1.成立丹玉食品有限公司
1996年，史荣炳接任丹阳市第五油米厂厂长一职。上任伊始，他便积极推行一系列的改革措施，但限于当时国有体制的种种约束，改革推进并不顺利，效果也不明显。直到2000年，国企改革的春风吹到第五油米厂。这一刻让史荣炳的内心无比激动，因为一旦改制成功，他的诸多管理思想就可以更好地在企业实施，创业的梦想从此便可以起步高飞。
2000年8月，企业改制成为丹玉食品有限责任公司，史荣炳正式成为该公司的所有者和经营者。改制之前，公司资不抵债，生产经营难以维持下去。原厂职工有170多人，很多职位的人员配置不合理，人浮于事的现象十分突出，比如，一个门卫岗位就安排了6个人，类似这些情况给企业造成了沉重的负担。史荣炳认识到问题的严重性，改制后他做的第一件事就是“减员增效”。通过对岗位的重新设计安排，将企业的员工减少到60多人，精简了近2/3的人员。这样一来，员工的职责明确，任务下达到每一个人，生产效率有了大幅度的提高。尽管如此，企业的效益仍没有大的改观。到2000年年底至2001年初时，企业经营依然非常困难，当时，已经有5个月没有发工资了。
史荣炳面临着艰难的选择，是申请破产放弃企业，还是倾其所有背水一战？连续数日，他彻夜难眠。思量再三，他认为只要进行技术革新，改善经营管理，就可以让企业起死回生。于是，他毅然拿出20万元积蓄，给职工发了工资，并鼓励大家要振作士气。他积极推进技术革新，成功引进了当时国内最先进的无锡布勒制粉设备，使改造后的面粉质量在省内处于领先地位，价格也比同类其他产品高出0.04元/斤~0.05元/斤。随着面粉质量的不断提高，产品销量也节节攀升，使得公司的效益逐年递增，为企业的后续发展提供了资金支持。就这样，他将处于崩溃边缘的企业拉了回来。
2.收购组建河海植物油厂
史荣炳是一个不满足于现状的人，一旦发现机会，他就会全力去争取。2002年，他得知丹阳市一家植物油厂当时正处于亏损状态，准备改制重组。经过市场调研，他了解到虽然该厂的产品过于陈旧，市场需求疲软，但是该厂拥有先进的技术人才和现成的生产设备，这正符合他下一步扩张的需求，于是他以800万元人民币收购组建了丹阳市河海植物油厂。当时，工厂产品并不符合市场需求。他首先做的事情，就是召开全厂技术骨干大会，确立今后加强技术投入、大力开发新产品的战略思想。重组后的植物油厂通过技术革新，自主研发了植物蜡、米糠蜡、天然油蜡等系列产品，填补了国内市场的空白。这些是替代石蜡的理想产品，特别适合在中纤维板上使用，已获得权威部门认可。如今，用户遍布全国16个省、市、自治区，市场规模仍在不断扩大之中。
3.合资成立丹和醋业有限公司
与此同时，丹玉集团又在2003年利用外资1500万港币创建了镇江丹和醋业有限公司。史荣炳认为镇江香醋有很强的地域优势，因而具有排他性。但是，目前市场上生产食醋的厂家鱼龙混杂，质量标准不统一。从公司成立开始，他就严把质量关。利用传统酿造工艺，致力于从产品、质量、工艺、卫生状况着手树立标杆。公司的运作机制以“公司 基地 农户”的协作关系运行，以订单农业为主要的发展方向，以农业基地为依托，与当地农业技术部门紧密协作、严格把好种子关，传授种植技术，提供技术服务，确保公司的产品在质量上具有稳定性。在市场开拓上，他坚持“先做好品牌，再扩大规模”的思想，从公司成立之初就注重“丹玉”食醋品牌的塑造，以丹阳为起点，镇江为中心，不断向周边的地区辐射。
4.筹建江苏洁美生物能源有限公司
到2005年，植物油厂已经开始盈利。就在这时，一个偶然的机会让史荣炳了解到了生物柴油这一崭新的领域。通过对世界能源的趋势分析，结合国家有关产业政策，史荣炳意识到这将是一个巨大的商业机会。说干就干，很快他就主动联系上华东理工大学，合作研发“生物柴油”项目。两年多的时间都在探索从试验室到产业化生产的问题。起初，只是在河海植物油厂试生产，一步步解决实际中遇到的问题。终于在2007年初的时候，通过数百个技术攻关，各项产业化生产的技术条件已经具备。于是，他果断而迅速地成立了江苏洁美生物能源有限公司，新征土地42亩，一期投资就达1000多万元，用于筹建年产10万吨的柴油生产线。
如今，公司已拥有专业技术人员50多人，技术依托为江南大学等科研院所，企业通过雄厚的技术力量和先进的管理理念，不断挖掘、研讨及发展生产工艺，提高产品质量，新生产的“丹玉”牌系列面粉、“丹玉”牌食用油、“丹玉”牌食醋，各项指标均为优秀，形成了系列知名品牌。产品畅销江苏、浙江、广东、上海乃至全国各地，享有很高的市场信誉，成为深受百姓青睐的“放心粮油”。
