据相关研究机构的统计，企业越是庞大，组织机构就越为复杂。而且有的企业喜欢把一些相关职能分解、设置一些程序，这虽然能够有效地起到监督管理的职能，但会使企业管理变得更复杂。高层管理到基层管理的环节因企业规模的影响而增多。管理链拉长，来自核心层的指令传达到其他层次的速度就会减慢，甚至被遗漏、走样或扭曲；同样，基层管理部门向核心层反馈信息的速度也会减慢，被遗漏或扭曲。正如这些企业的管理者所言，企业越大，越是力不从心；市场的机遇往往是看得见、抓不到；而一些小的危机事件，却让企业遭受巨大的损失；很难找到一种适于企业发展的高效组织。这也是导致企业管理者失职、产生“大企业病”的重要原因。
因此，要打造永续赢利的企业，首先要打造一个快速、高效的组织结构，以保证企业的高速运转。
组织是什么？组织是有确定目标的、拥有精心设计的结构和协调的活动性系统，并且是与外界相联系的一个社会实体。具体地说，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。除了这些有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系就构成了组织无形的构造——组织结构，它涉及组织管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。这种结构是由组织内部的部门划分、权责关系、沟通方向和方式构成的有机整体。
在一些组织中，决策是高度集中的；而在另外的一些组织中，决策权力被授予下层人员，这被称作分权化。不同的组织结构、组织形式是根据组织的工作目标而确定的，因此，设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，是为成功地实现组织目标而采取行动的一个连续的过程。
根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统。
确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来。
与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。
根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。
建立组织结构体系首先要进行具体岗位的设置，完成组织架构的设计。可以遵循以下的原则：
因事设岗原则：从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递的时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力？。规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。
一般性原则：应基于正常情况的考虑，而不是基于例外。如应考虑90%的情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。
当前与长远结合的原则：虽然当前的项目建设任务还很重，但从长远考虑，大量的项目建设不会是企业长期的工作，所以在岗位设置的时候必须考虑项目建设人员的未来安置问题以及生产人员当前配备的问题。
结合以上原则，可以设计公司部门的设置、部门职责的确定、部门内部相对应于职责的岗位设置以及定编和定员。
一个齿轮是无法带动整部机器运转的。规模大的公司，部门机构也就很多，如果各个部门心不往一处想、劲不往一处使、“只扫自家门前雪，不管他人瓦上霜”，那么，各个环节便无法协调，步调也就不会一致，想要实现目标就会很难。让各个部门协调起来，同步行走是组织结构建设的基本要求和前提条件。
因此，组织架构的建成仅仅是组织结构建设的一小步，如何使企业的整部机器运转高速，离不开各个内部组织的运作自如，以及组织之间的相互协调。组织是因目标而设的，因此整个组织的运作必须始终保持一致目标，并根据各自在整个目标体系中所承当的责任统一行动，并把每个具体的工作流程化、制度化、简单化；而企业的运作不简单的等同于机械的运作，必须设立一套完整的企业管理制度，来协调企业内部各组织的运作，使组织责任明确到“手递手”。
◎杰克·韦尔奇的大手笔——扁平化组织结构
在杰克·韦尔奇就任通用电气总裁之际，似乎通用电器公司的每一个人都或多或少有个头衔：大约 25 000位经理，500位高级经理，130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作行为。备忘录等各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达。如事业部主管必须向资深副总裁汇报工作，资深副总裁按规定向执行副总裁汇报，而所有这些资深副总裁和执行副总裁都拥有自己的下属员工和职责范围。
当时，按照等级管理层次之间层层监督的体制，被视为管理一家企业的经典方法。而在市场变化日新月异的今天，这种组织就如“一头笨重的大象”很难适应高速的发展。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求业务主管们直接对 CEO办公室，即韦尔奇和他的两位副董事长汇报工作。通过废除横亘于 CEO和各事业部主管们之间的管理层次，韦尔奇可以直接与其业务主管们交流，不再有管理层次的阻碍。管理等级从原有的9~11个层次，降至4~6个层次，消除了管理体系中的控制部分，并同时保留命令部分。通过减少管理层次，韦尔奇将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而又迅捷。简单来说，就是把一切累赘都撤掉，让企业的分工更加明确！
单是精简管理层和某些单位，就为通用电器每年节约4 000多万美元，而且随着抑郁因素、价值观壁垒的去除，所有的才干与精力在刹那间顷流而出。在韦尔奇领导下，通用电器迈入飞速发展的时期，迈入了千亿级企业行列。通用电器的管理经验也被诸多世界级企业奉为了经典。
总之，在现代社会，各个领域、各个部门、各种工作呈现出了一种既复杂又综合的特点，各种管理工作的内容也随之复杂起来，不仅一种管理工作和其他管理工作之间存在着错综复杂的相互制约关系，而且一个部门的管理工作和其他部门的管理工作也存在着错综复杂的相互制约关系。这就要求在管理工作中树立系统的观点，根据这种观点去设立组织机构，也就是说要有效地管理员工以及让企业获得业绩，就要合理清晰地进行分工，打造快速高效的组织结构！
