本章概述
本章主要收集有关危机处理中的公关沟通案例，媒体管理是应急管理中的一项重要的综合性管理。通过学习本章，可以了解危机公关的重要性，以及其在危机处理过程中的重要作用；熟悉危机公关的基本原则和原理；掌握危机公关的背景分析、项目策划、过程管理、效果评估等基本策略和方法。
一、百事可乐“针头事件”应急管理
（一）“针头事件”回放
1993年6月10日，久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场买了两罐百事可乐给孩子。回家后，喝完一罐，觉得味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来。威廉斯太太大惊失色，立即提出指控，将有关物证交给了自己的律师，并且上报了当地卫生部门。同时，他们也向新闻界曝光此事，这对夫妇第二天就上了当地的电视新闻。就在电视台播出该新闻后的第二天，邻近地区的一位妇女也报告说自己也发现了一个针头！很快，这两起百事可乐“针头事件”经美联社在全美广泛报道，引起公众的恐慌。其他饮料公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐难得有人问津。
6月13日，美国食品和药物管理局（FDA）发布了一则地区性声明，提醒消费者在饮用百事可乐前“仔细检查罐体是否有破坏痕迹，并将饮料倒入杯子后再饮用”。这条警告随后引起了公众的注意。至14日，全美已经有8人报告说自己在百事可乐罐中发现了注射针头。随后，“百事可乐有污染”的报道占据了所有的全国性媒体，并连续三天成为早晚新闻的头条。地方新闻则将新闻镜头对准了当地的百事可乐罐装厂。
随着各方批评的加剧以及同类案件的增加，百事可乐公司依然坚持自己的立场。尽管有评论家不断催促该公司召回所有产品，公司仍然坚持他们的灌装技术绝对安全可靠。公司向消费者保证：“我们有99%的把握，确信任何人都不可能打开饮料罐，然后再完好无损地重新封装好。”此外，因为“那两起事件并没有对当事人和大众的健康造成任何损害”，公司促请其灌装厂商和总经理不要将饮料从商店货架上撤掉。
6月14日，百事可乐公司对灌装厂商和总经理发布了一份“消费者咨询内部说明书”，介绍了对之前几起指控事件的初步调查结果：之前发现的针头是糖尿病注射胰岛素专用的，我们的生产车间从来没有这些东西。所有百事可乐罐都采用了新包装，从来没有重复利用或重新加灌。生产过程中有两道外观检查程序，第一道是在加注饮料之前，第二道是在加注瓶罐生产线过程中。然后这些瓶罐才会被封盖。
百事可乐的有力推断基于以下两点：首先，以灌装生产线的速度和安全程度，基本上不可能有任何外来物体进入未开启过的饮料罐；第二，之前消费者发现的物体不是在工厂内被放进罐里的。
6月14日，从路易斯安那州到纽约，从密苏苏里州到俄亥俄州，从费城到南加利福尼亚，美国很多地方都出现了同类百事可乐饮料污染情况的报道。雪上加霜的是，百事可乐还陷入了一场从未经历过的媒体风暴：“一个陷于惊恐的公司正在为自己的名誉而战”——《纽约邮报》、“FDA告诫无糖百事饮料消费者”——美联社、“无糖百事饮料消费者被警告小心垃圾”——《今日美国》、“无糖百事没有任何召回计划”——《纽约时报》。一时间，百事饮料污染事件的报道占据了所有全国性媒体，并连续三天成为晚间新闻和网络早间节目的主角。美国各地的地方新闻则将它们的镜头对准了当地的百事灌装厂。百事公司总裁和6名公关小组成员一天要回答处理近百个质询请求。公司陷入一场“针头污染”的噩梦之中。
直至6月15日晚，百事可乐公司取得了第一个突破。一位宾夕法尼亚州的男子因为谎报自己在百事饮料中发现了一个针头而被捕。
借第一次拘捕行动的发生，百事可乐开始反击。
（二）危机应对
1.安抚受害者
百事可乐公司一得到“针头事件”消息，立即采取了措施，一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把了质量关，给予威廉斯太太一笔可观的奖金以示安慰。还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，在公司百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并邀请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠，并赢得了这位女士的赞扬。
2.应急反应与应急行动
（1）事发之后，百事可乐公司积极与FDA合作，并与之达成应急共识。
当晚，公司总裁即与FDA局长通了电话，表明百事可乐公司愿和FDA紧密合作，调查出现“针头事件”的真正原因。并分析认为，这次事件与1982年发生的强生泰力诺药片中毒事件有着本质上的不同，百事可乐“针头事件”没有消费者受到人身伤害，生产线上也未找到针头混入罐内的可能性。FDA同意百事可乐的分析，认为无须从市场上“召回”百事可乐饮料。
正是FDA犯罪调查办公室（OCI）对宾夕法尼亚州男子的谎报事件进行了通报，令案件取得突破。FDA除了对西北太平洋地区的消费者发出警告之外，Kessler局长也表示，这起污染事件存在恶意破坏的可能。后来，Kessler先生还与百事可乐公司总裁Weatherup一道亮相Nightline节目，并前所未有地宣布“市场已经恢复平静……产品没有召回的必要”。
6月17日，Kessler局长在华盛顿特区举行发布会，明确将这起事件定性为“骗局”，是“具有误导作用的个人行为，媒体为吸引注意力而夸大报道，并引发大量恶意模仿行为”的结果。
6月21日，百事可乐公司总裁Weatherup致信时任美国总统克林顿，感谢Kessler局长的“出色工作”，以及FDA“在揭穿这场污染产品骗局中的出色表现”。
虽然FDA宣布无须“召回”百事可乐产品，但一些新闻媒体仍持续报道“受害者”的申诉并坚持向公司寻求答复。公司必须让公众相信：百事可乐生产线是安全的，是无法被人为破坏的。但如何做才能让公众相信呢？
（2）启动应急预案。
百事可乐公司拥有已被研究和测试达10年之久的危机反应计划。当FDA的各级官员全力投入调查“针头事件”的工作之际，百事可乐的危机反应行动同时展开。
针对已经出现的例行调查、公众对针头已被感染的可能性的恐惧、危机对在7月4日美国国庆日达到预期最高销售额目标的负面影响，百事可乐公司迅速作出反应。6月14日上午即成立了由总裁、主管公共关系的副总裁、法律顾问及有关高级主管组成的危机处理小组。小组收集和分析了有关“针头事件”各方面的报道，决定以传媒的方式来处理这场危机，保护百事可乐商标及公司声誉。“当你被媒体审判的时候，你必须同样使用媒体作为武器。”
（3）以媒体方式应对危机的策略与实施。
首先，危机处理小组在公司的电视演播室里设立了危机处理总部，确定了“应对媒体报道、配合FDA调查、及时向内部员工和罐装厂商披露最新信息”等三方面工作。
其次，认真周密分析内外环境和各种因素，并作出正确判断。危机处理小组分析认为：如果声称生产线是百分之百的安全，媒体可能会来寻找缝隙差错，试图打破“百分之百安全”的宣言。一旦找到哪怕一点点差错，百事可乐的信誉就会遭受打击。如果声称生产线是99.99%的安全，那么意味着百事可乐在全美几十个罐装厂每天出厂8000万罐的饮料中，每天就会产生8万罐的问题饮料。经过如此分析，小组决定避开数字分析，从直观的图像入手。
公司认为，平面媒体上的照片与文字作用有限，决定将化解舆论压力的媒体渠道集中在电视上。于是请公关顾问公司拍摄了百事可乐罐装生产线和生产流程录像，让公众看到：饮料注入之前，空罐个个口朝下，从高温蒸汽和热水冲击消毒到立即注入饮料，再到封口，整个过程只有数秒时间。
最后，公司在认真分析各种情况的基础上实施了利用媒体化解危机的具体措施：
1）公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时段反复播放生产流程录像。使消费者认识到：任何人要在几秒钟之内将注射器针头放入罐中都是不可能的。
2）百事可乐各罐装生产厂还邀请当地记者进厂参观生产线，见证生产线的高速与安全，说明同时在不同地点出现这么多投诉是非常不合情理的。
对内部员工和罐装厂商，危机小组采取了公开坦诚的态度，在第一时间向大家披露事件的最新进展，以稳定员工心理，稳固客户阵脚。公司的消费者顾问每天都要分头赶赴400家罐装可乐售卖点，介绍事件的最新进展、媒体报道、政府举措以及公司反应，提供如何根据《产品污染处理指南》与消费者沟通的咨询。6位媒介关系经理共处理了2000多个来自报纸、广播和电视记者的电话；24位消费者专家在40位志愿者的协助下，回答了成千上万的消费者的电话提问。
当FDA掌握了初步调查结果后，公司举办了一个盛大的新闻发布会，通过卫星向全美媒体连续提供了3组电视图像。第一组介绍公司正在运作中的高速罐装生产线，说明发生产品污染的可能性微乎其微；第二组以谎报污染的第一次拘捕行动为要点，说明不同城市间对无糖百事可乐罐中发现针头的指控，相互间没有任何关联；污染行为有在饮料罐被打开后发生的可能；软饮罐是食品类产品中最安全的包装形式之一；没有召回产品的必要。第三组播放了一家便利店的监视摄像头拍下来的画面：一名妇女正往一瓶打开了的无糖百事可乐罐中塞针头。公司总裁在电视中对消费者的支持表示感谢，披露了几宗新的拘捕谎报行动，再次明确表示百事可乐公司不会召回产品。这幅便利店的监视画面在全美159个地区的325家电视台播出，有9500万人观看，真正扭转了百事可乐公司的“惊恐”形象。
3.尾声
6月17日，FDA在华盛顿特区举行新闻发布会，宣布调查结果如下：有一些人想通过制造所谓的“针头丑闻”来向百事可乐公司索取赔偿，FDA的犯罪调查办公室已逮捕了55名犯罪嫌疑人。所谓“针头丑闻”完全是一场人为的骗局，是“媒体为吸引注意力，夸大事实，引发了大量恶意模仿行为”的结果。
6月18日，百事可乐公司通过电视广告宣布：“美国人民知道，那些关于百事可乐的故事都是编造的。”美国众多媒体也从这一事件中反省了自己的错误：正是媒体的捕风捉影，使事件不断升级，并误导消费者与客户对毫无事实根据的投诉产生连锁性恐慌。
不过最让百事可乐公司高兴的是，在FDA/OCI逮捕了55名与这起事件相关的犯罪嫌疑人之后，公司不仅毫发无损地走过了媒体风暴，维护了自己的声誉，公司的销售额更是令人惊喜。根据总裁Weatherup的报告，虽然在危机最高峰时公司销售额下降了3%，损失约3000万美元，但百事可乐七八月份的销售额提高了7%，创造了五年来的最佳销售记录。
二、百事可乐公司
（一）百事公司发展历程
1894年，在美国北卡罗来纳州伯恩市，药剂师科尔贝·布莱德汉姆（Caleb Bradham）在配制有助于消化的药剂时，意外地发现其中一种口味的药剂深受顾客喜爱。他由此得到启发，进而试制了一种碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年，布莱德汉姆将其易名为“百事可乐”（Pepsi-Cola）。在当时众多同类公司中，这家小公司毫不起眼。但沧桑百年之后，当初绝大多数的公司已不见踪影，由百事可乐发展而来的百事公司却发展为当今世界上屈指可数的跨国公司之一。
百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。1965年，与休闲食品巨头菲多利（Frito-lay）合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客（Pizza Hut）、Taco Bell和肯德基（KFC）收归麾下，进入多元化经营阶段。
为了更好地发挥产品结构优势，将市场经营重点重新回到饮料和休闲食品，百事公司于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客、Taco Bell和肯德基的餐厅业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为Yum！）。1999年，百事公司将百事可乐灌装集团（PBG）分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。
在将非战略性业务剥离的同时，百事公司也陆续收购或并购了多项核心业务，在专业化的道路上不断深入。1998年，百事公司全盘收购了世界著名的Tropicana果汁饮料公司。2000年，百事公司收购SoBe饮料公司，推出一系列自然口味的健康饮品。2001年8月，经欧盟委员会和美国联邦贸易委员会批准，正式与世界著名的食品公司Quaker公司合并。通过此次收购，将占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”的佳得乐（Ga-torade）品牌归入百事旗下，百事公司一跃成为非碳酸饮料行业冠军。合并后的百事公司，重点发展需求巨大的休闲食品和饮料业务。
百事公司还通过与一些全球知名品牌建立伙伴关系，不断扩大自己的业务能力。1992年，百事公司与Thomas J。Lipton结成战略伙伴关系，在北美市场生产即饮茶饮料品牌——立顿（Lipton），并于2003年将这一北美市场最大最成功的即饮茶合作关系推向全球。百事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包装咖啡饮料也深受广大消费者的欢迎。
百事公司于2007年宣布对其组织结构进行战略调整，将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司（PAF）、百事美洲饮料公司（PAB）和百事国际集团（PI），以使公司能够继续保持强劲增长势头，并更加充分地发挥高级领导人员的才能。
历经一个多世纪激烈的市场竞争，百事公司经历了从扩张到收缩，从专业化到多元化再到专业化，以及多次业务重组的发展过程，由小而大，从优秀走向卓越。如今，公司在碳酸饮料、非碳酸饮料、休闲食品等领域发展均衡，呈现出长期可持续发展的潜力。2005年12月初，百事公司股价攀升，市值达到创纪录的984亿美元，历史上首次超过主要竞争对手，表现出了强劲的增长势头。
（三）百事可乐企业文化
1.百事可乐标志的演变
百事饮料国际集团是美国的一家享誉全球的跨国公司，其在全球的年销售额已达270亿美元，在美国《财富》杂志公布的2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联“全球及美国最受敬慕的公司”并被排在饮料行业第一位；在该杂志公布的全球500强企业中，百事公司排名第63位。百事公司1982年进入中国建厂，已有30多家合资合作企业，总投资接近5亿美元。其旗下的“百事可乐”、“七喜”、“美年达”、“激浪”，还有“亚洲”、“北冰洋”、“天府”和“佳得乐”系列、“都乐”系列饮料都已成为中国家喻户晓的品牌。百事作为一家成功的大企业，它从1898年诞生至今已有100多年历史，期间也曾濒临破产，经营惨淡，但终归还是能化险为夷，大步前行，迎来今日的辉煌。百事的成功和所有的成功企业一样，得益于有远见卓识的领导层、它的经营战略、严格的管理和不断推出适应市场并有新意的产品。百事独特的成功经验中最重要的是它赋予企业和产品的文化。百事品牌的理念是“渴望无限”，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机会和理想有着无限大的空间，他们可以尽情地遐想和追求。为了推广这一理念，百事选择足球和音乐作为品牌基础和企业文化载体，在广告和社会公益活动中借助迈克尔·杰克逊、“小甜甜”布兰妮、王菲、周杰伦、赵晨浩、热力兄弟、郭富城、陈慧琳、郑秀文、贝克汉姆、里瓦尔多、卡洛斯、范志毅、李玮峰、祁宏等一大批明星作为品牌代言人，极力倡导企业文化所提倡的精神，使百事的“新一代的选择”和推崇“快乐自由”的风格广泛地被消费者，尤其是年轻人理解和接受。这样，很多人就明白了，为什么“百事”的产品从简单的包装到向运动系列、功能系列拓展都意在体现一种动感和欢快的格调，从而使许多青年人成为“百事”忠实和热心的消费者。百事文化不仅是企业的，也是社会的，它深刻地通过其产品的营销影响着一大批人，反过来又推动企业按照这种文化的定位不断创新，才得以经历了100多年还保持着旺盛的朝气。
2.企业文化
中国有句俗语，“冰冻三尺，非一日之寒”。光靠明确高难目标及强硬制度作手段还是远远不够的。作为企业的软件，培育和强化企业独特的价值和文化才是得以长期发展的保证。在公司价值和文化方面，百事集团同样强调的是重视结果，以及人员如何能够信守诺言而达到事先制定的目标。人的信用和诚实度在公司的文化和价值观中是最受重视的。公司的文化和价值观适用于那些热爱挑战、喜爱竞争、喜欢与那些有能力的人在一起工作的人们。
当然，百事集团的管理也有缺陷，如公司过分地强调“重视结果”，那会使人们目光短浅，做事只看到短期的结果而忽视长远的目标。又如公司吸引了一批有雄心壮志的人，这些人自然有其强烈的危机感和压力，也即间接地鼓励了这些人修建自己的防御墙，如组织自己在公司内部的关系网，拉帮结派，耍手段等。
三、案例评估与分析
1.及时、迅速、果断采取应急措施
可乐中居然会有针头，并且发生得如此突然，这是百事可乐公司从未遇到过的，是几乎不可能的事件，这次事件直接影响到公司的信誉、市场占有率和竞争力。百事可乐公司获取“针头事件”信息后，及时、迅速、果断地推出一系列措施，显示出优越的创新精神，灵活机动地把决策权最大限度地放到事件现场，根据现场情况变化进行随时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心，不仅没有使销量下降，反而使购买百事可乐的消费者增多。由此可见，突发事件的紧迫性与破坏性要求公司高层管理者必须采取积极果断的措施，运用领导艺术有创造性地处理突发事件，避免组织危机。
2.借鉴、运用公共沟通原理，结合实际处理危机
对百事可乐应对危机事件的措施，有人称赞其“是一本如何走出公关危机的教科书”。当然，企业管理不是一门坐而论道的学科，而是一个行而知之的实践过程。我们可以学习借鉴那些成功渡过危机的案例，但不能东施效颦、邯郸学步。正如哈佛商学院教授理查德·S。特德罗所说：“危机就其本质而言是不可准备的，而如何处理危机则根植于企业的价值体系中。”处理突发事件，应根据危机的具体情况，找出处理危机的突破口。
3.正确认识危机，勇敢面对、积极预警，转“危”为“机”
市场经济，企业之间要竞争，企业与政府、客户要博弈，前行的道路上充满了不确定性和不可预知性，危机会降临到某个企业的头上。个体企业几乎不可能预知自己的前方将会是“暴风雪”还是“地雷阵”。美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对世界500强企业的领导人做过一个专项调查，80%的企业领导人认为：现代企业面对危机如同必然面对死亡一样，已经成为不可避免的事情。其中14%的领导人承认曾经受到严重危机的挑战。由于危机爆发后往往会给企业带来重大的经济损失和形象伤害，而且处理不当甚至会导致企业倒闭，因此，许多企业把关注的目光投向“危机管理”，在危机尚未来临时，准备好应对危机的规划决策、动态调整方案、化解途径、员工训练安排等活动，未雨绸缪地作出应对预案，掌握化解危机的时间和时机的主动权。阅读《哈佛危机管理决策分析及经典案例》，读者可知：危机虽然不受人欢迎，但如果危机处理得好，坏事也可以变好事，“危”也可以演变为“机”。
4.结果评估
“针头事件”发生7天后就终止了。虽然这次危机花费了百事可乐公司2500万美元，但在夏季中旬，其销售额迅速反弹，创下了五年来同季度的最高销售纪录，比上个夏季增加了7%的销售额。不管是在收银台前还是在危机事件期间和结束后的态度和意识调查中，消费者都表现出了对百事及其产品的信任。在危机高峰期时，94%的消费者认为百事可乐公司对危机事件的处理很负责任；75%的人说由于公司处理危机事件所表现出来的态度和方式，他们对百事产品多了一份好感。媒体链接（百事公司的VNR卫星传送服务）的跟踪报道表明，自百事在危机后发送了第一个VNR以来，媒体链接转送的VNR使用率达到了最高。百事公司的4个VNR共覆盖了5亿受众。从效果上讲，百事公司的危机反应被认为是一次前所未有的成功。在给百事公司的上千个电话和几百封信里，消费者都表示了他们的支持。美国的社论也不再疯狂炒作这次危机。美国众议院把百事公司列入了国会记录，称赞其在结束全国恐惧风潮中采取的迅速有效的措施。
四、思考与讨论
1.你认为在“针头事件”的应急管理中，危机公关起到了怎样的作用？它是如何帮助化解危机的？
2.百事可乐公司在“针头事件”的危机公关过程中运用了哪些应急管理的基本原理、策略和方法？为什么他们能够成功？
3.从案例中，我们可以吸取哪些经验？这些经验对将来处理危机有哪些帮助？
