进入20世纪80年代以后，由于竞争的进一步激烈，企业的形态呈现出新的形式，国际经济形势的变化更加促进了企业向国际化、大型化方面发展。同时，社会的进一步分化又提供了许多新的市场机会，小型企业又得到了快速地发展，这样每一个企业为了生存和发展，都在寻找自己的发展道路，都在寻求一个适合于自己的发展战略。制定战略成了企业发展首要考虑的问题。这样，美国哈佛的管理学家迈克尔·波特提出了他的竞争战略思想。
波特是哈佛大学商学院研究院著名教授，是当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983 年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。波特还是许多一流的美国企业和跨国公司的竞争战略顾问，而且在美国国会和商业组织制定经济政策过程中发挥着积极的作用，并且为一些外国政府担任顾问。
波特的战略三部曲，其中对企业发展的战略思想影响比较大的是《竞争战略》和《竞争优势》这两本书，并已成为企业发展战略的理论方面的经典著作。波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”———分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响很大的贡献是在《竞争战略》一书中明确了三种通用战略。
波特的战略思想主要是由几个重要的概念组成：构成行业结构的5种作用力；在对行业结构进行分析的基础上，提出了3种企业发展的基本战略，为了实现这些战略提出了价值链分析方法；最后进行了关于进攻性战略和防御性战略的分析。
一、5种作用力
波特指出，决定行业盈利能力的重要因素和根本因素是行业的吸引力；任何行业的竞争规律都体现了如下5种竞争力的作用，是它们决定行业的盈利能力。
这5种竞争的作用力的总和决定某行业中企业的获取超出资本成本和平均投资收益率的能力。在波特看来，行业的这5种作用力决定了行业结构，也决定了行业的盈利能力，它们影响价格、成本和企业所需的投资———即影响投资收益的诸多因素。它们共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位并且从战略形成的观点来看起着关键性作用。
因此，波特对这5种结构作用力进行了较为详细的分析。
1.新入侵者
任何一个企业在进入一个新的行业的时候，首先必须攻破这个行业给企业设置的入侵壁垒，这些壁垒主要是由下列因素所构成的：在产品方面主要有规模经济、专卖产品的差别、商标专有性；在经营方面主要由转换成本、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府的政策、预期的反击等方面所构成。企业决定是否要进入某一个行业，在于企业攻破这些壁垒的实力，在预测攻破这些壁垒以后，多花成本能否收回并达到企业预期的利润，是企业考虑的主要问题。如果对此没有深入的考虑，企业就有可能会犯战略性的错误。
2.决定供方力量的因素
在企业进入某一行业以后，它必须在市场获取资源，这种获取是要花成本的。对供方来说，是提供投入产品的差异；而对于进入某个行业的企业来说，就要考虑行业中供方和企业的转换成本。除了这个因素以外，还必须考虑替代品投入的现状和供方的集中程度。而批量大小对供方的重要性与产业总成本及特色也影响产业中企业前向整合和后向整合。
3.决定替代威胁的因素
替代品是一个企业产品生存的主要威胁之一，这种威胁主要来自于替代品相对价格表现。这种价格竞争一直是企业竞争的主要手段，对于消费者来说，其转换成本是其考虑的主要因素之一。如何增大消费者对于使用替代品的转换成本是企业考虑的战略因素。同时，还必须把客户对替代品的使用倾向考虑在内。
4.竞争的决定因素
决定某一行业竞争激烈程度的直接影响因素主要包括以下方面：
（1）该行业的增长性。该行业是夕阳行业还是朝阳行业。行业的快速增长在很大程度上缓和了该行业的竞争的激烈程度。
（2）固定（存储）成本或附加价格。产品构成的固定成本是行业竞争的因素之一，因为它直接地决定了企业获利能力。
（3）周期性生产过剩。产品的生命周期严重地影响着该行业中的竞争企业，如果同类产品的生命周期相同，该行业的竞争激烈程度就高。
（4）产品差异。独特的产品始终是制胜的法宝和无形的壁垒，而商标专有是企业经营者利用法律所设置的一个障碍，从而造成其转换成本加大，有利于提高企业的竞争力。
在竞争激烈的行业，其信息也呈现相当的复杂性：一方面是真实的信息获取的困难性提高，另一方面是市场本身同样也不断产生出虚假信息。这是由于在竞争激烈的行业内竞争者的多样性所造成的。在众多的竞争者中，企业的风险精神和行业退出的壁垒有关。退出壁垒低，企业所冒的风险相对较小，而退出的壁垒高，则企业的战略必然要冒较大的风险。所以，退出壁垒是直接影响行业竞争激烈程度的因素。
5.决定买方力量的因素
对于进入的企业来说，购买企业产品的买方是决定企业生存的主要力量。他们主要从两个方面影响企业：
（1）侃价杠杆。首先是双方的地理上的集中度的比较。即买方的集中程度相对企业的集中程度，如果集中程度高，对企业有利，反之则不利。其次是买方数量，包括买方组成的数量和买方购买的数量，无论是哪个方面的数量对企业的竞争都构成影响。再次是买方转换成本相对企业转换成本，这就是说，这两个成本的比较也是对企业的竞争有着重要影响。最后是买方信息获取的成本和替代品对企业的影响。这些又会影响企业的前向和后向一体化的战略，这也是克服危机的一种能力。以上都是构成买方的侃价的主要的因素，形成买方侃价杠杆，所以企业对以上的各种要素都必须认真考虑。
（2）价格敏感性。一般来说，买方对价格是非常敏感的。除了价格外，其购买的总量也是一个重要的方面；产品差异和品牌专有也是买方所关注的重点之二；此外就是产品质量及性能的影响，这两个方面直接影响着买方对价格敏感性的强度；最后要考虑的是买方购买后所能形成的利润，这是买方对购买价格的决定相关联的力量。所以买方对价格敏感是行业获利能力的关键因素之一。
这5种作用力构成了行业分析的框架，而且波特指出，并非所有的作用力都同等重要，这些因素是否重要，与其依据结构的不同而不同。每一个行业都是独特的，都有其独特的结构。
二、三种基本竞争战略
波特认为，在与5种竞争力量的抗争中，蕴涵着3种成功型战略思想：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业取得较高的利益；而在另一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是减小的。因为有效地贯彻任何一种战略，通常都要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。波特认为，企业的其他战略都是在这3种基本战略的基础上制定的，因此有必要对这3种基本的战略进行较为深入的分析。3种基本的战略：
波特认为这3种基本战略概念的深层含意是：竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业做出选择，如果企业要获得竞争优势，它必须选择它所要获得的竞争优势的类型以及活动于其中的境况。
波特对这3种基本的战略进行了分析。
1.总成本领先战略
总成本领先战略是这3种战略中最明确的一种，它主要包括追求规模经济、专有技术、优惠的原材料以及其他的一些因素，来使企业的产品成本低于行业的平均水平以下，以获得较大的利润和市场份额。
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标。就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持地成本状态的先决条件。
在很大程度上总成本领先战略依赖于企业的技术水平和管理水平，而即使这样也不能放弃企业的差别化追求。
2.差别化战略
这种战略是企业将产品或提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付5 种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾问都了解公司的独特优点，也并不是所有顾问都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
但是，追求差别化优势的企业也不能放弃追求成本领先地位。
3.专一化战略
波特认为，这种战略主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其盈利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整个市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对 3 种通用战略实施的要求进行了详细的分析。波特认为，这3种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间必然会导致公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率、缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向3种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用3个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
三、价值链
波特认为，一个企业盈利能力的关键，是企业是否能搜取其为买方创造的价值，或是否确保这种价值不落入他人的手中。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值用总收入来衡量，总收入则是企业产品得到的价格与所销售的数量的反映。如果企业所得的价值超出了创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。因此分析竞争地位时必须使用价值，而不是成本，所以应该采取价值链的方法。
在波特看来，每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来。而这个价值链中的各种活动反映了企业的历史、战略、推行战略的途径和这些活动本身的根本的经济利益。因此，一定水平的价值链是企业在一种特定的行业内活动的组合，且竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。
波特把企业的整个活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动，任何企业的基本活动都可以分为（如图 2中的下半部分）5个方面的内容。辅助活动是辅助基本活动并通过提供采购、技术、人力资源及企业基础设施以支持企业基本活动。整个活动互相支持，有机地联系在一起。
价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组合。每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低；每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及特异方面的贡献。与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。
波特用价值链的分析方法揭示了企业的内部活动的秘密，把企业竞争的内涵通过价值链来反映出来。他通过价值链深入地分析了每一个活动的价值及对其他活动的影响。在此基础上，波特提出了一些战略的概念，这些战略相对于竞争对手来说，主要是防御性战略和进攻性战略。
波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献。
波特的竞争战略的理论体系是非常完整的。从企业竞争的最基本因素即行业结构开始到提出具体的战略构想的制定作了全面的分析，使它在美国的企业中得到广泛应用，因此波特的竞争战略思想为西方在进入20世纪80年代的企业竞争方面提供了有力的思想武器，现在已成为竞争战略方面的经典的管理理论。
尽管波特的竞争战略理论是一个指导企业竞争的有效武器，但是在进行应用时，也应该注意它的局限性的一面。有些管理学者对波特提出的三种竞争优势战略（成本最低、产品特异和重点进攻的理论）提出了异议，其主要观点是：
（1）波特竞争战略的思想主要是来自战争和体育运动方面，在这里无论是战争还是体育运动，有一个和企业竞争十分不同的地方是：战争和体育运动其敌方或对手是非常清楚的，而在正常的经营中并不是只有一个很容易识别的竞争对手。尽管用竞争对手的思想来分析问题，但是在实际操作时由于竞争对手是十分不清楚的，所以往往无从下手。
（2）企业的经营和战争及体育运动不同的另一个方面是：它的和为正值。因为有一个竞争对手在那里大获全胜，并不意味着你一定是大败而归，经营可能有多个胜利者，有时由于多个竞争对手在一个地方能引起相互激化效应，使得大家都获利。
（3）在对竞争对手的分析方面，往往是从远处看待竞争对手的，由于晕轮效应的作用，常常把竞争对手理想化，这种错觉对所销售的数量的反映。如果企业所得的价值超出了创造产品所花费的各种成本，那么企业就有盈利。因此分析竞争地位时必须使用价值，而不是成本，所以应该采取价值链的方法。
