量做到客观，一般只能通过考核工作成绩间接地进行。在工作分配合理、本人职务与业务水平相适应的情况下，工作成绩大体上能够反映出本人的业务能力水平。但是工作成绩只是能力已发挥部分的反映，常常可能出现能力没有完全发挥的情况，如工作分配不当、同事配合程度不够，也会影响业绩。所以在根据工作成绩来评价能力时，考评者应充分注意影响能力发挥的因素，在考核中消除这方面影响。
3.工作态度
即使工作技能、工作能力和工作内容相近的员工，工作成绩也不一定相同，原因就在于他们的工作态度是不一样的，有的员工工作态度较努力，而有的员工则出勤不出力，因此产生的工作绩效不一样。工作态度是指员工对工作持有的评价和行为倾向，包括工作积极性，遵纪守法的自觉性，对待本职工作、企业组织及其他成员的热情、责任感，自我开发愿望等较为抽象的内容。工作态度的实质是一种内在的心理动力，它可以引发相应的工作行为。
工作态度对工作行为的引发功能，直接关系到工作成绩的大小。一般说来，积极的工作态度对工作的知觉、判断和忍耐力等发挥积极的影响，从而能提高工作效率，取得良好的工作成绩。工作态度的考核是一项较困难的任务，一般从上下左右对员工的意见和观察发现中获得，如对于改善现状是否具有高昂的愿望和热情；是否积极学习业务知识等，目前还没有其他更客观的手段。
阅读材料7-1
沃尔沃集团以战略为基础进行绩效管理
自从1993年与雷诺汽车公司（Renault）的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。
在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化作出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。
新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。
利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。
沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在记分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。
每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义将引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。
长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。
VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上，通过记分卡对每一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。除了记分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要向CEO或者CFO进行口头陈述。根据VCC业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。
通过不断地比较真实业绩与预期业绩，公司总是可以保证有一套行动计划来完成确定的目标。按照沃尔沃的规定，这些特点构成了业绩报告和年度预算之间的主要区别。但是，存在一个扩展的目标设定过程，在此过程中值得注意的是，短期和长期目标总是保持不变，而预期目标却经常随着实际情况的改变而进行修正。因此，也可以看到补救行动计划是如何较好地完成的。
