要想做久企业，获取持续的赢利，必须先解决“做大”的问题。
不但要“做大”，而且要“做强”。这里说的“大”就是“强大”。
一味追求“做大”的人更多考虑的是把别人的变成自己的，自我占取的资源越多越好；而“做强”的人考虑的是怎样给别人提供更多更好的产品和服务，而利润只不过是社会对自己辛勤工作的奖赏，是一种自然回报。
不少企业家信心有余而耐力不足，盲目做大而不注意企业的根基是否牢靠，迅速膨胀然后又迅速崩溃的例子不在少数。从早期的“三株”、“巨人”、“亚细亚”，到现在的“科利华”，大而不强虚胖的企业在中国枚不胜数，即使很多尚处于领先地位的企业，如果仔细琢磨，根基也是非常薄弱的。所以，随意做大而根基不牢的企业是建立在沙漠上的高楼大厦，终将倾覆。
一个企业能否最终做大，要受很多条件的限制，比如人文环境、社会环境、国家整体规模、世界经济一体化情况，以及行业本身的特征。一个强大的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业所在的行业性所决定的，只有行业的龙头企业，没有不受行业制约的盲目壮大的企业。
做不强的“大”是虚大，做不大的“强”还是弱，“强和大”实际是不断转换的过程，没有绝对的大与强。我们的“做大”就是要不断追求“强而大”，这是需要认识到的最基本的一点。具体说，是从新增业务转化成核心业务，变成强势业务的动态关系。因此，不同的企业、不同的类别，在不同的时间，自然面临不同的要先做强或者先做大或是要做大做强，还要做久的问题，这也是每个企业家潜藏于心的战略抉择；并且依据每个企业核心能力及专长的不同，它们将在战略的分岔口做出不同的选择。有一点可以肯定的是，我们身处的时代是一个兼顾平衡“效率与公平”的基础上的蓝海竞争时代，“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”。基于这个战略考虑，依靠自身力量的累积、裂变或是多元化，迅速做大企业是必然的选择。
春兰集团——打造“拳头”产品，做大做强企业
春兰集团，一个已经相当“做大”的企业，其中先后两次“做大”看似方向“相反”，却各有妙用，它具有舍得精神的“做大”值得我们尊重和学习。
春兰集团的前身是泰州冷气设备厂，1985年前，生产大大小小各类产品有48种，可以称得上一个“大企业”，却没有一个“拳头”产品，市场占有份额极低。企业惨淡经营，负债累累，当年欠债 500万元，资不抵债 275万元。现任春兰集团总经理陶建幸上任后，“甩掉副产，突出主产”，砍掉42种成本高、批量小的产品，重点开发一两种市场上缺少而用户又急需的新产品。由于当时众多的同行大量生产 3 000大卡空调，使这种空调在市场上趋于饱和，供过于求，春兰集团乃决定开发7 000大卡以上柜式空调和3 000大卡以下空调。“顺详敌之意，并敌一向”，春兰集团一举获得成功。在不到一年的时间内，该集团主攻的产品7 000大卡空调几乎垄断了国内市场。通过提升产品的核心竞争力，不断“做大”企业，企业甩掉了负债帽子，迅速成为赢利大户。可正当春兰空调年产销150万台、真正如日中天、业界认为已经足够强大的时候，陶建幸却认为“家电是一个夕阳产业”，于是“移情别恋”，1997年11月通过收购南京东风汽车公司，涉足汽车业，终使卡车成为春兰的第二个产业支柱，成了陶建幸手中的一张王牌。如今，这个永不知足的“做大”企业，通过不断拓展自身的事业空间，已成为集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型现代公司，是中国最大的50家企业集团之一。其下辖42个独立子公司，其中制造公司18家，并设有春兰研究院、春兰学院、博士后工作站和国家级技术开发中心；现有电器、自动车、新能源三大支柱产业，主导产品包括空调器、洗衣机、除湿机、中重型卡车、摩托车、电动自行车、高能动力镍氢电池、摩托车发动机、空调压缩机等。
春兰集团正是在不断的做大中，打造出了一个强势的民族品牌，获得了永续的赢利。
先做大，后做久，打造百年老店
就像“先有鸡还是先有蛋”永无休止的争论一样，人们总喜欢不断地做些很难找到答案的争论。争论归争论，人们天天还要吃鸡肉和鸡蛋，最关键的不是谁先有，而是如何保证它们的品质，如何保证天天有的吃。企业也一样，“做大”还是“做久”，其实，也不是一对必然的矛盾，两者是可以兼得的，这也是企业做久的最佳发展状态。做大的企业如果纵向比较一下，就会发现自己的企业还是多么的“稚嫩”，它们会“苦练内功加专业化”，使自己更强壮一些，存在得久一些；做久的企业只要横向比较一下，就会知道自己是多么的渺小，它们只有“快马加鞭”迅速做大，才能够在“大鱼吃小鱼”的残酷状态下生存下来。
为了做大，企业必须有做久的目标；为了做久企业，打造百年老店，企业必须先做大。只有做大了的，并且能够做久的企业才可以获得永续的赢利。
我们可以看看这几年企业界的“百米冠军”——蒙牛集团。这个1999年才成立的企业，一个由几十个人、从几十平方米的房间发起、起步于“三无”（无市场、无奶源、无厂房）状态的企业，2000年的销售收入不到3亿元，2002年达到16.7亿元，2003年达到40.7亿元，2004年达到72.138亿元，2005年达到108亿元。5年增长200倍，6年销售200亿元，实现投资收益5 000%，成为中国成长企业百强之冠；西部大开发以来，中国最大的乳品企业及中国乳业出口量最大的企业，而且这个发展的势头不可阻挡。人们不禁惊呼“它是一头牛，却跑出了火箭的速度”，这一速度来源于什么？“先建市场后建工厂”迅速做大市场；“两头在外、中间在内”搞“虚拟联合”，为转战大江南北保证了滚滚的货源；借助“神五”飞天，迅速提升蒙牛形象；与湖南卫视强强联合，“超级女声”赢得数亿消费者；“全球样板工厂”、“产品就是人品”、“财散人聚”……正是一系列秉承“内蒙牛、中国牛、世界牛”的做大信念，苦练内功，开拓市场，寻求资本合作打造了蒙牛事业。
正如牛根生所言，蒙牛要打造百年老店，这几年的迅速做大为的是内蒙千万牧民有一个生存的依靠，为的是一个长青的事业。
面对激烈竞争的市场现状，企业只有获得利润才能持续发展。但是，在这样一个急功近利的时代，不少企业盲目地追求利润，不顾自身的实际情况，希望企业的营收能够获得爆炸性的飞跃；一些高科技产业公司创新的成功，创造了巨大的个人财富与公司市值，也使别的企业产生做新、做强、做大的幻想。这种不顾自身实际情况所带来的后果，往往是欲速则不达。
没有远大目标的企业永远是业界的“侏儒”；盲目追求远大目标的企业很快将会受到盲目的制裁；只有循序渐进地实现远大目标的企业，才会永续获得源源不断的利润。
