在乐清柳市密集着数千家低压电器生产、销售企业，在这里每年仅低压电器的工业产值就达到150多亿元，占到全国市场份额的2／3.而其中的正泰集团无疑是该行业的龙头企业。
正泰集团从最初的“求精开关厂”演变而来，目前资产已达23亿元，年产值突破81.7亿元，员工人数增加到13000多人，产品从单一的按钮开关到现在的高低压电器、输配电设备、通信设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器等六大品牌。在低压电器行业中，位居通用、施奈德、西门子、ABB之后，排在全球第五位。
（一）正泰国际化的驱动力
1.合资迈出国际化的第一步
正泰最早于1991年就与美商合作，将“求精开关厂”转制为“中美合资温州正泰电器有限公司”，成为了温州第一家合资公司。
最初推动正泰合资的主要是资金与技术管理上的压力。在资金上，当时正泰与德力西刚刚分家，需要资金来填补缺口；技术管理上的落后局面也需要国际先进企业的引导，通过合资不仅引进了先进的技术，而且引进了美国的先进理念，提高了公司的管理水平。当然，企业的社会关系网络是很重要的一个推动因素，合资的美商就是南存辉的一个亲戚，这方面的因素也是双方能够顺利走到一起的原因。
2.拓展自己的生存空间
在乐清，一个小小的柳市镇竟然密集着数千家低压电器企业，这些企业之间相互残酷竞争，而国内市场的无序竞争使得企业的利润空间越来越低。要保持企业的可持续发展，要拓展自己的生存空间，在竞争中成长的正泰集团，不可避免地走上了开拓国际市场，参与国际竞争的道路。
3.绕过贸易壁垒，更多的参与当地项目
企业最初的国际化行为基本都是以贸易出口的方式进行的，在正泰的出口过程中经常会遭遇不同国家的贸易壁垒以及国际巨头的狙击。在西欧国家低压电器产品比较密集，而且“地区保护主义”比较浓厚，设有不少市场壁垒，且欧洲人有着自己的“消费特点”：只要质量好，价格合适，并不特别注重产品的品牌；只有当对某产品的质量难以确定，还没有产生信任心理时，才非常看中品牌。
为了打破对方的贸易壁垒，正泰采取了两种方式。一是选择在产品保护意识比较淡薄的南欧（如西班牙、希腊等国家）建立营销网点，然后通过南欧本土的销售商把产品打进西欧。由于同样处在“欧盟经济圈”内的南欧的许多销售商在西欧有着几十年培养起来的客户群体，有很多是直接客户，在西欧的消费者心目中具有很高的“信任度”，对“从南欧进来的产品具有信任感”。据了解，2002年，正泰出口创汇达4000多万美元，其中65%的销售额就是在欧洲完成的。“而且，单纯依靠正泰的力量，根本就不可能在每个国家都直接建立自己的销售网络，所以我们只有‘借力打狼’。”正泰集团国际部副总经理张智寰说。二是在当地设厂，就地销售。2001年正泰在沙特阿拉伯与对方合作办厂，产品辐射了整个阿拉伯地区。在国际化过程中正泰坚持思维全球化、行动当地化的理念，采取“借力打力”以及“曲线进入”等方式，绕开当地的贸易壁垒，迅速打开自己的国际市场。
4.力创自己的国际化品牌
与世界跨国公司相比，国内民营企业品牌尽管日渐崛起，但就企业整体素质而言，存在的差距还是非常明显。而由于没有一个响亮的品牌，正泰的产品在进入发达国家时就十分困难。同时，随着经济全球化进程的进一步加快和国内市场国际化、国际竞争国内化格局的形成，正泰也将企业的理念提升为“争创世界名牌，实现产业报国”。而要争创世界名牌，就必须建立自己在国际市场上的网络，必须跟踪学习直至超越国外的先进技术，必然要求国际人才的流动，必然要求企业积极融入国际市场，全面实施国际化战略。国际化品牌的打造也离不开海外促销，正泰在2002年就举办了11个展销会，注重与销售人员、当地人员搞好公共关系。
（二）正泰国际化的步骤
1.走出去的步骤与形式
正泰坚信企业国际化不是企业发展的一条捷径，而是循序渐进的突破。企业国际化战略的选择，不是想当然、拍脑袋的事情，而是在多年高速发展的基础上循序渐进、顺势而为的结果。
遵循循序渐进的思想，在国际化过程中，正泰走准了“三步棋”，完成了从国内市场向国际市场的转变。一是参加会展。据正泰集团副总裁陈建克介绍，从2002年1月开始，正泰集团看准国际电器中高档市场，斥资近千万元，先后在中东国际电器展览会、汉诺威信息技术博览会、巴西国际电器展览会等11个国际大型展览上亮相。2002年1月，在阿拉伯联合酋长国迪拜一年一度的大型综合类展览会上，正泰的展位颇为引人瞩目。在展会剪彩的时候，迪拜王子在正泰展示N系列新产品的展位上驻足良久。第二天，王子便派人前来与正泰洽谈合作，并要求做正泰的代理商。二是设立海外分公司，开设对外窗口。迄今为止，在对国际市场进行充分的调研基础上，正泰已在国外设立了5家分公司、3个商务代表处和22个独家代理和代理经销商。正泰改变了业务员按业务管理的传统方式，改为按区域划分市场管理，并根据不同区域的市场情况设立不同的销售网点，如在俄罗斯、德国等地建立商务代办处，在迪拜设立配货库批发中心，在巴西等地设立分公司，力求让营销布局更为合理。三是寻求海外代理商，让海外代理商来打天下。南存辉认为，国际贸易做直销力量有限。在欧美等成熟市场，最好的办法是利用当地资源。国外的贸易公司具有专业化、当地化等优势，加上正泰高质量的产品，以及良好的服务，就会有市场。在海外设立的这些窗口，不仅仅是要推销正泰的产品，还要引进来，引进国外的资金、技术和人才。为此，正泰又特地成立了一家专做外销产品的分公司，专门根据国外的设计要求设计新产品，并根据反馈信息，对产品进行更新改造，以适应市场需求。
在产品销售与技术研发的国际化过程中，正泰也走了多个步骤，包括：（1）在国外设立代理销售点；（2）对产品进行国际认证。早在1994年，正泰集团就在全国低压电器行业中率先通过了ISO9001质量体系认证，随后，正泰又相继通过了ISO9004、ISO14001认证，部分产品通过了国际CB安全认证、美国UL认证、芬兰FI认证、比利时CEBEC认证、荷兰KEMA认证、德国VDE认证等，成为全国低压电器质量体系认证最早、覆盖面最广的一个企业集团。为了进一步缩小与大型跨国公司的差距，目前，正泰正在推广六个西格玛质量管理模式；（3）在30多个国家注册正泰商标；（4）注重引进国外先进的设备，力求与国际接轨；（5）在美国硅谷成立研发信息机构。这些国际化行动已经产生了显著的效果，由于海外销售网络已经比较完备，企业对海外市场也比较熟悉，因此在“非典”时期，正泰不仅没有减少海外销售，而且通过电子商务的运用，使得海外销售额同比增长62.8%。
通过调研，我们得知，正泰“走出去”的形式主要有以下几种：出口、海外代理商销售、海外设立销售机构、海外设立信息收集中心、少量的贴牌生产、合资设厂。在国际合作方面正泰也采取了多项措施，主要包括以下几方面：一是开展国际合作，推动跨国经营；二是调整出口结构，开拓国际市场；三是加快科技进步，走高科技联合兼并之路；四是进一步开发人力资源，积极引进高、精、尖国际专业人才。
根据阶段理论，正泰现在已经迈出了前两步，海外销售形势很好，海外设立了代理商。但是客观的看，正泰的国际化做的并不是很顺利。首先，从具体指标上看，正泰的贸易出口并不大。虽然2002年正泰的出口额达到了3000万美元，但是相对于集团80多亿元的总销售额来讲，所占的比例太小，其占全球市场的份额更是几乎可以忽略不计。其次，海外市场过于集中，正泰海外市场的50%～60%主要集中于欧洲，但是企业进入西欧还需要从南欧“包抄”。再有就是海外分支机构过少，正泰目前仅在5个国家设立了办事处和子公司，海外公司的辐射面太窄。其中海外分公司的规模很小，只有几个人，其职能主要是销售；而办事处主要职能是收集情报、处理公共关系、进行市场调研。正泰在美国硅谷虽有研发机构，但是这个机构的职能却不是研发，主要做的是研发信息的收集，属于一个海外信息点，主要是在美国这个科技中心跟踪国际先进技术的发展动态。
2.应对WTO的举措
中国已经加入 WTO，国际竞争已经国内化，在应对 WTO方面，正泰提出了五招：
第一，掌握 WTO规则，树立国际化经营理念。只有掌握并熟练地运用这些规则，才能在国际竞争中赢得主动权；
第二，以开放“倒逼”企业改革，加快企业制度创新。国际化战略的实施也促进了正泰管理与产品架构的调整。目前正泰实施了事业部制，实行扁平化管理。在对外控制上实行6S的现代管理方法，在检验上加大力度，实行两个月试用期，压力式监督；
第三，加大科技投入，培育企业核心技术。在知识经济时代，企业直接竞争的焦点已不在市场，而是产品开发。因此正泰注重加快技术改造的步伐，提高技术创新能力；注重增强开拓市场的能力，提高国际化水平；
第四，大力开发人力资源，培育高素质的创新人才。国际化战略的实施离不开高素质的技术开发人员与熟悉国际市场的管理与商务人才，正泰对人才提出“十六条”激励机制，加大科技开发奖金的投入，充分利用股权激励机制；
第五，建立政府、商会、企业三位一体的协调机制。入世之后，将会遇到的一系列争端，更多的需要通过政府和民间两个渠道来解决。
（三）正泰国际化的优势与劣势
正泰作为一家民营科技企业，具有灵活快捷的企业机制，生产的很多产品既是劳动密集型产品，又是高技术密集型产品。这种劳动密集复合型产品，工业发达国家劳动力太贵，不愿意做；发展中国家技术水平低，又做不了。这是正泰的特殊优势。紧紧抓住这些特殊优势，充分运用发挥这些优势，正泰在走向国际化的道路上将大有作为。
在走向国际化过程中，正泰的优势也是国内竞争优势的延伸。这些优势包括：
一是成本优势。正泰在生产中充分利用社会分工，采取了金字塔式的生产模式，进行社会化大生产、大合作。实施社会化大生产、大合作的生产方式。正泰95%以上的零部件都不是自己生产的，每个零部件都是按照严格的招投标制度对配套厂家进行极其严格的筛选。目前，正泰已经拥有1000多家专业协作厂，形成了庞大的产业集聚规模，即保证了低成本，又保证了高质量。
二是资金优势。正泰目前的负债率不到30%，其中银行贷款只占了5%，剩余25%是加工点的负债。作为一家质地优良，盈利能力较强的民营企业，正泰很容易从银行贷到资金。况且现在正泰已经通过了辅导期，企业正在排队上市。
三是管理优势。正泰在发展中注重企业股权结构的改进，从1997年开始，正泰就以产权结构的调整为突破口，按照规范的股份制公司进行改制，重组了正泰集团。目前南存辉的股份比例被稀释到只有20%多，整个家族的股份比例也占不到50%。在法人治理结构中，非家族股东成员占60%，非股东人员占20%，血亲关系的家族股东仅占20%。而在经营执行层中非股东人员占总量的85%，大量外来的优秀管理人员和科技人员进入领导层，初步做到了所有权与管理权的适度分离。通过不断的调整，正泰目前已经建立了一整套严谨、规范、操作性强的制度和规章，构筑起管人管事相结合的全新管理体系，逐步走向了以法治为主的治理结构模式。
四是网络优势。最近10年来乐清电器产业的迅猛发展，不仅为成千上万的电器老板带来了有史以来个人财富增长最快的鼎盛时期，也为乐清电器产业造就了一个庞大而有效的市场营销网络。目前，正泰已经在全国各地设有1020家销售公司和特约经销处，在国外设立了5家分公司和30多家销售总代理。这些发达的销售网络为正泰国际化奠定了坚实的基础。
应该看到，在国际化过程中正泰自身的劣势也是很明显的，这些劣势主要包括以下几个方面：
（1）品牌。虽然正泰的品牌在国内已经具有很大的影响力，但是在国外的知名度还是很低。电器涉及人身安全，国外的消费者尤其是西欧消费者在不能确认产品的质量的情况下对无名品牌的消费是十分谨慎的。这种品牌上的劣势使得正泰更多的走的是一条低层次的产品竞争道路，产品附加值低，仅仅依靠成本的优势采用低价销售策略。
（2）技术。与国外的先进技术相比，正泰的大多数的产品档次还不够高，品种不多，技术、工艺装备还比较落后，从国际市场一体化的角度看，竞争中还处于劣势。从整个乐清的低压电器技术来看，档次还比较低。1999年汉诺威世界工业电器博览会上推出的21世纪系列新型电器产品也根本和乐清无缘。结论是，乐清几乎没有属于20世纪90年代初水平的产品，多数产品属于80年代初期水平，智能化产品、接口式产品更是寥寥无几。至于在获得电器产品中最重要的质量指针——可靠性指针方面，国际大公司全部都有明确的可靠性指针，而乐清在这方面的工作才刚刚起步。
（3）人才。由于柳市的地域限制，正泰很难吸引到优秀的人才，国际化的人才更少。而员工的国际化意识也比较薄弱，熟悉国际市场运作、懂外语的人才很少，这种国际化人才的匮乏不可避免的制约了企业对国际市场的开拓。
（四）与跨国巨头的合作与竞争
1.合作
正泰积极与国际上的跨国公司开展各种形式、多方位的合作。既包括商贸合作，产品互购与网络共享；也包括项目合作，例如，有些开发项目搞技术合作，正泰就主动学习对方的经验、诀窍。在技术方面的合作中，正泰也和国外的一些大公司共建生产流水线，开发新产品，做到知识产权共享。在资本合作方面，目前正泰正在积极寻找合作伙伴，希望最终在正泰的股权中引入国际资本。按照南存辉的观点，引进国际资本一个很重要的目的就是形成“倒逼”机制，逼着你与国际规范接轨，再通过上市，逼着你强身健骨。在引入国际资本上正泰锁定的目标是，必须是国际最具影响力的，或者是最有竞争优势的。
2.竞争
对跨国巨头的来犯，正泰有着很清醒的认识：一方面西门子、施耐德、ABB、梅兰日兰等国际大公司在中国市场上抢滩登陆，这些跨国公司历史长、管理好、技术力量雄厚、新产品开发周期短、对市场反应迅速；但同时，正泰等企业也有着自己的优势，诸如劳动力成本低、原材料成本也低、价格优势明显、对国际国内市场都有着竞争优势，而在国际竞争中，正泰也打了几个漂亮的战役。2000年底正泰集团在参加意大利电力公司的“小型断路器”工程招标中，一举击败了其他的几个在国际上赫赫有名的跨国公司，于是，正泰的产品很快就“飘洋过海”，顺利地打入了低压电器巨头们觊觎很久的意大利市场，并直接导致了意大利当地的一些低压电器工厂的破产。正泰之所以能够在这个项目上胜出，主要是由于质量达到了他们的要求，而价格上又很有竞争力，现在正泰每年都能做到从该项目的利润中拿出50%进行技术改造。
当然，在参与国际竞争中正泰并不是一帆风顺的，1997年左右，比利时市场的遭遇给正泰人上了沉痛的一课。刚开始，正泰在比利时走的还相当顺利，其所生产的低压电器也很快地在比利时市场上“抛头露面”，并占据了显著的市场份额。但比利时是一个市场保护意识“特强”的国家。后来，为了打压正泰，ABB公司、西门子、施耐德等一些在比利时市场上受到正泰的产品“严重威胁”的国际巨头就联起手来，组成“价格同盟”，把产品价格压低30%左右，与正泰进行拼杀。不仅如此，这些巨头们还多次到比利时的工业管理部门进行“告状”，认为正泰的低压电器产品质量不合格，侵害了消费者的合法权益。尽管正泰的产品当时已经获得了比利时的权威认证机构颁发的相关证书，但他们还是坚持要求比利时的认证机构对正泰的产品进行重新检验、认证。而且在通过认证之前，不允许正泰的产品在比利时进行销售。直到现在，正泰还没有“通过”比利时方面的重新认证。而正泰的产品也不能在比利时直接进行销售。“这让我们认识到，非主导品牌进入成熟的市场，不能太大张旗鼓。”正泰集团国际贸易部副总经理张智寰说。
3.差距
第一是产业规模的差距。有资料显示，专门从事输配电器和工控电器的法国SCHNEIDER公司，早在1998年的年销售额折合人民币就达到了700亿元，而整个乐清的年销售额也不过是它的1／4.第二是国外市场占有的差距。世界名牌出口能力普遍较强，而国内品牌则很难开拓国际市场。据一份统计资料显示，2002年的前9个月，乐清电器总计出口额也不过区区1.78亿美元，还不及西门子公司在中国拿下的一个中型电网建设项目。第三是技术的差距。虽然正泰已经拥有了不少有自己知识产权的产品，但是与跨国巨头相比，技术的差距仍旧是很大的。正泰的产品大多数只相当于人家80年代的水平。为了提高自己的技术水平，正泰经常组织自己的技术人员到GE等大企业学习，同时注重引进国外先进的设备、技术、人才与管理。
（五）正泰国际化的几大关系的处理
1.贴牌与创牌
正泰坚持“争创世界名牌，实现产业报国”的理念，在国际化中更多实施的是创牌的战略，努力提高自己的品牌在国际上的影响力。但是正泰也并不排斥贴牌，但对贴牌的对象有着比较高的要求。在给别人贴牌时正泰选择的对象要求对方有着比较先进的技术，能够使自己得到学习和提升。同时，通过贴牌正泰可以得到跨国公司的认可，并努力学习对方的管理和技术。贴牌是迅速壮大自己的实力，提高自己的技术水平的一条有效途径，贴牌是为在国际市场上创牌奠定实力基础。
2.技术引进与自主研发
乐清的低压电器企业最初都是从技术模仿起步的，拥有自己知识产权的产品很少。正泰也认识到了自己在技术上的不足，一方面企业积极寻求与拥有先进技术的跨国公司合作，主动引进国外的先进设备与技术；另一方面企业也努力开发自己的产品，投入巨资打造自己的核心技术。技术创新的基础是投入。正泰先后投入了5亿元投资兴建了正泰集团高科技工业园。2001年，正泰又投入了2.3亿元开展了68项技改项目。目前，正泰每年的研究开发经费已经占到企业销售额的5%以上。技术创新的保障则是正泰的技术进步机制。正泰集团出台的《关于鼓励技术创新、加快技术进步的若干规定》，对重大科技成果的奖励高达500万元，同时，还明确规定每年以销售收入的5%用于科技开发，并定期重奖科技进步有功人员。目前，正泰的产品研制已经由仿制阶段向领先阶段转变，初步实现了数字化和智能化。而且企业也比较注重情报的收集，在美国硅谷设立的信息中心就是一个重要的技术情报收集中心。
3.专业化与协作化生产
正泰在国际化中坚持自己的主业，在电器行业中主动实施同心多元化战略，目前已经从低压电器延伸到了中高压电器、输变电设备、成套设备等产品。在多元化方面正泰也经历过多次失败，先后涉足于饮用水、服装等行业，但无一例外都以失败结束。多元化失败的教训让正泰重新审视自己的发展战略，而在国际化中正泰更是力求在主业上做大做强做精，努力创出在低压电器方面的世界名牌。在专业化生产的同时，正泰也充分利用柳市低压电器集群的特点，通过股权改革的方式把众多的企业紧密结合在自己集团内，实施社会化大生产。
