本章综述
本篇专门论述向敌军进行火攻的各种问题，诸如火攻的对象、作用、条件、方法，以及在火攻过程中应该注意的问题等等。
孙武认为，火攻有火人、火积、火辎、火库、火队五种，即焚烧敌军的营寨、积聚、辎重、府库和运输设施等，着眼在摧毁敌人的人力、物力和运输线。这五种火攻方法必须变化运用，同时，这种策略我军可以掌握，敌军也可以掌握，故应该注意防备。
另外，他还指出火攻必须具备的条件，除了引火的器材必须平时备有，即“行火必有因，烟火必素具”等实施火攻的物质条件之外，纵火时还要选择天时，要具有“发火有时，起火有日”的气象条件，即是要选在天气干燥和刮风的日子放火。
孙子虽然重视火，但只是把火攻作为辅助进攻的一种形式，强调实施火攻必须和士兵的进攻互相配合，他指出“以火佐攻者明，以水佐攻者强”，火攻、水攻虽然威力强大，但如不适时投入兵力，同样不能取胜，也就是说主辅之间必须密切配合，才能发挥作用，达到夺取胜利的目的。
一 凡火攻，必因五火之变而应之
“原文”
行火必有因，烟火必素具，发火有时，起火有日。时者，天之燥也；日者，月在箕、壁、翼、轸也。凡此四宿者，风起之日也。凡火攻，必因五火之变而应之。
“译文”
实施火攻必须具备条件，火攻器材必须平时即有准备。放火要看准天时，起火要选好日子。所谓天时是指气候干燥，所谓日子是指在月亮行经“箕”、“壁”、“算”、“轸”四个星宿位置的时候。凡是月亮经过这四个星宿的时候，就是起风的日子。用火攻，必须根据五种火攻所引起的不同变化，灵活机动部署兵力进行配合策应。
“心得”
孙子在这里指出火攻必须具备的条件，这些条件包括易燃的物质、干燥的天气和有利的风向，还有作内应的奸细等。古代利用火功取得胜利的战例很多。
唐朝大将哥舒翰向东追赶崔干佑军，追至一条险要的狭谷。崔军占据高处，以滚木垒石打击唐军，唐军伤亡甚众。哥舒翰令士卒用毡毯保护头部，用柴草盖着车马向前冲，眼看就要冲出狭谷，却在此时刮起强劲的东风。崔干佑见唐军逆风而来，并采用易燃物资遮护人马车辆，随即采用火攻，向谷中投入火种，一时浓烟滚滚，烈火熊熊，扑向唐军，唐兵不战自乱，自相践踏，死伤无数。
正如孙子所说：“行火必有因，烟火必素具”，当企业准备在一个新地点开拓新市场时，必须仔细考虑企业内部和外部等多方面的因素。只有在内外条件都成熟时，才能顺利打入市场。也就是说企业不仅要善于发现和了解消费者的需求，满足顾客的需要，在产品性能、价格标准、销售地点、促销手段等因素上下工夫，还要考虑当地市场政治等方面的因素，对于不同的情况，运用不同的经济、心理、政治及公共关系等手段，以博得地方各有关方面的支援和合作，从而顺利达到预期的目标。
以前可口可乐在人口众多的印度市场上一直占有优势。但1978年，由于印度政府排斥外商的政治因素，公司不得不撤出印度市场。而百事可乐公司通过经济和政治上的营销活动，为在印度市场的开拓成功铺平了道路。百事可乐首先与一个印度集团联合，合作经营印度软性饮料，避免了印度国内的反对声浪。同时，百事可乐公司又提出了帮助印度出口农产品的合作方案。此外，还保证它不仅在主要城市销售，而且要尽最大努力将可乐销往乡村，并同意提供食品加工、包装，和掺水处理等新技术。由于百事可乐为印度提供了一系列的利益，因此获得印度各利益集团的支持，从而顺利进入印度的市场。
在经营活动中，受资金、技术、人才等条件的限制，有时不可能一下子直接达到目的，往往需要通过迂回战术，寻找战机，改变自身状况，改变与市场需求之间的矛盾，改变与对手之间的力量对比。开创一项事业越是艰难，越要动脑筋、想办法，在夹缝中找到出路。这需要信念、毅力和心计，需要脚踏实地的艰苦劳动。智慧和汗水会使一个经营者在山重水复疑无路之际，走进柳暗花明又一村。
二 五火之变，以数守之
“原文”
火发于内，则早应之于外。火发而其兵静者，待而勿攻。极其火力，可从而从之，不可从而止。火可发于外，无待于内，以时发之，火发上风，无攻下风，昼风久，夜风止。凡军必知五火之变，以数守之。
“译文”
如果从敌人营内放火，就要及时用兵在外面策应。火已经烧起来，敌人仍然保持镇静的，就应略作等待，不要马上发动攻击。在火势很旺时，还应看情况，可以进攻就进攻，不可以进攻就停止。火可以从外面放，这时就不必等待内应，按时放火就行了。从上风时，不要在下风进攻，白天风刮久了，晚上风就容易停止。军队必须懂得这五种火攻方法的变化运用，而等待时机到来时实施火攻。
“心得”
火攻应注意内外结合，在实施火攻的过程中，应视敌人的表现情况或攻或止，如果不辨敌情，势必损兵折将。
西晋永宁元年（公元301年），益州剌史罗尚，准备夜间火攻起义军李特兵营。李特事先得知了消息，便严加戒备，并设有伏兵。待官军到达后，义军按兵不动，官军纵火，义军仍然镇静。罗尚贸然发起进攻，于是义军伏兵齐出，内外夹攻，大败官军。
在商战中，同样需要冷静分析形势，等找到对方的弱点后再采取行动，即“知五火之变，以数守之”。
1952年，世界石油总产量为6.5亿吨，而沙特就占了4000万吨，而且每年以5000吨到1万吨的速度递增。西方的事业家们受到这巨额财富的诱惑，纷纷来到沙特，争取沙特石油的开采和运输权。但阿美石油公司与沙特国王早已签订了垄断开采石油的合约，合约上规定石油开采出来后，由阿美石油公司的船队运往世界各地。这份合约犹如一堵高墙，其他公司只好望洋兴叹。但希腊船王奥纳匹斯在得到这份合约的副本后，经过仔细分析，发现上面并未指明沙特不得用自己的油船队来从事石油运输。于是，奥纳西斯到沙特王宫，和国王进行了长时间的密谈，奥纳西斯建议国王自己买船运输石油。几个月后，便签定了震惊世界的《吉达协定》，按协定规定成立“沙特油船海运有限公司”，该公司拥有沙特油田的开采和石油运输垄断权，公司股东是沙特国王和奥纳西斯，阿美石油公司因此受到相当严重的打击。
三 不修其攻者，凶
“原文”
夫战胜攻取，而不修其攻者，凶，命曰费留。故曰：明主虑之，良将修之。
“译文”
凡打了胜仗，攻取了土地城邑，而不能及时论功行赏，巩固其胜利成果，就必定会有危险，这种情况叫做“费留”。所以说，明智的国君要慎重地考虑这个问题，贤良的将帅也应当要认真地处理好这个问题。
“心得”
孙子在这里强调要及时巩固胜利果实。如果胜利得不到巩固，就会导致失败。
明崇祯十七年（1644年），闯王李自成率领大军进入北京，秋毫无犯，法令严明，使北京秩序很快恢复正常，不出一日，接管全国地方政权一半以上。大好形势让义军将帅冲昏了头，牛金星忙于应酬，刘宗敏忙于催饷，而李自成霸占了吴三桂的爱妾陈圆圆，激起天怒人怨。本已答应归降的吴三桂，立即叛变，占领山海关，引清军入关进入北京。李自成出战失败，刘宗敏迎战再次失败，这支浩浩荡荡的农民起义军入城仅42天，便又急忙地撤出北京。
在许多行业，高额的利润对许多公司有着巨大的吸引力，但由于缺乏后继的资源，即使初战告捷，但最终仍逃不过失败的命运，因此公司的经营者在制定产品战略时，需要非凡的远见卓识，把有限的资源投到公司最有竞争实力的产品上去。
在1975年，有一家叫米茨的公司首先进入小型电脑领域，生产世界上第一台型号为阿尔塔的小型电脑，获得成功。作为一个实力并不雄厚的公司，米茨在初次成功后，却因为没有足够的人力、物力和财力去支持它做进一步的发展，为此不得不在1978年宣告破产，其公司的寿命总共只有四年的时间。其实，米茨公司的失败是不难预见的，电脑这行业的发展需要大量优秀的人才、先进的技术和雄厚的资金，在没有充分考虑自身的条件，便贸然进入不适合自己的市场，失败也就在所难免，这正印证了孙子所说的“不修其攻者，凶”了。
四 主不可以怒而兴师，将不可以愠而致
“原文”
非利不动，非得不用，非危不战。主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。
“译文”
没有利益就不行动，不能取得胜利就不用兵，不是危及国家存亡就不可轻易开战。国君不可因一时愤怒而发动战争，将帅不可因一时的怨愤而出阵求战。符合国家利益才用兵，不符合国家利益即应停止作战。
“心得”
这是孙子的慎战原则：如果没有必胜的把握，稳操胜券，或对我方有利，或到了生死存亡的关键时刻，不要轻易发动战争。否则，就会自食恶果。
隋朝末年，炀帝非危而战，三征高丽，生灵涂炭，天怒人怨，不久便爆发了声势浩大的农民起义。李密、翟让、窦建德、李渊父子从四面八方杀出，中原大乱。炀帝逃向江都，仍然沈醉于酒色之中。一日，一群叛军持刀进入宫中，杀死守军，围住炀帝。炀帝说：“我有何罪？”叛军头目马文举厉声说道：“你穷奢极侈，轻为干戈，万民涂炭”。炀帝说：“朕负百姓，不负汝等。”司马德说：“普天同怨，何止我等。今借陛下之首以谢天下。”炀帝吓得魂飞魄散，苦苦哀求道：“天子怎能身首分离”，于是自解中带给狐行达，狐即将布套于炀帝脖子上，用力一抹，炀帝气绝身亡。
《孙子兵书》开篇就指出：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”开宗明义地指出战争关系国家存亡，应持慎重态度。国君不可以因一时的愤怒而兴兵打仗，将帅不可凭一时怨愤而与敌交战。孙武同时提出了“非利不动，非得不用，非危不战”，“合于利而动，不合于利而止”的思想。并且告诫说，“怒可以变喜。愠可以变悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。故明君慎之，良将警之，此安国全军之道也。”在历史上，有不少主以怒而兴师，将以愠而致战，危及社稷的例子。
《史记·晋世家第九》载，晋文公救宋，用先轸之策，“执曹伯，分曹卫地以与宋”。楚将子玉，使宛春告晋，请复卫侯而封曹，臣亦释宋。先轸复献策：请文公私许曹卫以诱之，执宛春以怒楚。晋文公从之，乃囚宛春于卫。且私许曹卫，曹卫遂告绝于楚。子玉怒，击晋师。晋师退，楚师欲去，子玉不肯，战于城濮，楚师大败，子玉收余兵遁去。
《资治通鉴·魏纪》记载：公元221年6月，刘备为报东吴杀害关羽之仇，要举兵进攻孙权。赵云劝刘备说：“篡夺国家的是曹操，而不是孙权，如能先出兵灭掉魏国，则孙权自会屈服投降。所以，不应把大敌魏国置于一边，反先去与吴国作战。战争一起，是不能很快结束的。伐吴不是一个上策！”向刘备劝谏的臣子很多，但刘备一概不听，于公元222年大举进攻吴国。结果被陆逊火烧连营，损失了大部分兵力，从此蜀军一蹶不振。
与此相反的例证，如司马懿忍诸葛亮胭粉之辱，不轻易出战，最后大败蜀军。
正反例证说明，君主、将帅都要以国家安危为系，“合于利而动，不合于利而止”。作为统帅，制怒、控愠事关大局，不可不予以足够重视。
同样，企业的经营者在商业竞争中，若以情感代替理智，于事轻率急躁，行事但凭一时冲动，就会给企业造成不可估量的损失。
1970年，艾柯卡在成功推销“野马牌”汽车中体现了卓越的才能，成为福特汽车公司的总经理。他上任后，不顾董事长亨利·福特的反对，采取一系列的经营措施，推出一种耗油量低的小型汽车，立即成为抢手货。但福特对艾柯卡的成功并不看好，反而满怀妒忌的寻找各种理由解雇了艾柯卡。福特为了虚荣赶走为自己赚进35亿美元的总经理，结果被克莱斯勒公司网罗了一个难得的人才，濒临倒闭的公司一跃而成为福特公司强有力的竞争对手。之后，福特公司每况愈下，终于在1983年大权易人。
