人力资源奖励体系又称总体奖励报酬，是一个由货币奖励和非货币奖励构成的系统。货币奖励一般用于满足员工在经济利益方面的追求，非货币奖励则满足员工经济需求以外的其他需求。货币奖励主要表现为奖金，其形式可按多种标志分类；非货币奖励则有五种基本形式，它们是：社会强化激励、实物奖励、旅行奖励、象征性奖励、休假奖励。我们主要讨论货币奖励即奖金体系的设计。
9.3.1 奖金体系结构
奖金又称为可变工资，是为了奖励那些已经实现或超额实现某些绩效标准的员工，或为了激励员工去完成某些预定的绩效目标，而在基本工资基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。其支付的依据是绩效考核标准。
奖金和绩效工资都是以业绩为依据，为什么还要设立奖金呢？主要原因有两条：一是绩效工资具有刚性，而奖金刚性较小。从员工的心理状态来看，较容易接受提薪，却难以接受降薪。当组织绩效下降时，而工资不能下降，最后会导致组织不堪重负。相反，奖金可以随绩效上升而提高，也可以随绩效下降而降低甚至被取消。二是绩效工资提升比例过小，一般不会超过9%。根本原因还是工资刚性的影响，即使在业绩提升相当快时，也不敢大幅度提高绩效工资。这样，绩效杰出的员工最高只能获得9%的提薪，而业绩平平的员工也可以获得提薪，不同绩效水平的员工之间难以拉开提薪的差距，因而不能对高绩效员工产生有效激励。因此，需要基数较大的奖金来弥补这个缺陷。
9.3.2 个人奖励
个人奖励是将员工个人的工作业绩作为其奖金发放的依据。主要形式有：一次性奖金、个人特别绩效奖、个人激励计划、个人综合奖励计划。
◆一次性奖金。是根据员工绩效考核结果给予一次性奖励。这部分奖励不会增加基本工资数额。以后每次奖励都以原来的基本工资额为基础。但是绩效工资则不同，每年的绩效工资额都会累加进入基本工资，而导致基本工资额越来越大。
一次性奖励有利于控制工资成本，它向员工传达的信息是：基本工资具有一定的稳定性，不会每年都增加；业绩非常好的员工，可以一次性地获得可观的收益。但是，它也存在鼓励员工重视短期绩效而忽视长期绩效的问题。实际操作中，往往将它与绩效工资结合使用：高层次绩效（如组织绩效）或者是需要长期激励才能获得的绩效，可用绩效工资；较低层次绩效（如个人绩效）或者短期绩效，则采用一次性奖金形式。
◆个人特别绩效奖。是一种针对个人特别优秀的业绩进行奖励的方式。其最突出的特点是具有极强的针对性和灵活性，它常常可以较大幅度地突破通常的奖励额度、奖励周期或支付对象的限制。它不仅对业绩优秀者本人有相当大的激励作用，而且会取得以点带面的效果。
通常，个人特别绩效奖在设计和实行上较为灵活和随意。但对于较大规模的组织而言，制度化和系统化的特别绩效奖往往效果更好。由于它不是临时性、随意性的，而是有制度保障的，在激励的长期性和有效性方面，有更为可靠的保障。在制度化、系统化个人绩效特别奖时，应把握好四个基本环节：
1.科学确定特别绩效目标或标准。特别绩效标准是事先制定的，应该在绩效预测的基础上，将能力特别强、全身心投入工作的少数员工才能达到的绩效水平作为特别绩效标准。即确保特别绩效奖用于奖励那些绩效特别优异者。
2.奖励方式和水平的确定。在奖励方式上，应选择最符合员工关键需求的形式。也可以确定一个额度和奖励菜单，由员工自主选择。奖励的水平既要让获奖者“心跳”，又是组织所能够承受的。如果奖励水平超出组织的经济承受能力而不能按时兑现，组织就会失去员工的信任。
3.确保特别奖励的有效性。应该制定一整套关于特别奖励的评价、认定、复核、监督和调整程序，保证特别奖励的一致性、稳定性和公平性。员工的绩效考核通常由其直接上司完成，但特别绩效的认定，最好能够获得广大员工的认可。例如，可经其直接上司考核推荐，或者由员工民主推荐，再经专门的班子核定，同时坚持公示制度，等等，使业绩特别优秀者能够获得应有的奖励和发挥示范作用。如果实行过程中遇到新情况，也应该由制度来进行调整。
◆个人激励计划。是激励员工为实现其绩效目标而运用的一种奖金支付方式。
1.个人激励计划需考虑的基本问题。首先，确定为什么要发奖金——绩效标准导向，可以划分为结果导向（生产率、销售额等）和行为导向（安全性、出勤率等）两大类。其次，确定应达的目标——绩效标准水平，应该是员工通过努力可以达到的绩效。再次，激励方式方法的选择。个人激励计划的种类很多，如超工作量奖、年度奖、还有行为鼓励计划、推荐计划，等等，要按照激励的目标、对象来选择。
2.超工作量奖。事先设定绩效标准，当员工超过该绩效标准时，就进行奖励。其原理与计件工资相同。员工超过绩效标准的部分所得的单位奖金额，可以是相等的，也可以按超额绩效量分层确定，一般情况是超过的量越大，则单位奖金额越高。
3.年度奖。又称年终奖，是根据年度考核结果来发放的奖金。发放年终奖的关键是确定奖励基数，即根据什么来计算员工应得的奖金。一些组织是基于个人基本工资和业绩，而另一些组织则基于组织和团队业绩来计算。以员工个人基本工资为奖金计算基数的方法，虽然能够反映员工个人对组织的价值，但没有与组织整体业绩挂钩，员工个人奖金不能根据组织业绩进行浮动，也不利于组织进行成本控制。以组织或团队整体业绩为依据计算员工奖金的方法，有利于促进团队协作，但评价和计算都较为复杂。其主要步骤有五：一是根据组织整体业绩确定可以发放的奖金总额。二是依据各部门对组织贡献的差异，确定各部门的奖金系数和奖金数额。它建立在对部门贡献能力评价的基础上。贡献大的部门，奖金系数应该高于平均水平，反之，则应低于平均水平。然后，根据下列公式计算各部门的奖金数额。
三是考核各部门的KPI指标是否达到绩效标准，如果部门绩效高于组织期望，则可发放奖金，反之，部门奖金就要被扣除。四是对部门内各位员工的贡献进行评价。可以员工的职位评价点数为依据，也可以员工基础工资为依据。五是确定每位员工的奖金数，再根据年度考核结果，确定实际发放数额。
4.行为鼓励计划。是针对员工的某种具体的优良行为进行奖励的方式。适用于对某种行为要求较高的员工。如司机如果能够保证预定的时期内无事故，就可得到一定额度的奖金；或者保安的年度缺勤率低于0天、1天、2天、3天时，可得到数额不等的奖金。
5.推荐计划。推荐计划是对那些为组织成功介绍了新客户或者推荐了优秀人才的员工进行奖励。当组织急需人才时，如果员工推荐了优秀人才来组织工作，且经过一段时间观察后符合组织要求，经用人部门认可后，则推荐者可获得奖金。
9.3.3 团队奖励
团队奖励是针对团队绩效进行奖励的方式。它的激励对象群体，可以是一个团队、部门甚至是一个分公司，它关注的是群体绩效，目的在于促使员工实现群体绩效目标。团队奖励形式主要有；部门奖励计划、收益分享计划、利润分享计划和风险收益计划。
◆部门奖励计划。当部门成员在分工协作下达成班组或小团队绩效目标时，就可以获得组织对该部门的奖励。只完成部分目标或部分任务步骤，则不能得到任何奖励。当部门得到组织奖励后，还需要将奖金分配给员工个人。分配的办法有三种：平均分配、按贡献大小分配和以员工基本工资占该部门工资总额的比例进行分配。平均分配容易造成“吃大锅饭”的后果，按贡献大小分配需要准确评价个人贡献，且容易产生部门成员利益上的矛盾，按基本工资占部门工资总额比例的办法较容易被接受和实施。
◆收益分享计划。是组织将员工参与管理而节省的成本或者提出建设性意见而带来的收益与员工分享的团队奖励方式。它又包括三种方式：斯坎伦计划、拉克计划和分享生产率计划。
1.斯坎伦计划。由美国联合钢铁工人工会官员约瑟夫·斯坎伦于1937年提出。它鼓励员工提出改进绩效或降低成本的建议，并设立一个专门的机构对这些建议进行分析、审查和鉴定，当该建议被采纳后并造成了节约成本的效果，节约的成本就作为奖金由全体员工分享。其操作的要点是计算斯坎伦比率，将实施员工建议后的斯坎伦比率与基准年该比例或预期目标进行比较，如果降低了，说明成本节约了，其节约部分则可由员工分享。斯坎伦计划的目的是调动员工参与管理的积极性，激励员工通过实现个人目标来实现团体目标，并最终分享参与管理所带来的成果，增强员工凝聚力。
其中，劳动力成本即工资总额，产品销售价值为销售收入与存货价值之和。
2.拉克计划。由艾伦·W·拉克于1933年提出，基本原理类似于斯坎伦计划，只是计算奖金支付基准时采用的是拉克比率。
其中，计划参与人的雇佣总成本，包括员工的薪金、工资、工资税和边缘薪酬。
拉克计划不仅仅关注劳动成本节省，还关注整个生产成本的节约，拉克比率值越大说明组织的绩效越好。当然，斯坎伦计划和拉克计划都同样重视员工参与，并由专门的委员会来实施。
3.分享生产率计划。又称提高分享计划，由米歇尔·费恩于1973年发明。该计划是根据生产单位产品的劳动时间（即劳动时间比率）来衡量生产力水平，其目的是激励员工用尽可能少的时间生产出尽可能多的产品。将当期的劳动时间比率与基期或者目标的劳动时间比率进行比较，如果当期的劳动时间比率低于基期或者目标的劳动时间比率，说明劳动生产率得到了提高，就可以将这一部分劳动生产率提高所带来的收益与员工分享。这种方式往往以周为单位向员工发放分享奖金。另外，它还有一个回购规定，即它规定了该计划下奖金发放的最高限额，一旦生产率提高所产生的奖金量超出这个超额，超出部分就由公司“回购”储存起来，如果这种超限额的储存积累得多了，说明生产率已经获得普遍的提高，则组织可以考虑提高原来的基期或目标值。
◆利润分享计划。是将组织将所获得的利润或者超额利润的一部分与员工分享，也就是将一部分利润作为奖金分配给员工。其目的是激励员工关注组织利润的实现。但也容易导致员工过度追求短期利润而忽略长期效益的倾向。许多组织常常结合其他关键指标的实现来最终确定分享的奖金。
利润分享计划有两种形式：一种是现金现付制，即每隔一段时间（季或年）将一定比例的利润作为奖金发放给员工，与现金分红相类似；另一种是延期支付制，即把奖励给员工的现金存在某一特定账户中，等员工退休或离职时再支付给他们。
利润分享计划的关键是确定利润分享的额度，即组织打算拿多大比例的利润来与员工分享。确定这一比例的方法有三：（1）固定比例法，即以组织获得的税前或税后总体利润为基数，从中提取一个固定的比例（例如5%）数额来奖励员工。（2）超额利润法，是组织规定一个利润标准以确保投资者利益，将超过该标准的利润在组织与员工之间进行分配。例如，规定利润标准为500万元，如果实际利润为600万元，则超过部分（100万元）可按6∶4的比例在组织与员工之间分成。（3）利润界限法，即规定利润的下限与上限，利润下限是为了保证投资者利益，利润上限以上的利润被认为是组织整体优势所带来的，只有处于下限和上限之间的利润才能与员工分享。例如，某组织规定利润下限为500万元，利润上限为700万元。如果实际利润为750万元，则员工只能与组织分享700 -500 =200 （万元）的利润。（4）比例递增法。即规定若干个利润段，在每个利润段采用累进分享比例。例如，规定利润在300万元以内分享比例为5%，300万~400万元利润段分享比例为8%，而400万~500万元利润段分享比例为9%，500万元以上利润段为15%。
◆风险收益计划。是一种组织与员工共同分担风险的激励计划。即当组织业绩不好时，员工只能拿到原工资的一部分，例如，80%；而经过大家努力，组织业绩转好的时候，则可视获得业绩的水平，向员工发放高于原工资的薪酬，例如，140%。这样，员工分担了组织的部分风险，强调了组织与员工之间的合作、交流与参与。
9.3.4 组织奖励
组织奖励是将组织的整体业绩作为奖金发放的依据。其实组织奖励与团队奖励的界限已经不是很清楚，都是针对员工群体的，只是组织奖励的员工群体更大一些。因此，团队奖励中的收益分享计划、利润分享计划等，也适用于组织奖励。另外，在组织奖励中，还常常采用长期的激励计划，如员工持股、股票分享计划等方式。
◆组织奖励实施程序。组织奖励的实施程序通常有三步：
1.确定组织的利润目标及奖励的基数。只有当实际利润超出利润目标时，才能够进行奖励。可根据实际情况确定一个利润百分比作为奖励基数。例如，某组织的利润目标为6000万元，并规定完成利润目标后，可将利润的10%用于奖励。如果实际利润正好是6000万元，则组织的奖励基数为600万元。
2.确定关键业绩指标和奖金的发放额度。在传统的管理中，组织业绩是由财务指标来反映的。但财务指标只能反映组织短期的最终经济成果，而不能完全反映组织战略上的成功和长期的业绩发展潜力。因此，现在许多组织都运用平衡计分卡等综合评价体系来进行业绩评价。但是，综合业绩评价体系内的指标往往多达几十个，如果将所有指标都作为组织奖励的依据，容易造成组织资源的分散。因此，有必要从中提取少数几个关键业绩指标，例如，销售计划完成率、安全事故控制率、优质产品率等作为组织奖励的依据。奖金的发放额度则根据上述关键业绩指标的完成程度来确定。如果实际业绩远远超出组织的期望（S等），则员工可获奖励基数的全部；如果刚刚超出组织期望（A等），则员工可获奖励基数的80%……
3.确定奖励的对象与分配方式。组织奖励的对象是参与组织奖励计划并对组织整体业绩产生直接影响的员工，他们往往是组织的中高层管理人员和核心技术人员或业务人员。由于组织整体业绩获得过程中，参与奖励计划的员工存在贡献上的差异，在奖金发放时应该体现这些差异。因此，在奖金总量既定的情况下，组织可采用自己认为合适的分配方式。它们通常有四种：
第一种：根据参与人员的职位评价点数进行分配。
第二种：根据参与人员的基础工资来分配。
第三种：根据参与人员的职位等级来分配。先划分职位等级，为每个等级确定分配比例；求出人均奖金额；最后用人均奖金额乘上员工所在职位等级的分配比例，即可计算出每位员工应获得的奖金数。
第四种：根据参与人员的绩效水平进行分配。例如，参与人员的绩效水平分布于S、A、B、C、D五个等级，其分配的相对比例可为平均奖的180%、130%、100%、70%和20%。
◆员工持股计划。是组织内部员工认购本组织部分股权，委托专门机构（如员工持股会）集中管理运作，作为社团法人进入董事会参与持股分红的新型股权形式，它是让员工分享自己的劳动果实，参与组织内部管理的一种重要的激励手段。
员工持股计划有四个特征：首先，持股人或认购者必须是本组织的员工。如果员工离职，其股份由组织回购，转为为新员工准备的“预留股份”；其次，员工所认购的本组织股份不能转让、交易或继承；再次，内部员工持股不印制股票，只发行股权证或建立股东花名册；最后，进行二次利润分配。即先由员工持股会或职代会等以社团法人的名义参与组织利润分配，再按员工个人持股数额进行二次利润分配。
员工持股股份由四种方式形成：一是员工以现金认购股份；二是通过员工持股专项贷款资金认购股份；三是组织将历年累计的公益金转化为员工股份；四是奖励股份形成员工持股。作为组织奖励的一种形式，员工持股往往是由组织把一部分股份或可以购买同量股票的现金交由员工持股会进行管理，其数量一般不超过员工个人年报酬总量的15%，待员工退休或不再工作时再发给他们。
员工持股计划为员工提供积累资产的工具，使员工成为永不失业的员工；它让员工与组织成为一个利益整体，更关心组织利润的增加；它激励员工改善劳动态度和行为方式，自觉遵守纪律，减少浪费和提高劳动生产率；它通过员工的努力实现股票价格的上涨，使组织和员工手中的股票增值，从而使组织获得超常发展。有调查表明，实行员工持股计划的组织与同类组织相比，劳动生产率高 1/3 ，平均利润率高 5%，平均工资高 25%~60%。员工持股计划被认为是带动硅谷高速成长的发动机。
◆股票分享计划。是组织在特定时间内直接给员工授予组织的股票。这种奖励方式被认为能提高员工的组织承诺度和保留优秀员工。
实施股票分享计划，首先，应确定股票授予的覆盖范围。员工素质越高，股票授予的覆盖范围越大。有的高科技组织，股票分享范围覆盖了全体员工；而劳动密集型生产企业，只有业绩非常突出的员工才能分享股票。其次，应控制员工套现的时间。要考虑长期激励与短期激励的不同特点，套现期可以设计为几个层次，即既有长期的，也有短期和可以立即套现的。对于组织希望留住的员工，其套现期可以设计得稍长一些。
9.3.5 几种特殊人群的奖励
◆高层领导和管理人员的奖励。组织的高层领导和管理人员，指组织中的高层领导班子成员、高级经理人员等业务管理人员。例如：首席执行官（CEO ）、首席财务官（CFO ）、总经理、内部董事，等等。他们处于组织结构的高端，接受组织所有者的委托行使代理管理组织的职责，也由委托方进行监督和奖励。在国有组织中，他们的行为还接受员工的监督。鉴于他们的地位重要，其薪酬与奖励都大大高于一般员工。对他们的奖励方式，主要包括：一次性绩效奖金、短期年度奖金、长期奖励及股票增值计划、高层管理人员的“金色降落伞”及特权奖励。
1.一次性绩效奖金。是用来奖励高层人员实现具体和特殊目标的奖金形式，通常这些奖励计划要通过组织的薪酬委员会提交董事会批准。有三种形式：一是非固定奖励，即董事会对组织利润、财务、业务和未来前景进行考核，如果达到预定目标，就为高层人员发放非固定奖金。二是活动绩效奖金，即通过对高层人员进行全面、系统的绩效评价，达到绩效目标者，可享受奖金。三是预定分配奖金，即根据高层人员绩效等级，按照预定的奖金总额度和计算公式来计算的奖金。
2.短期奖励，即高层人员参与组织的各种年度分红和分享计划。近年来，短期奖励占高层人员基本薪酬的比例在不断上升。20世纪70年代，高级经理人员的基本薪酬、短期奖励和长期奖励的比例为60∶25∶15 ，而20年后，该比例变化为27∶43∶23.这个趋势表明，组织更关注高层人员创造价值的大小，使高层更具有主人翁意识。
3.长期奖励。对高层人员的长期奖励大都与股票相关，兑现期在一年以上。其目的是激励高层人员关注组织的长期持续发展，同时也为了留住那些组织认为的核心人才。高层长期奖励方案的设计与推行，由董事会下的薪酬委员会或专门机构完成。在西方发达国家，已经较为完善。
股票期权是高层人员长期激励计划中最主要、最常用的方案，被称为“金手铐”。股票期权是组织允许经营业绩达到一定要求的高层人员，在约定时期内以某一预先确定的价格购买或奖励适当数量组织股份的权利。股票期权有下列特点：第一，股票期权要在授予期结束后才能执行。股票期权的执行，又称行权，指其持有者在授予期后他认为股票价格合适时，以市场价格出售手中的股票而获得差价利润。第二，股票期权不可转让，却可以继承。即除非出现股票期权持有者死亡、完全丧失行为能力的情况，任何人都无权代替其本人执行期权。第三，股票期权的有效期由法律规定。股票期权过期就失效。如果员工对组织前景十分看好，可用现金按期权执行价格购买组织股票，即将股票期权转为股票，便可无限期持有。第四，组织的薪酬委员会有权缩短员工持有股票期权的授予时间。如果员工在获得股票期权后，表现不好或者业绩不良，其股票期权授予期就可能被缩短，即他将被减少授予股票期权的数量。
股票期权所带来的好处是：激励员工更多地关注组织的持续发展，有利于稳定骨干员工队伍，有利于强化创新意识、增强企业的凝聚力，还有利于降低企业经营成本，防止腐败，有利于增强员工责任心，促进企业稳健经营。其不完善之处表现在：可能会导致员工片面追求股票升值收益的不当行为；单纯以经营业绩来衡量员工，有时会掩盖真实情况；如何进行绩效考核无切实可行方案。在我国现阶段，证券市场不完善、CEO的决策经常受到来自各方面的干扰、没有正规的操作规程、税收、法律制度也不完善，使股票期权具有一定风险：在行权但未售股时股价跌至行权价以下时，期权持有人就会蒙受行权时的纳税和股价低于行权价的双重损失。
我国最早实行股票期权制度的国有企业是上海仪电控股（集团）公司（1997年），随后上海、武汉、北京、深圳等市出台了对国有企业经营者实行股票期权制度的办法。从国外的经验看，股票期权较为适用于高科技等人才集中的企业。
4.金色降落伞。美国的大多数经理人员聘任合同中都有“金色降落伞”条款，它规定当高层人员因为公司所有权变更或公司被接管、收购而停止任职时，仍可获得公司为其提供的工资和福利。这一条款的目的是降低高层人员的职业风险，让他们全身心地投入自己的工作。同时，美国《税法》规定，公司提供给高层员工的“金色降落伞”在一定数量下可以免税，这一数量是其金额不得高于该高层人员此前5年平均年薪的3倍。
5.高层人员的特权奖励。高层人员作为组织的核心成员，可以享受许多特权。这些特权也会对高层产生极大的激励作用。其形式主要有：体检、交通用车、金融咨询、乘头等舱外出旅行、乡村俱乐部会员资格、个人资产管理、个人伤残保险、专用司机、预留停车位、携配偶外出旅行、专用餐厅、家庭保险计划、低息或无息贷款、法律咨询，等等。
◆技术骨干人员的奖励。技术骨干人员指受过科研或某种专业训练的知识型员工。一般具有下列特点：主要从事脑力工作，用其知识和专业技术为组织做贡献；工作具有团队性，或以项目的形式出现；工作过程难以直接监督，短期业绩较难评价；用于管理工作的时间一般不超过其全部工作时间的20%。在知识经济条件下，知识创新成为组织竞争力的源泉。因此，对技术骨干的奖励，一方面要区分其知识水平和业绩贡献；另一方面，要考虑鼓励其持续学习的需要。对他们的奖励一般有三大类：即经济奖励、职业发展和精神奖励。
1.经济奖励。技术骨干人员的经济奖励形式与其他员工相同，但奖励的依据却有差别。奖励技术骨干人员的依据一般为知识技能水平、绩效水平和学习创新能力。他们的知识技能水平可以通过专家评审、专业协会认定、组织内部考核来确认。其绩效水平则可由他们承担的技术项目完成情况、论文发表等级与数量、专利发明等方面来反映，有的组织也通过“成熟曲线”来判断。成熟曲线是表示技术人员在获得某种等级的技术认证后为组织工作的年限与其薪酬水平关系的曲线。他们的学习和创新能力可通过他们知识更新的速度或者专业技术等级的提升来反映。
2.职业发展。从成熟曲线可以看出，技术人员在获得某专业技术等级的5~7年内，能够较好地发展自己的专业特长，其薪酬上涨非常快。7年后已上升到该技术等级的最高处，其薪酬上升的速度逐步放慢直至停止。这时，如果他们能够继续学习，再上升一个技术等级，这条曲线又会再现。一位专业技术人员不停地从低等级向高等级晋升，就形成了他的职业发展通道。为了更好地鼓励专业技术人员的职业发展，许多组织设置了双重甚至多重职业通道，即他们的知识技能水平达到一定程度时，既可以通过行政管理、也可以通过专业技术领域的职位往上升。这样，专业技术人员不必一定走行政职务晋升的道路，可以在自己擅长的专业技术领域获得更大的发展空间和高额的回报。
3.精神奖励。对技术骨干的精神奖励，可依具体情况选用不同的方式。例如，为其设置有一定难度的目标，激发起他的创造欲望（目标激励）；让他负责某项目的工作，并授予必要的权利，激发其工作主动性和责任心（授权激励）；为他们提供轻松的、富有浓厚学习氛围的工作环境，充分激发其创造潜力（环境激励）；还有竞争、信任、赞美、情感、成就等激励，都可视为对他们特别的奖励方式。
◆销售人员的奖励。销售人员位于组织市场的最前端，直接与客户打交道，为组织获得销售收入。具有工作灵活性（工作时间、方式、场所灵活，工作过程不易监督）、业绩实现有较大的风险性和工作环境复杂多变性等特点。
对销售人员绩效考核所关注的焦点，通常有六个方面：即销售量、销售收入、回款率、市场份额、利润和客户满意度。销售量简单易算，能消除价格变动对销售人员业绩的影响，是销售人员绩效考核的最基本的指标。销售收入直接体现销售业绩的财务成果，能消除由于产品差异带来的影响。但如果业绩目标确定后，产品价格上涨或下降，就会导致组织对业绩目标的调整而增加成本。市场份额反映了本组织产品在市场中的地位，但对于市场份额的准确衡量和计算有一定难度。利润通常用于评价整个组织或者较大区域的销售业绩，往往很难落实到个人。但利润不仅要求销售额达标，还对销售成本也提出了要求。它能够促使销售人员尽可能地控制销售成本来增加利润。回款率是目前考核的一个重点，它关系到组织资金周转是否畅通的问题。如果产品卖出去了，而资金却没有回流，组织就无法继续运转。客户满意度指标反映了销售人员的服务质量，是客户导向的组织特别关注的。对于那些需要较多回头客的组织而言，这一指标具有非同寻常的意义。许多组织设有“客户调查计划”和“客户热线”，能够随时与客户进行沟通并了解其销售人员的服务质量。
销售人员的薪酬一般由三个部分构成：基薪、奖金和佣金。基薪是数额固定的薪酬收入，每月按时领取；佣金则是按销售额的一定百分比的销售提成，佣金比率取决于产品价格、销售量和销售的难度。奖金是对超出规定销售业绩的那部分工作的奖励，用来奖励销售人员常规工作以外的付出。上述三种薪酬方式，往往被组合采用。
1.纯基薪计划。就是按月给销售人员发放数额固定的基本工资。该种方式具有简单易行，提供可预知的、稳定的收入，在一定程度上可使销售人员为客户提供耐心服务的优点；但缺乏激励性，也限制了薪酬的可变性。可在下列情况下选用：高技术含量的产品销售（需为客户提供特别服务，销售人员成为各部门的协调人）、销售周期较长、销售额巨大的产品销售（飞机、海轮等）、销售宣传、市场多变难以预测、进入新环境销售。
2.纯佣金计划。是基于销售人员的实际业绩，并将按照一定的标准（比率）支付的佣金（提成）作为销售人员报酬的全部。纯佣金计划具有高风险性导致的高激励性，能激发销售人员更努力地开拓市场，有优胜劣汰的作用，还能降低对销售人员的监控成本。但它让销售人员缺少安全感而影响销售队伍的稳定，着眼于短期利益，忽视长期市场的维护和销售人员个人发展。可在下列情况下选用：销售人员流动性很高、产品销售期较短、能在短期内对销售人员业绩进行精确计量、销售绩效能由销售人员掌控。
3.基薪+佣金计划。是一种折中纯基薪计划和纯佣金计划的支付计划，其目的是将保障性和风险性相结合。其中的基薪部分被认为是组织为销售人员的知识、技能、经验及其他客户服务素质支付的报酬，为销售人员提供了收入保障、安全感和归属感；而佣金部分则是将实现的销售业绩与个人分享，为他们提供获得收入突破的可能和机会。这里，基薪和佣金所占比重应该根据组织销售目标、市场状况、产品周期、销售人员特征等综合考虑。其优点为：既为员工提供收入保障，又具有风险激励作用；较为灵活，有利于加强与员工的沟通；促使销售人员在多方面获得业绩发展。存在的不足是：计量和管理较复杂，可能冲淡最重要结果的强调，薪酬支付成本较纯佣金计划高。此种组合较适合于在下列情况下应用：销售人员的劳动力市场对组织有一定的基本薪酬要求（准入工资）；销售人员可控的因素较少或市场不景气；组织对销售人员有一定控制力，可以对销售人员提出某些非销售行为如市场调研等要求。
4.基薪+奖金计划。是将纯基薪计划和奖金计划结合起来的支付计划，其目的是保障与激励相结合。奖金作为激励性报酬，与事先确定的业绩密切相关，如果不能达到或超过预定的绩效标准，则不能获得奖金；绩效目标越高，则奖励的比率也越高。它与基薪+佣金计划的不同点有二：一是构成成分不同，奖金由事先规定的绩效目标导向，而佣金则无目标导向，做多少就提成多少；二是可变部分比例不同，佣金的提成比率是基于销售业绩（销售量或销售额）确定的，而奖金比率则不仅考虑销售业绩，还要考虑其目标定额在销售收入中所占的比重。该种方式的优点是：可通过设立目标平衡不同地区间或其他差异的影响，可以综合考察销售人员全面的表现和成绩，可根据实现的目标来控制可变薪酬的额度，有利于成本核算。不足在于：对目标管理能力提出较高要求，实施较为复杂，可能会造成过多强调销售人员的行为而未突出业绩结果。它适合于在下列情况下运用：组织的薪酬计划变动较为困难，销售人员的市场影响力和自主性较低，组织需要向销售人员提出除销售业绩以外的其他要求。
5.基薪+奖金+佣金计划。又称混合计划，即支付计划中包括了基薪、奖金和佣金三个构成部分。它具有可调控的变量多，使用时较为灵活的优点，但也存在管理和运用相对复杂、增加管理成本的缺点。薪酬管理能力不是很强的组织要慎重选用。
