工作分析又称职位分析，是应用系统的方法，对组织内职位的工作职责、内容、权限、工作关系、工作环境、业绩标准及人员任职资格进行清晰明确的界定。即明确职位的工作内容和性质是什么，以及拥有哪些技能和经验的人适合这一职位。职位分析是人力资源管理的一项核心职能。
3.1.1 工作分析的用途
职位是现阶段组织的基本构成单元，组织的战略、目标、计划等等均需要通过各职位任职人员履行职责来实现。因此，工作分析不仅是组织规范化管理的必需，也是现代人力资源管理体系的基础。
工作分析的成果是制定出“职位说明书”。职位说明书针对组织中职位任职者而设计。工作分析主要提供下列信息：（1）职位描述。描述工作理由、工作内容、工作时间与质量要求。（2）任职资格。职位任务要求任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常用胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）及其他特质要求等来表达。（3）绩效标准。任职者应该达到的与职位的工作职责相对应的任务质量与效果标准。（4）报酬要素。与职务价值相对应的报酬构成要素，包括经济的和非经济报酬。（5）职位簇，根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇等。
工作分析的作用可从组织管理、人力资源管理和员工个人三个层面来分析。
3.1.2 工作分析流程与技术
◆工作分析的一般流程。工作分析的一般流程，通常包括六个步骤：即明确工作分析的目的、选择工作分析的目标职位、确定搜集信息的重点、选择工作分析技术和工具、搜集和审查工作分析信息、编写工作说明书。
明确工作分析的目的。工作分析结果的用途不同，则需要搜集的信息、采用的分析工具都可能不同。在人力资源管理过程中，工作分析结果通常可用于组织结构优化、员工选拔、员工培训与开发、绩效考核和制定薪酬体系等方面。其不同目的所需要强调的重点、信息。
选择工作分析的目标职位。如果对组织中所有的职位进行工作分析，需要投入的资金、时间和人力就非常大。通常是将任职者所需要的知识、技能要求以及工作责任相似的工作归于一个类别，依据任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小的差异性将职位分层，再从各类各层中分别选择一个最有代表性的目标职位进行分析，最后将分析的结果推广用于全部职位。目标职位应达到下列要求：在同类同层次职位中，与其他职位相同或相似的要素最多；该职位的员工人数最多；该职位的分析结果可类推用于其他职位。
确定工作分析搜集信息的重点。根据工作分析的目的来选择。
选择工作分析技术和工具。工作分析的技术和工具非常多，包括定性分析和定量分析两大类。其中采用最多的是问卷法、访谈法、观察法、现场工作日志法、专家分析法、能力需求量表、功能性职位分析法、关键事件法等等，一些人力资源咨询专家还开发出一些专业性较强的工作分析方法，如职位分析问卷法（PAQ）和管理职位分析问卷法（MPAQ）。可以根据工作分析的目的、组织对工作分析的质量水平要求、组织投入的人财物力预算等因素选用一种或几种。一般情况下，访谈法、工作日志法较适宜于编写工作说明书，问卷法、职位分析法较适合于进行职位价值比较和确定奖励、薪酬方案。
搜集和审查工作分析信息。这项工作由实际承担工作分析任务的人员（通常是人力资源部的工作人员或咨询公司人员）、目标职位的任职者及其上级主管、人力资源管理专家共同完成。一般的程序为：人力资源管理专家或工作分析专业人员采用工作分析的技术或工具获得有关信息（任职者及部门主管应该参与调查、填写问卷），然后编写一份工作说明书；再由任职者及其主管来审查和修改其中反映他们工作活动和职责的那些结论性描述。这种信息反馈可能会进行多个回合，让搜集到的工作分析信息最大限度地反映该职位的实际情况。
编写工作说明书。将搜集到的信息进行定性或定量分析，按照工作说明书的格式要求撰写。
◆常用的工作分析技术
（1）访谈法。访谈法是国内组织中运用最为广泛、最成熟的职位分析方法。它一般有三种类型：对员工的个别访谈、对同种工作的员工集体访谈和对员工的直接主管访谈。运用访谈法需注意下列事项：
主管参与。通过主管，可以找到对目标职位工作最了解的和能够对工作任务和职责进行客观描述的员工。在采用集体访谈时，员工的主管应该在场。如果不在场的话，事后也应该征求其主管的意见，这样做有利于防止信息失真。
事前沟通。在访谈前约一周，应告知访谈对象访谈的目的、访谈的主要内容和访谈的时间。好处是排除访谈对象的误解，便于访谈对象安排时间和做一定的准备。如果访谈被误解为评价员工效率，员工就可能提供虚假信息，或者由于访谈影响了访谈对象的工作，也不能保证访谈的效果。
访谈培训。既要对访谈者进行培训，请他们按照要求进行访谈并掌握一定的访谈技术；也要对访谈对象进行培训，让他们知道如何填写问卷和回答问题。这是提高访谈质量的关键环节。
访谈准备。访谈前，访谈者要熟悉与目标职位有关的文件信息如组织结构图、该职位的主要职责和任务等，还需要整理、分析通过问卷、观察等方法收集到的信息，形成对该职位的初步印象，并制作访谈提纲，确保关键性信息能够被全部搜集上来。
善于沟通。访谈者应与访谈对象保持良好的信任和睦关系，适当地运用沟通技巧，把握访谈方向和节奏，防止访谈失误。
信息确认。访谈完毕，应向访谈对象复述访谈内容，或请访谈对象确认访谈记录，发现记录不实应立即予以改正。
访谈为组织与员工提供了交流的机会，让组织有机会解释工作分析的必要性及功能，了解员工深层次的想法；员工可以释放受到挫折的一些不满，还能反映出一些平时无法了解到的工作活动和行为。但是，访谈法耗时较多，有时搜集上来的信息还可能是被扭曲的。但是，它仍不失为一种简单而有效的信息搜集方法。
（2）问卷法。问卷法也是工作分析中大量运用的技术之一。采用问卷法，问卷的设计是关键。问卷可以依据某次工作分析需要自己设计，也可以选用职位分析专家们开发出来的不同形式、不同导向的问卷。
问卷的设计。问卷的基本结构包括封面、指导语、问题及答案。封面内容有调查单位、个人身份、调查内容、范围、目的、填答方法、要求、回收问卷的方式和时间等。指导语分卷首语和卷中语两种，都是告知填写问卷的方法。卷中语一般用括号括起来放入该道题末。问题有两种，一是开放式问题，不给答案，由被调查人自行回答，一般用于定性分析；另一种是封闭式问题，给出答案，由填写人选择。既可用于定性分析也可用于定量分析。
问卷调查的实施。步骤有培训、抽样、发放问卷、填答问卷、回收问卷和对问卷信息的统计分析。应该对实施问卷调查的人员进行培训，要求他们掌握组织问卷调查过程的方法和技巧；为了减少人财物力的消耗，还需要对调查对象进行抽样，即从调查对象的整体中选出一部分代表进行调查，调查结果可用于说明整体特征。然后对调查样本发放问卷，并指导他们填写问卷，然后将答卷回收，剔去残卷废卷，并对有效答卷中的信息进行汇总和分析，最后得出调查结论。
问卷调查具有节省人财物力、匿名、避免偏见和调查误差、便于数据定量处理等优点，但也存在设计问卷较为复杂、回卷质量和回卷率难以控制等不足。如果调查范围确实很大，问卷调查是一种比较有效的方法。
（3）专家分析法，又称主题专家会议法（SMEs ），是将目标职位任职者及其直接上级、曾任职者、内部客户、其他熟悉该职位的内部人员和咨询专家、外部客户、其他组织的标杆职位任职者集合在一起，就目标职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认职位分析成果的目的。
专家分析法的操作要点：一是营造会场气氛，会议主持人要注意营造会场平等、互信的气氛，与会者也应抛弃组织层级观念，就目标职位的一切方面进行面对面的磋商探讨和集思广益；二是邀请外部专家参与，外部专家的参与可以有效的弥补组织内部自我修正完善能力的不足，打破组织内部的习惯性思维；三是充分的后勤支持，专家会议往往承担着最终确认职位分析成果的重任。组织者应在会议之前进行周密的计划安排、提供职位信息、协调与会人员时间、作好会议后勤保障工作；四是信息记录与保存，应有专人记录会议内容及过程，并保留存档，以备查询。对于会议中未形成决议的事项，应在会后由专人负责办理，然后将成果向与会人员反馈。
专家会议法有利于集思广益，开拓组织视野，提高工作分析质量；但容易出现两种偏差，一是争论不休，无法形成决议；二是受组织层级影响，下级看上级的眼色行事，外部专家作为外人也不便过于争论，最后形成组织高层一言谈。
（4）职位分析问卷法（PAQ）。是一种基于计算机的、以人为基础的系统性工作分析方法。它由普渡大学教授麦考密克（E。J。McComick）于1972年开发，经过多年实践修正，已成为有相当信度的职位分析方法。
PAQ是一种结构严密的工作分析问卷。它按照工作分析的五个基本领域进行排序，共计194个要素，每一个要素都被赋予一个量化的分数或等级。该问卷应该由熟悉目标职位的专业人员来填写，他们需要确定这些要素是否重要以及重要的程度（用等级或分数表示）。这样，职位分析问卷法所得出的结果（总分）可用于对工作进行对比，从而确定哪一种工作更具有挑战性，应该给付什么等级的工资或奖金。
通过对PAQ搜集的数据和信息进行信度、效度检验后，即可用计算机进行分析处理。通常，它可以提供三种职位分析报告形式：工作维度得分统计报告，即分析的职位在PAQ各评价维度上得分的标准化和综合性的比较分析报告；能力测试估计数据，即分析的职位对于任职者各项能力的要求，并通过与能力水平常模的比较，将能力测试预测分数转化为相应的百分比形式；工作评价点值，即通过PAQ内在的职位评价系统对所搜集的信息进行评价，确定各职位的相对价值，从而确定组织工作价值序列，作为薪酬设计的基础。
3.1.3 工作分析的成果
如前述，工作分析的成果是职务说明书。职务说明书并没有固定的模式，但通常包括职务描述（或称工作描述、职位要求）和职务资格（工作规范）两大内容。职务描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，主要规定对“事”的要求，如职位、任务、职责、权限、业绩标准、职位关系、工作环境和工作负荷等；职务资格是与工作绩效相关的一系列人员特征，主要规定对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质、个性特征等等。
◆职务描述的具体内容。职务描述有两部分内容，一部分为核心内容，包括工作标识、工作综述、工作职责、工作联系。这是每一份职位描述都应该包含的，缺少它们，就无法对职位进行区分和评价。另一部分为选择性内容，包括工作权限、履行程序、工作范围、绩效标准、工作条件、工作负荷等等，可视具体情况选择。
工作标识，是关于职位的基本信息，包括职位名称、职位编号或代码、所属部门、职位等级、经谁认可、薪资等级或范围、制定日期等。它是该职位区别于其他职位的重要信息。
工作综述，或称工作概要，是对职位总体性质或职位价值进行简要的描述。包含工作依据、工作内容、工作对象和工作目的等。例如，人力资源经理的工作综述，可表述为“依据组织长期发展的需要，通过制定、执行人事政策，对员工进行招聘、甄选、录用、培训、考核、关系协调等过程的管理和具体运作，为组织提供数量足够、质量合格的人力资源。”
工作职责，或称工作责任与任务，它是对于该职位工作活动和工作成果的详细罗列。它可以通过对战略的职责分解或对工作流程的职责分解得到。对战略的职责分解，侧重于具体职责内容的界定，即根据战略目标分析得出该职位的目标、实现该目标的关键指标（KPI ）、完成关键指标的行动及要求。对工作流程的分解，则侧重于职位任职者的角色和关系。对任职者的每一项主要职责都要列举，并简要地对任务进行描述。一般采用行为（动词）+对象（名词）+目标或成果（名词）的结构。例如：组织员工招聘、面谈、甄选活动，填补职位空缺。
工作联系。职位描述中的工作联系由该职位在组织中的位置和任职者与组织内外的工作联系来表现。前者可用组织图反映，后者包括联系对象、联系方式、联系内容和联系的频率、采用的联系工具等，关注的重点是联系的对象和内容两个方面。可用表格列举。
工作权限，是为完成该职位目标与任务，组织赋予该职位任职者的决策、人事管理、业务控制和财务控制的权限。对权限应该具体表述。例如，任职者有权批准购买1000元以上的物品，在员工聘用、晋升、确定薪酬等级方面有建议权。
履行程序，指该职位履行职责时的工作程序，即先干什么，后干什么。例如，部门决策的程序为：分析决策的建议是否与完成组织整体目标和部门目标相关，确定是否决策；广泛搜集资料、征求员工意见，初步决策；将决策反馈给决策相关者或召集专家讨论，完善决策；呈报上级主管，批准决策；最后实施决策，并记录与此相关的工作过程及结果存档。
工作范围，即该职位的活动范围和任职者能够控制的资源范围。工作范围常常用清单表述，一般包括人事、财务和业务范围三个方面。其中，人事范围指任职者的直接下属人数及级别、间接下属人数及级别；财务范围指任职者可控制的财务资源，如年度预算、项目成本、营业额、利润以及可开支的总费用与每次最大开支额；业务范围是任职者在组织业务流程中所负责的那一块范围，不同职位之间的业务范围有很大的差异。
绩效标准，又称业绩变量，是说明任职者在执行工作任务时所应达到的具体标准。它是组织制定绩效考核体系的重要依据。提取绩效标准，应遵循关键性、具体化、可控性的原则。关键性即绩效标准应由那些对任职者完成任务影响最大的关键性指标构成。具体化要求绩效标准是可以用某种尺度衡量的，例如，可以量化或计算或能够转化为具有可比性的分数或点数，从而保证对绩效的评价是客观的，而不是凭主观感觉确定的。可控性指绩效变量是任职者可以控制的，经验数据是任职者如果对该业绩变量的控制程度低于70%，该绩效变量就应该被舍弃。
工作条件和工作负荷，主要指任职者工作的物理环境、工作量和工作压力。任职者的物理工作环境由其办公地点、办公室设备、工作环境的舒适度与危险性、职业病等要素构成；工作量是否超出了正常标准；是否由于工作责任、工作时间的波动或者出差时间过多而造成任职者精神上的压力。如果这种环境和压力造成任职者身体不适，应该给予额外的补偿。
◆任职资格的主要内容。通常任职资格有基本素质、综合素质和生理素质三大块内容。
工作分析的信息除了形成职务说明书，可运用于组织管理各方面以外，还可以根据组织需要编制职位分析报告。职位分析报告是阐述职位分析过程中发现的组织与管理上的问题、矛盾及其解决方案的文件，涉及到组织结构、职位设置、业务流程、责权划分、工作方式以及人力资源管理各方面。其作用是通过工作分析不断改进和完善组织的行为。
3.1.4 知识经济条件下工作分析的变革
◆知识经济对工作分析的挑战。知识经济导致的职位、职责的巨大变化，对稳定的、标准化的工作分析提出了严峻的挑战。表现在：（1）新的职位在不断增加。知识经济条件下，知识的进步和产品的更新，常常导致组织结构和职位的变革。旧的职位逐步被淘汰，新的职位在不断地产生。这意味着工作分析的成果将很快过时。（2）职位边界模糊化。知识工作允许、甚至鼓励职位之间的职责与权限的重叠，以打破组织内部的局限思考，按照工作分析的要求，明确界定职位边界和职责就成为困难的事情。（3）工作的创新性，导致职位内容在不断变化，职位说明书中标准化内容越来越少，需要调增的内容将难以确定。（4）以项目、团队形式的工作越来越多。团队工作中，团队成员的工作交叉和职能互动，有利于激发团队创造力，却使团队中不再存在固定的职位，团队成员的角色随时会随任务的变化而变化，使工作分析失去了分析的对象。（5）知识型员工的贡献不再仅仅表现为个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩；使传统工作分析中对于绩效标准的界定成为困难。（6）知识型员工的主要工作过程——内在思维和思维创新过程很难由工作分析所采用的观察法、问卷法来把握，传统工作分析方法将难以搜集到职位内在的、本质的、核心的信息。因此，一些学者对工作分析的存在意义提出了疑义。甚至认为，工作分析将被素质模型所取代。
◆工作分析存在的理由。目前条件下，素质模型还不能取代工作分析。（1）我国大部分组织的组织结构，仍以职位为基础。（2）许多组织的人力资源管理水平不可乐观。一些组织缺乏专业的人力资源管理人员，甚至不做工作分析。职责不清、权限不明仍是组织发展的主要障碍。（3）素质模型技术还很不成熟，且我国大部分组织还不具备实行素质模型管理的条件。（4）素质模型本身也是基于职位设计的。素质模型中胜任能力、绩效标准的提取，都离不开工作分析所提供的信息。因此，工作分析与素质模型，是一种互补的关系，而不是替代的关系。
◆工作分析的变革。为适应知识经济和组织不断发展创新的要求，工作分析应该进行变革。（1）职务说明书结构的变革。知识经济条件下，职位内容中变化最大的是工作任务、工作条件等因素，而职位的层级、目标、职责等内容则保持相对稳定状态。因此，职务说明书可设计成稳定的和变化的两大板块。当客观情况变化时，只要对其中的变化板块进行适当调整即可。（2）基于流程进行工作分析。在职位边界模糊的情况下，员工总会处于业务流程的某一点。以有利于整个流程的顺利完成为标准来界定员工的职责和行为就比较清晰。这样，员工职责与业务流程上下环节的关系衔接、同事之间的互助及关系处理，就成为职责界定的重要内容。（3）坚持客户利益中心和团队绩效最大化。要扩大信息搜集的范围，即不仅要搜集来自任职者本人及其上级的信息，还要搜集来自团队成员与内外部客户信息；按照团队绩效最大化的要求来确定绩效标准，鼓励团队成员之间的互助与协作。（4）对职位说明书进行动态管理，及时更新职位说明书内容。（5）探索适合于组织创新和变革的工作分析方法和技术，不断完善工作分析。
