大鱼——水中之王、大企业——市场之王
“做大”，是每一个正在成长中、并且试图得到永续赢利的公司所追求的梦想，也是每一个有所作为的企业在市场经济和国际化竞争中生存与发展的必由之路。现代企业从小到大的成长过程，就是一个不断谋求规模壮大的过程。这个过程犹如生物体的成长过程一样，可以使之能够抵御更多的风险，获得更大的发展空间，赢得更多的赢利机会。
让我们先看看一些持续赢利的世界顶级企业的目标设定吧：
沃尔玛：力争上游，永远追求更高目标
通用电气：永远为生活创造美好的东西
惠普公司：长久为我们从事的领域贡献技术
美国运通：全球性的服务
花旗银行：扩张主义，最大、最好、最能创新、获利最高……
迪斯尼：狂热地以创造力、梦想不断追求进步
默克公司：保存和改善生命事业，在所有层面明确追求完美
IBM公司：坚持到底把事业做好，所作所为追求完善
摩托罗拉：光荣地服务于社会
索尼：体验造福大众带来的真正快乐
日本精工：永向权威挑战，做成世界领先
……
我们从以上任何一家公司的长远目标来分析，如果它们遵循只“做久”而不“做大”的信念，那么，花旗银行如何能够服务于全球？沃尔玛如何能够不断力争上游，追求更高目标？IBM如何能够所作所为都追求完善？它们的目标决定了其需求是不断进步，不断长大，这样才能实现自己的目标。
雀巢——只有做大才会让“鸟巢”更安全
或许，在许多国家和地区，你都看到过“爱的鸟巢”这个商标，而这就是雀巢风行全球一世纪以来的安全、责任、温暖、母爱、自然及家庭关怀情感的品牌标志。许多人一提及雀巢，立即就会联想到许多雀巢旗下的品牌与产品，如最有名的雀巢奶粉与雀巢咖啡等。然而，很少人知道雀巢这个拥有140年历史的公司是以婴儿食品起家的。
远在19世纪的后拿破仑时代，欧洲仍处于动荡不安的战争时期，世界各国忙于应付外辱，忽略人民生计问题，长期的战乱与内忧外患使群众的生活品质，卫生环境不佳，医疗资源普遍不足，导致初生婴儿的夭折率因为营养不良而居高不下。
瑞士有一位发明家——亨利·雀巢（Henri Nestié）先生，尝试发明一些食品，能提供婴儿所需的营养，以挽救许多小生命。他做了许多试验，终于制成一种可供幼儿食用消化及吸收的牛奶及谷类混合饮品，于是全世界第一瓶幼儿专用的“奶麦食品”诞生。这个产品最初并不出名，而且销路不畅，恰巧一个15天大的患病男婴因为吃了这种早餐奶而获救，消息不胫而走，才使得 1867年，5 0多岁的亨利·雀巢建立了雀巢公司来生产这种早餐牛奶的替代品“米粉”，从此这个食品帝国逐步崛起，几年间红遍欧洲。1905年，很小的雀巢公司与一家同样很小的制造浓缩牛奶产品的公司合并成立雀巢公司。但是，这家公司从来不满足于只做早餐奶，它涉足到几乎所有它能延伸到的食品领域，拥有数百个不同品牌的产品。1974年，它进一步扩张收购了法国化妆品巨头欧莱雅公司的大部分股份，随后的几年它又不断开始投资别的领域，比如收购美国一家制造光学和医药产品的公司——阿尔康实验有限公司。现在呢，雀巢公司在70多个国家的500多个工厂里雇用着20多万名员工，产品行销全球，俨然全世界食品领域的领军者。
谁都不会怀疑“米粉”适应了时代的需求，雀巢做大是不争的事实。但如果雀巢公司只满足于这种牛奶制品或者几种婴儿食品的生产，那么随着20世纪50年代以后西方经济日益复苏、物质不断丰富、婴儿出生率的不断下降，雀巢就很难在日趋竞争激烈而又萎缩的市场获得更大的发展。因此，多元化发展策略为雀巢做大提供了保障。
本田经验——不断创新是做强的坚实后盾
日本本田汽车公司属于全球最赚钱的汽车公司之一，也是总喜欢依靠供小于求规律来谋取利润的典范。该公司独立行事、快速行动、大胆的全球战略、可持续资源开发等战略都一直很有效果。1948年从一家摩托车制造公司开始，短短数十年后，它成为全球第七大汽车公司，也是最赢利的汽车公司之一，在日本占有15%的市场份额，超过日产，仅次于丰田。本田在北美市场迅速扩张，建立了5家汽车厂，创造了该公司2/3的利润，并且现在它正在对“三大”汽车公司的最后堡垒——轻型卡车市场发起进攻。另外，它还在做一些别人看来不可思议的扩张：本田公司花费 1 6年时间和数亿美元资金开发了被称做 Asimo的世界上最先进的类人机器人，它4英尺高，可以模仿复杂的人类动作，比如前进、后退、转弯、甚至上下楼梯。它的平衡感和灵活性相当高，还曾经为纽约证券交易所摇铃开市，谁敢保证本田不会借此扩张到机器人领域呢？日本在此方面向来都处于垄断地位。本田公司还投入巨额资金开发使用涡轮风扇发动机的商务机，目标是制造像本田汽车那样出色的商务机，谁敢保证它不会借此扩张到飞机制造领域呢？无论是制造飞机，还是制造机器人，都会促成一个更大的本田公司。
进入21世纪，经济全球化浪潮更为猛烈，社会资源被过度使用，竞争产品的构成与功能陷入高度同质化的境地，导致消费者选择的根据失去理性；品牌众多使消费者选择过剩；信息传递爆炸，消费者接触信息过剩，在这种越来越恶劣的竞争环境下，企业如何永续，利润从何而来？惟有做大，一切才有可能。
手工作坊再强，也难抵挡工业化生产流水线；小企业再强，也可能在大企业的围剿中消失。我国绝大多数企业都还比较弱小，抗御市场风险的能力较差，只有不断发展壮大，才能在市场中立于不败之地。
只有把企业做大了，才可以在所涉及的范围内最有效使用已有的资源
国美集团在北京的珠市口不足100平方米的小店起家，至今在全国80个主要城市，门店数目达到300余家，销售240多亿元。当年黄氏兄弟做电器的时候，相比之下，在北京，也算是做强了，但如果不走出北京，把国美开遍全国，上市香港，说到底，不过是个做得大一点的个体户而已。同期和国美不相上下的有好几家电器经销商，如今已被远远地抛在后面。如果兄弟不分家谋求做更大事业，也许就不会有兄弟同上富豪榜、蝉联两届富豪榜榜首的壮观景象。走出北京，意味着国美开始使用所到各地的资源与市场。以后，融资、上市，使全球的资源和市场为国美所用，来发展和壮大国美。依靠天天低价的策略掌控终端的同时，凭借超级大终端的优势让上游的生产商为其服务，可以集中精力来满足全国市场急剧增长的需要。
有句俗话说：船大抗风浪。只有把企业规模做大了，遇到风险，才可以集中资源，整合优势，化解风险，发展自己。
国美集团从北京到全国，从“黑电”到“白电”，如果只是内涵扩张的话，其突进高端——贴牌生产、开发房地产、资本运作——重组“中关村”，才真正显出商者无域的做大理念。在不断做大中，壮大了规模和实力，也增强了企业抗击风险的能力。
只有做大才能充分发挥规模经济的效应
企业技术上去了，产品又好，又有市场，接下来最重要的事情就是做大规模。做大了才算规模经济，做大了才有规模效益。把一个项目做好了，年利润100万元；把100个项目做好了，即使每个利润只有 10万元，也可得 1 000万元。一项新的技术、一个新的管理理念的运用，在一个企业带来的利润，再多也是有限的；而当企业做大了，有了足够的规模时，规模企业的利润总量是单个小企业的许多倍。浙江温州的小商品生产者，即使生产纽扣，也有亿元企业。每个纽扣挣多少钱？有的是零点几厘钱，但数量上去了，效益也上去了，这就是规模效益。国美集团的家电门市，从一个开始，到几十个，再到数百个，每个都赚取利润，总量就是一个巨大的数额。即使有哪个门市由于特殊情况亏损了，但总量仍然是正效益。事实就是如此，没有规模，哪有效益？
只有做大市场才能打出品牌，树立形象
有许多好产品都是由于不能做大，所以渐渐销声匿迹了。例如，中国的饮料行业中精品不少，但真正做大的不多。美国生产饮料的企业也有数百家，最终可口可乐、百事可乐做大了，成了品牌，现在全世界其他任何企业都很难撼动它们的地位。一个品牌，一个驰名商标，首要的是企业的规模。没有规模的企业有什么品牌？非常可乐，也是因为娃哈哈集团扩大规模，从“儿童钙奶”代言人到以“农村包围城市”做大可乐品牌的决策才使其成为越来越有影响力的品牌。2001年还红极一时的海南双“椰”，就是因为没有真正做大而在视野中消失；王麻子剪刀没有了销量，品牌也随之倒地；傻子瓜子没有尽心维护市场、做大品牌，消失无踪。春笋、菊花、凤凰、飞鸽、椰风、秦池、爱多……时过境迁，有多少品牌在人们的视野消失。蒙牛之所以在短短七年内成为中国的乳业巨头，与伊利平等对话，其根本原因就是蒙牛迅速扩张、不断抓住机遇做大的结果。
只有做大才能真正做强
长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。市场总是风云变幻，产品的替代与更新如潮水一般向前，新的企业成长了，必然要与老产品争夺市场。企业靠市场生存发展，没有市场的大量需要，企业也做不大。然而做不大的强其实也是一种弱。手工作坊再强，也难抵挡工业化生产流水线；小企业再强，也可能在大企业的围剿中无处容身。不要说多种营销手段的竞争，就算是简单的价格竞争与人才竞争，只需两个回合，小企业就有可能已经大厦倾塌，独木难支。事实上，企业做大是真正做强的基础，做强了不能做大，那个强也是短暂的。
企业不仅要做强，做出优势，更重要的是做大，以便充分应用技术优势、资源优势、地理优势与品牌优势发展自己。中国企业需要有自己的通用，吉利与李书福正在为此努力；中国企业也需要有自己的沃尔玛，未来的国美与黄光裕能否堪此大任？要有自立于世界民族之林的能力，必须有一大批企业，敢于挑战，敢于做大。在做大中做强，在做强中做大。
