一般而言，由于企业的变化或是社会上特殊事件引发的，对于一个企业或一个品牌产生不良影响，并且在很短时间内涉及很广的社会层面，这种不良影响对于企业或品牌来讲就是一种危机。如何消除不良影响，恢复公众信任，重塑企业形象就是通常所说的危机公关。
做好危机准备的公司，在面对危机的时刻，会显得临危不乱。通过强化企业的管理制度，来稳定企业大局；遵循危机管理的原则，冷静思考、正确应对，“快”、“稳”、“准”、“狠”地打出面向危机的组合拳，展开危机公关，从而确保对危机事件的成功解决。
攻克危机就是捕捉进一步发展的潜机
创维集团是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子的大型高科技上市公司，是中国三大彩电龙头企业之一。2004年底开始经历的“危机”事件，仍然记忆犹新。当人们认为创维会像爱多、金正、健力宝、科龙一样从此倒下时，创维却用行动和业绩证明其处理危机的能力，并借此作为其新的发展契机。
2004年11月30日下午，香港廉政公署发表声明，披露当天采取的代号为“虎山行”的这次行动，对“创维数码”实施调查，带走该集团主席黄宏生、董事和财务总监等10人，怀疑他们涉嫌贪污诈骗和挪用资金，同时涉嫌在申请上市前，曾经伪造会计记录，以达到该公司在香港交易所上市的目的。事发后，该公司业绩发布会随即宣布取消。同一天，该公司股票被港交所勒令暂停买卖。
当晚，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体。
12月1日，廉署又拘捕了5名涉案人士，使这次行动中的被捕人数增至15人。这5名被捕的人士分别是创维1名职员、1名前职员和1名前执行董事以及2名其他人士。“创维事件”引起香港业界严重关注。傍晚，黄宏生和执行董事黄培升（黄宏生之弟）被立案起诉；两人被控涉嫌盗取公司资金逾 4 800万港元。
当天，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。
2004年12月2日，此案移交至香港东区裁判法院立案。黄宏生兄弟分别以100万港元获保释，但不允许离港。
当天，北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。
12月3日，深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共度危机。
12月5日，创维高管在京召开新闻通报会。创维自始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常，不会因此受到不良影响。
12月中旬深圳市副市长到创维表态：创维本部发展非常稳定，市政府全力支持。
2005年1月1日，创维 CEO王殿甫的“促销”秀在京城开演。
2005年2月4日，创维 PDP/LCD技改项目正式获得深圳市政府财政贴息，从侧面向公众告知了政府对创维公司的信赖。
2005年3月2日，黄宏生兄弟在香港东区裁判法院第二次受审。根据香港廉政公署的要求，被告二人被追加指控两项新罪名，暂时无须答辩。黄宏生同时获得香港高等法院批准，离港赴北京出席全国政协大会。黄于当月14日离京返港，继续接受香港廉政公署的调查。
据创维内部透露，黄氏兄弟两人已经不在创维数码担任行政职务，公司运作正常。
2005年6月1日至7月20日，创维黄宏生兄弟被数次提堂审理。
8月26日，创维数码（0751. HK ）在香港发布年报，显示上一个财务年度营业额再创历史性新高，为 104.66亿港元，较上年同期增加 13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%，成倍的利润增长远远高过同行。
2006年 7月 7日，经过 19个月的漫长审理后，创维数码非执行主席黄宏生、黄培升兄弟涉嫌盗窃上市公司4 800万港元资金一案终于有了初步结果，黄宏生兄弟四项罪名皆成立。
2006年7月13日，创维数码（0751. HK）前主席黄宏生、其弟黄培升被香港区域法院裁定串谋盗窃及串谋诈骗等四项罪名成立，法官简仕勋当庭宣布两人被判入狱6年。
2006年 7月 24日，创维数码控股有限公司在香港公布了 2005财政年度（2005年4月1日 ~2006年3月31日）业绩年报，显示创维数码营业额再创历史新高，为 107亿元港元，较上年增长 2.2%；股东回报率为 7%；毛利为20.05亿港元，较上年同期增长26.5%；纯利为2.16亿港元；每股基本赢利为9.53港元。创维董事局派发末期股息每股港币2.8港元，全年3.8港元。这是创维连续第五年保持同行业优秀业绩。
创维的国内市场销售额上升3.5%，到达92亿港元，占整体营业额86.2%。根据德国 GFK2005年度统计报告显示，创维在国内销售金额及销售台数的市场占有率分列第1位（11.11%）及第 3位（14.13%）。其中高端彩电产品取得销售量涨逾360%的骄人成绩，整体毛利率则上升3个百分点到19.6%。创维海外业务营业额占创维总营业额13.4%，其投资业务分散到欧洲、中东及非洲等地。此外，创维数字机顶盒的销售额达到1.89亿港元，比上年增加一倍。
创维不仅实现了销售和利润的双增长，还实现了从家族式管理向现代企业制度的“革命”，而这些成绩都取得在危机事件发生的过程中。创维成功渡过危机的关键就在于环环相扣的一组漂亮组合拳。
一曰“快”：创维数码在香港被停牌，黄宏生及多名公司高管被捕当晚，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体，稳住大局；接连几日内向各方面解释，并赢得他们的声援；迅速对内部管理予以补充，并迅速使高层管理运行起来。快速的反应使人们迅速建立起对创维的信心，没有出现骚乱、挤兑的现象。
二曰“稳”：对于廉政公署的“打虎行动”，创维公司并未慌乱，急于去隐瞒或辩解，而是通过媒体向外传达黄宏生并不参与创维日常管理，不断向公众强化公司运作正常的信息；稳定和强化管理制度；重建经理层；争取到了各方的支持，政府及主要的经销商、供应商、银行都力挺创维，而公司内部更是众志成城。积极稳步地应对危机，有效地维持了正常的生产经营，并成功地阻止了整个事件向恶化的方向转移。
三曰“准”：在整个事件中，创维都及时召开媒体见面会或新闻发布会，将真相及事件进展状况告知公众，从而最大限度地遏制了谣言；获得政府支持；出面发话支持的供应商、经销商和银行，也都是业界响当当的；同时创维的新闻发布会不仅媒体规格颇高，还特意定在北京举行；请有经验的经理人王殿甫出任公司 CEO；稳定正常生产。这一系列的活动都正中危机的要害。
四曰“狠”：创维此次对危机事件处理最为“狠”的一招就是，个人与企业责任的分离，所有者与经营者的责任分离，特别是事件发展的后期，“创维事件”对创维的影响已经相当小，公众的目光指向的是个人，而不再是企业。通过强化责任，实现了从家族式管理向现代企业制度的“变革”。
“创维事件”的成功解危，打破了企业家涉案被捕后企业“树倒猢狲散”的宿命，成为企业危机处理的成功典范。
