优秀的公司之所以能够使员工甘于为企业卖命，除了必要的生存原因外，每个企业总会有值得员工所认同的地方——企业文化、愿景目标、领导魅力、激励机制等，可以说企业能够吸引员工的东西不仅仅是金钱，公司经营的方方面面都可能成为员工认同并追随的原因。
认同是潜移默化的激励，需要不断加强员工认同感。
公司形象、运作方式、管理制度等都是企业文化的外在形式，都体现着企业的核心价值观。具有独特核心价值观的企业往往更容易得到员工的认同。
Google——如何赢得员工认同
周红于2 0 0 0年加入 Google ，是一名资深软件工程师，是 Google公司的第一位中国人。2005年，她被派驻中国，协助李开复开拓中国市场、招聘员工，被Google公司称为“文化大使”。
起初，周红也经历了与 Google的选择和被选择的过程。把2 0 0 0年的周红和2 0 0 0年的 Google ，做一个对比就可以看出对企业文化认同的魅力。周红，美国斯坦福大学毕业，几乎同时拿到机械工程博士学位和计算机科学硕士学位，面临数家全球著名的大公司选择；Google公司刚刚创业不久，连门牌号都没有，只是在路边电线杆上贴了张小纸条，用圆珠笔写着“Google”，再打了个箭头，特别不容易找。
像 Oracle、SUN、思科都是大公司，建筑都很漂亮，而且公司实力更是不可同日而语，但周红最终选择了的 Google。为什么呢？回想当初的情景，周红说：“我感觉这个公司和其他公司完全不一样。”
“不一样”，不仅仅因为是 Google公司不一样的寒酸。周红说：“我觉得他们员工的工作都特别用功。负责招聘的主管是晚上9点打电话给我的，我当时很感动，负责招聘的都要工作到晚上 9点钟，工程师那就更不用讲了。”她认为，选择 Google ，是因为面试者给了她最难的题目；而面试她的 3个同事都非常聪明。“我想跟他们在一起工作一定有很多乐趣，也能学到不少东西”。
正是这种基于对 Google专于技术的文化认同，这位高才生才会加盟。然而来公司后所亲身经历的企业文化氛围更是赢得了周红的认同，使其乐于去追随Google共同成长。
刚来公司时，尽管只有几十名同事，但令她惊讶的是，公司不但有厨房，还有洗衣机、按摩室等设施和服务。而且到了半夜还经常人声鼎沸，甚至还能听到员工们在大厅弹奏钢琴，停车场也总是有车。周红说：“这给我深刻的印象，让我觉得他们都非常有激情，因为他们是在做自己喜欢的事情，所以他们不在乎工作很长的时间。”
在五年多时间里，周红从来不担心上班会迟到，因为她一般都是中午才上班。由于公司实行的是弹性工作制，公司的员工睡得比较晚，起来得也很晚。周红认为这种弹性工作制对一个人的创造力也是非常好的。如果把工作时间限制在‘朝九晚五’，那怎么能创新？灵感不是什么时候都能来的。
创新对一个企业来说是非常关键的。为鼓励创新，Google规定一星期内员工有2 0%的上班时间做自己工作之外的事情。Google有很多产品就是2 0%时间内做出来的，比如说 Gmail就是如此。Google还有一个规定，就是管理层不能限制员工在公司内部自由流动。周红就因为兴趣的原因，曾从一个部门到另一个部门，正如周红所说：“只有做自己喜欢的事情，才能很有创意。如果有所限制的话，就难以发挥出个人的最大潜力”。
不止是周红，全球有4 0 0 0多名员工都因为对 Google的文化所认同，而追随其左右。
企业愿景是企业未来的发展目标，是员工今后的努力方向。让公司有一个绚烂美好的前景，不仅是领导者的心愿，更是公司每一位员工的心愿。如果这个目标既伟大而又现实，能够获得员工认同的话，必将对员工是一种巨大的激励。
据说有一家每年均有高额盈余的公司，其总经理的年薪不但很高，而且他的居所更是占地数百英尺，并且拥有三部进口豪华轿车。他表示，他之所以如此做，并不是心存暴发户的心理，而是要以身作则，让公司职员了解，在大家的努力下，如果公司赚钱的话，他们同样地也能过着与他相同的富裕生活。
这的确是个活生生的教材。该总经理在新进人员的讲习会中，也先以展望公司未来20年的前景作为说明。原因在于20年之后，新进人员早已结婚生子，并且必须供给子女读书，那正是需要一切的时期。所以，先让他们具体地想像一下如何工作才能有多少收入，然后给他们描绘出一个未来发展的愿景：实现这个计划在于自己。如此做的目的是使他们发奋努力，产生学习的动机。
企业领导者就是企业的代言人，领导力的强弱直接影响到了整个集体的生存状态。领导者的个人魅力是赢得员工认同的关键。
领导者是“从群众中来，到群众中去”。领导者的“来”就是从群众中冒出来，在能力、业绩、胆略、品德上要与群众拉开距离。换言之，领导者的智商、胆商要比群众高。领导者的“去”就是要回到群众中去，在内心和感情上与群众缩小距离。这个“去”需要领导者的亲和力，需要领导者的人格魅力，需要领导者的领导艺术，需要领导者的情商。领导者的“来”能赢得群众的认同，觉得你像一个领导者。领导者的“去”也能赢得群众的认同，觉得你更可亲可信，更自觉地去追随。
三星集团——认同文化也是创造力
三星集团是韩国的标杆企业，是韩国这个拥有高度自信的民族中最大的骄傲。创造这个骄傲的是三星的领导者——李健熙。
在很多人眼里，李健熙是一个具有超凡魅力的人。首先，他是韩国当之无愧的第一富人：根据最新的计算，目前李健熙在2005年的《福布斯》全球财富排行榜上位居第122位，拥有近5万亿韩元（约合43亿美元）的资产；李健熙又是一个沉默寡言的人，甚至连表情也极少变化，因此在韩国商界，他得了个“木鸡”的绰号，有人形容李健熙沉默的性格说：“如果电闪雷鸣，别人当场就会吓晕，而他会一步一步地走回家，第二天早上才会被吓晕。”但与此同时，他又是一个雷厉风行的人，一旦开口，便直抵问题核心。他主持的会议经常持续几个小时不间断，因此职员们都养成了在会前去洗手间的习惯。因为李健熙专于工作的人格魅力，赢得了整个三星的员工认同，整个三星集团每个员工都专注于自己的工作，在李健熙领导三星集团后更是驶入高速发展的快车道。
相对于这些，李健熙对于韩国的影响更是现代历史上鲜有的特例。自从1993年开始领导三星“第二次创业”以来，他在三星实行的每天7点上班4点下班的新工作制就改变了整个韩国的日常作息时间安排；而在2003年他又率先推行了5天工作制，此举亦成为韩国人的新习惯。可见，领导者的魅力是无穷的，所能够赢得的认同也是无限的。
员工的认同源于企业的方方面面。如何增强人才和员工对企业的认同感呢？国际著名管理顾问尼尔森（Bob Nelson ）为我们提供了五个不需任何花费的方法：
第一，有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可以激励员工的工作。此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。
第二，让信息、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了解如何从事他们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到信息，并鼓励员工问问题及分享信息。
第三，参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度。当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的方式以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。
第四，独立、自主及有弹性：大部分员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。
第五，增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定，每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习以及吸收新技巧的机会。对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。
◎ 认同是一种互动，只有认同员工才能被员工认同
虽然企业文化、公司愿景、领导者魅力等都是在潜移默化中得到员工认同的，但认同却永远是相互的，而且是主动的。
企业文化、公司愿景、领导者魅力等企业的方方面面，建设之初如果不主动的考虑员工利益，那么也就不会赢得员工的认同。不论是物质的还是精神的奖励，无论是只字片语的赞扬，还是对员工细微习惯的尊重，只有认同员工，才会赢得员工的认同。
国际著名管理顾问尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划。他的看法是，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪。尼尔森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责；等等。管理者只需多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。正如管理学家彼得·杜拉克所言：对员工而言，只有深受信赖，才能满怀忠诚。
