心理契约不同于组织中成文的规章制度，如果将这种规章制度的管理方式称为“硬”管理的话，那么，心理契约在管理中所发挥的作用就可以称为“软”管理。在营造组织气氛，形成组织士气，创造人际环境等方面，心理契约可以发挥出“硬”管理所不能发挥的作用，因此而体现出心理契约的维护功能。同时，在心理与行为的引导与矫正上，组织心理契约也可以与“硬”管理起到相辅相成的作用。
一、心理契约的功能
1.组织心理契约的识别功能
组织心理契约的识别功能就是指组织借助于组织心理契约，能够使该组织具有明显的区别于其他组织的性质、特点。组织心理契约的识别功能主要通过组织文化中的符号象征地反映出来。
首先，组织心理契约具有识别功能，是由组织自身的社会功能和效率功能所决定。
任何组织都是一定社会结构中的产物，因此，组织的活动与发展必然使其具有社会功能和效率功能。例如，对于政府行政组织而言，其社会功能主要体现在社会公平上，社会成员对于企业组织而言，其社会功能更多地以企业伦理表现出来。作为效率功能，企业组织是以追求市场效率为其重要的区别标志。不同性质的组织必然具有不同的社会功能和效率功能，组织心理契约在表现它们的同时，也就同时将组织自身与其他组织区别开来。例如，作为企业组织，在市场细分的情况下，组织从文化形象上就与其他组织保持清晰的差异性，这有助于该组织开拓市场，保持理想的产品市场占有份额。
其次，组织心理契约的识别功能表现在两个方面，即组织外部的识别作用与组织内部的归属作用。
识别功能的表现也可以表述为他人识别与自我识别。所谓他人识别，就是组织如何让组织外的人能够将其与别的组织区分开，让他人对自己的组织形成比较良好而又深刻的印象；所谓自我识别，就是让组织员工具有明确地群体归属感，让员工进入组织后，很快就以组织中的一员自居，将自己很快融入进组织之中。在组织社会化的初期，组织多采用统一着装、举行组织传统仪式和传授具体行为规则等方法，使员工首先从感官、外在行为上将自己与其他组织区分开，对自己的组织产生认同感。
再其次，识别功能具有知觉识别和观念识别两个层次。
组织心理契约识别在知觉层面上，主要是借助一些形象性物品，使人产生注意、识别和联想，比如，许多著名的大企业都有自己组织的企业识别体系（corpo-rate image system，CIS），借助于这些方式，将组织文化传递给社会，传递给大众，以塑造组织形象，增强市场竞争能力。
组织识别在观念层面上，主要是指组织心理契约要传达出组织的价值理念、组织精神、组织伦理观念等因素。实际上，在组织的CIS中，首先就包括理念识别（MI），感官上的识别总要包含着理念的内容。这种理念的、心理的内容是组织识别功能的核心。不论是他人识别，还是自我识别，最终目的是要识别、认同组织心理契约中的价值理念。国外学者在研究社区组织时曾指出，能够形成社区的最重要的条件不是一群人居住在同一个区域，而是人们相互之间的互动以及在此基础上形成的心理关系。也就是说，即使这些人散居在城市的不同角落，只要他们彼此之间保持强烈的、内聚的社会网络，具有认同感和归属感，就可以形成某种“心理社区”或曰“开放社区”。组织心理契约的建立，就是要形成这种心理上产生的认同感、归属感。
最后，组织心理契约识别功能的良好心理效应是使组织内外的人们对该组织在情感上喜欢，在认知上产生信任。
2.组织心理契约的规范功能
组织心理契约的规范功能是指组织心理契约通过组织社会化过程，引导、协调员工心理与行为，从而能够实现组织内的价值统一的作用。
规范功能是通过组织社会化过程体现出来的，组织心理契约的规范，主要是借助组织心理契约所营造出的组织主文化，以引导、协调员工，使之成为组织中合格的成员。
组织心理契约的形成，可以使员工在心理上产生群体压力，借助文化的濡化过程，使组织心理契约的价值观念内化到员工原有认知体系之中，使之产生新的价值观念。组织心理契约是组织成员之间心理上的一种默契。这种默契表明员工对组织传统、价值、习惯、规则的认同、内化。
组织心理契约的规范功能主要是通过价值观等因素引导、协调员工，而员工一旦接受了这种价值观念，就会在员工的工作行为中产生持久的影响。
组织心理契约可以形成一整套价值判断的标准体系，以制约员工的感知、判断、态度和行为。奥尔波特（G。W。Allport）等人认为，人们的价值观有六个方面：
第一，经济的价值观，认为生活的主要目的是财产的得失。
第二，理论的价值观，力求在知识系统内发现新东西。
第三，审美的价值观，把美作为人生的根本追求。
第四，权力的价值观，认为人生的目的在于为了支配他人。
第五，社会的价值观，认为最有意义的工作是能增进社会福利。
第六，宗教的价值观，把精力放在向往神秘的东西上［20］。
在组织心理契约中，形成良好的组织价值观念，应当是组织生存、发展的重要条件。组织心理契约的规范功能所能产生的良好心理效应是价值统一，即员工的价值观念与组织价值观念的一致性。这种一致性也使组织心理契约起到对组织的激励—制约作用。
在现代管理理论与实践中，激励与制约不再作为组织管理中的两个独立因素，或两个独立过程。从管理理论与实践上，更强调二者的统一作用，认为它们是相互连接、统一发挥作用的同一管理因素。例如，激励不再仅仅是管理者对被管理者实施的措施，理论与实践上如何激励管理者问题已经提出。而从管理的手段上来看，激励和制约的具体措施都共同具有认知—行为矫正的特点。
组织心理契约已经传递出这样的理念，良好的组织管理不能片面地强调依赖于组织成员的自律，因为自律只是一种道德上的自觉，它无法克服不自觉所带来的后果；同时，组织管理也不能片面地强调依赖于组织成员的他律，因为他律只能借助于“硬”管理，而“硬”管理不是万能的。因此，组织心理契约更强调将自律与他律统一起来的制度化管理，将制度激励与制度制约有机统一起来。
组织心理契约的激励—制约功能所产生的良好心理效应是制度化。这种制度化就是组织心理契约理念在员工心理与行为上的体现。
3.组织心理契约的维护功能
组织的发展依赖于良好组织状况的维护。
第一，组织心理契约的维护功能就在于要对组织内义务与权利平衡的维护。
组织心理契约能够通过组织成文的、不成文的规范、制度，营造一个良好的组织内义务与权利平衡的环境，这是员工心理契约所无法办到的。员工可能在个体或群体的意义上维护义务与权利的平衡，但是，只有组织心理契约所体现的组织管理中不成文的规范，与组织制度相结合，才能真正保障员工、组织之间的义务与权利的平衡。
第二，组织心理契约的维护功能就在于要对组织内良好的工作状态与工作效率的维护。
员工对组织的期望中，组织提供良好的工作环境与条件是其重要内容，同时组织对员工的期望中，员工保持良好的工作效率也是其重要内容。组织心理契约的维护功能表明，它可以在这二者中起到均衡的作用，从而既能够实现员工的期望，也能够实现组织的期望，使组织管理运行维持在满意的状态。
第三，组织心理契约的维护功能就在于要对员工良好的心理状态的维护。
在竞争日益激烈的今天，保持员工良好的心理健康水平，是组织心理契约的重要功能。心理健康不是员工个体的问题，一般也不能在个体层面获得根本改善。维护员工心理健康，就要求组织提供适宜的组织心理环境与氛围，使组织员工有条件重视自身的心理健康，维护心理健康，不断提高心理健康水平，从而从整个组织的角度提高员工心理素质，保障组织在竞争中取得整体的优势。这也是组织心理契约不同于员工心理契约的一个重要方面。
二、心理契约的维护功能与组织支持感
组织支持感对于组织的稳定与发展有重要的作用。实践证明，员工在组织中得到的支持越多，他对于组织的归属感越强，离职的可能性越低。组织支持是现代人力资源管理中重要的一方面。员工感受到组织对其的支持，是产生组织依赖的重要原因。在组织职能不断扩大的背景下，员工感受到组织对其的支持，决定了员工是否愿意承担更多的责任。
1.组织支持感的研究背景
人类的交换关系早在原始社会就已经存在了，这种交往关系随着时代的发展而不断产生变化，并且逐步使交换关系建立在信任基础之上［21］。交换的思想是给予并接受回报。学者们对人类社会这一普遍存在的交换现象进行研究，逐步发展成为社会心理学中重要的社会交换理论。社会交换的概念和互惠原则是构成社会交换理论的重要组成部分。社会交换概念和互惠原则都认为个体将会积极回报自己的恩人，个体都是为了获得最大的个人利益而和别人建立联系［22］。根据社会交换概念和互惠原则，个人与他人之间建立关系是为了实现个人利益的最大化，个人怀有报恩的心理，愿意回报帮助过自己或有恩于自己的人，双方之间的交换关系是相互的。在过去的研究中，学者们大多强调员工对组织的承诺，就是员工以个人努力工作和忠诚来换取可得的利益和社会奖赏，而很少关注组织对员工的承诺，这就存在着一定的单向性。
基于社会交换理论和组织拟人化的思想，艾森博格（R。Eisenberger ）等人于1986年首次提出了“组织支持理论”（Organizational Support Theory，OST）和“感受组织支持”（Perceived Organizational Support，POS）概念［23］。组织支持感理论一经提出，便受到许多学者的广泛关注。
根据劳得斯（L。Rhoades）和艾森博格的统计［22］，截至2002年，已有70多篇实证研究成果刊登于国际权威级学术期刊，学者们的实证研究证明，POS可以提高员工的组织情感承诺，高水平的组织支持有利于加大员工的工作投入度，提高员工的组织忠诚感、工作满意感、工作绩效和工作中的积极情绪等，降低旷工率和“跳槽”率［24］。
2.组织支持感的概念
“组织支持理论”和“感受组织支持”的含义是“员工感受到的组织珍视自己的贡献和关心自己福利的程度”。这是指员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种总体知觉和信念。简言之，就是员工所感受到的来自组织方面的支持。这一概念有两个核心的要点：一是员工对组织是否重视其贡献的感受；二是员工对组织是否关注其幸福感的感受［21］。用组织支持感知来表示员工感受到的组织对自己的承诺。组织支持感受概念产生后，大量研究证明POS是一个独立的概念。
组织的支持能够满足员工的社会情感需求，如果员工对组织方面的支持产生积极的认知体验时，也就是员工能够感受到组织愿意而且会对他们工作的努力给予回报时，他们对组织本身也会产生比较正向的看法和信念，而这种正向的信念会使员工在自己的贡献与组织的支持之间比较容易找到平衡点，进而提高对组织的各种制度和政策的满意程度。并且作为对组织的回报，员工也会提高自己工作的努力程度，全身心地投入到组织中，并且会提升自己对组织的承诺和忠诚度，为组织的利益付出更多的努力。相反，如果员工感到组织轻视自己的贡献和福利，员工对组织责任的认知也会相应减少。因此，员工会减少对组织的情感性承诺和降低工作表现，甚至产生离职的意愿和行为。
1997年，麦克米林（R。McMillin）通过自己的研究，对艾森博格的观点做出了补充［25］。他认为艾森博格等人所提出的组织支持感概念只着重于支持的两个方面，即亲密支持和尊重支持，而忽略了支持的其他方面。如工具性支持等。因为员工若缺少执行工作所需的基本的工具性支持（如信息、资源、工具、设备及培训等），他们的工作进程和工作质量无疑会受到不利的影响，这将最终导致员工产生气愤和挫折感。因此，麦克米林认为，若想使员工对组织支持产生积极的知觉，组织方面的工具性支持也是必不可少的。
3.组织支持感的作用机制
研究表明，组织支持感受主要是通过5个方面的机制而发挥作用［26］。一是促使员工产生义务感，以帮助组织达到目标；二是促使员工产生对组织的情感承诺，POS所意味的关心、赞赏和尊重可以实现员工的社会情感需求；三是促使员工增强对自身能力的信心，POS可以加强员工对组织会认可和奖赏其提高的工作绩效表现的信念；四是促使员工感受到在需要帮助时，觉得组织可以依靠；五是促使员工增强对组织能够关注其幸福感和奖励其贡献的信念。
4.组织支持感的影响因素
在影响组织支持感的因素方面，根据以往大多数研究，员工知觉到的组织给予的三种主要形式的良好对待会增强员工的组织支持感，它们是公平、领导支持、组织奖赏和良好的工作条件。一些研究也考察了个体差异如个性特征，还有用人口统计学变量作为中介变量解释组织支持感与这些影响因素之间的关系。
组织为员工提供的各种工作条件，也将影响组织支持感形成。这些工作条件包括：
（1）工作保障：在失业流行的情况下，组织给予员工一种一直留在组织中的工作保障能增加他们的组织支持感。
（2）工作自主：工作自主是指员工感觉到能够自主地控制自己的工作。它包括计划制定、工作过程和工作任务的多样化。在西方文化中，有看重工作自主的传统，这被作为组织相信员工能够明智地作出决策来开展工作的信号，并能增加员工的组织支持感。
（3）角色压力：压力是指个人在感到无法处理一些问题的情况下产生的。由所在组织引起的压力，无论是来自组织内部还是组织外部都会降低组织支持感。对员工角色压力所做研究的元分析表明，有三种情况会降低组织支持感：一是超负荷的工作，如那些在给定时间内不可能完成的工作任务；二是角色模糊，包括缺乏对工作职责明确的信息；三是角色冲突，包括相互冲突的工作职责。
（4）组织规模：在那些制度森严正规的大型企业，员工会因为满足个人要求的弹性减少而感觉受重视程度降低。
在三种对组织支持感起作用的组织因素中，奖赏和工作条件被认为是作用最小的。它只有在员工认为是组织自愿和有意采取的行动时，才会对组织支持感起作用。
另外，员工的个性特征也会对组织支持感的形成产生影响。个性特征主要是通过影响员工的行为，从而影响组织怎样对待员工，这又反过来影响员工组织支持感的形成。积极的情绪将产生开放和友好的行为，能给别人留下良好的印象，会和同事、领导建立更加有效的工作关系。相反，消极情绪所产生的封闭和侵略的行为会阻碍良好工作关系的建立，从而降低组织支持感。此外，个性特征中的责任意识，能够提高工作绩效，从而获得组织更加良好的对待，有利于提高组织支持感。
5.组织支持感对组织和员工的作用
国外学者的研究中，有不少关于员工组织支持感对组织和员工工作表现的影响的研究。其中，研究最多的是关于组织支持感对员工组织承诺的影响。根据互惠原则，组织支持感会使员工产生一种关心组织利益的义务感，增加员工对人性化组织的感情承诺。组织支持感还会通过满足诸如员工的归属感和情感需要来增加感情承诺，会影响员工工作目的和意图。组织支持感还能降低员工由于离职付出很大的代价而被迫留在组织中，即使继续承诺能得以发生。艾森博格通过元分析研究表明，组织支持感对组织承诺总的影响很大。它与感情承诺有强的正相关；而与继续承诺只有弱的负相关。
通过实证研究发现，在高组织支持感的雇佣关系中，心理契约中感知义务的重要性有所下降，而在低组织支持感的雇佣关系中，员工会更加注重心理契约，更加关注企业的履约程度。许多研究人员发现，当员工感觉到企业提供更多的支持（比如：管理者给予帮助和指导；工作条件得到改善等）时，员工对自己胜任工作的信心能够得到增强，员工自我效能感能够得到提高。员工感觉中的企业支持比工作多样化、工作自主权等更能影响员工的自我效能感。组织支持感和外部的威胁共同对组织依恋起作用，尤其对职业经理人更是如此。同时组织支持感还和组织承诺成正相关，当人们觉察到了这种承诺，便乐于成为组织的一分子。组织支持感对于员工由于职责的扩大而引起的角色模糊、角色冲突有很大帮助，因为人们乐于承担更多的责任，从而使其心甘情愿地维持现有的工作。由此可见，在国外人们也有对组织的归属感。
6.组织支持感的测量
组织支持感受概念诞生后，大量的研究证明了它是一个独立的概念，它不同于工作满意感、组织承诺和心理契约等概念［27］。艾森博格等人提出了POS的概念之后，于1986年开发出了评价员工组织支持感受的测量工具———包括36个条目的陈述式量表，即组织支持感知调查表（Survey of Perceived Organizational Support，SPOS）。对36个条目进行探索性因子分析显示它们的载荷很高，可以归为一个因素，也说明组织支持感知调查表是一维的。因此节选的短量表也表现出了较好的适用性。
依据对文献的探讨，可以将学者对组织支持的理论研究综合整理。
三、心理契约的维护功能与员工忠诚度
1.员工忠诚度的界定
哈佛大学教授罗斯（J。Royce ）认为，忠诚具有一个等级体系，也分档次类别［28］。处于底层的是对个体的忠诚，而后是对团体，而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心的奉献。按照罗斯的观点，忠诚本身不能以好坏论；可以而且应当加以判断的是人们所忠于的原则，正是依据对这些原则的忠诚程度，人们才能断定是否以及何时应该终止对一个人或团体的效忠。
与忠诚度概念最相关的，也是目前研究比较多的是组织承诺（organizational commitment）。甚至一些国内的学者直接将组织承诺翻译为“组织忠诚”［29］。
对“组织忠诚”的明确定义，最早是由贝克在1960年提出的［28］。他将忠诚定义为由单方投入产生的维持“活动一致性”的倾向。此后，加拿大学者梅耶与艾伦提出了忠诚的三因素模型［30］。三个因素分别为情感忠诚，指员工对组织的情感依赖、认同和投入度；连续忠诚，指员工对离开组织所带来的损失的认知；规范忠诚，反映了基于组织社会化而对员工带来的压力。同时，梅耶和艾伦还编制了三因素组织忠诚量表对上述忠诚的三因素进行测量。
在我国，员工忠诚度是随着市场经济时代兴起的一个新概念，至今学术界对此没有统一的定义。通过对文献的整理，对于员工忠诚度的定义可以概括为三种观点：
一是态度忠诚论［31］，主要从员工的认识、情感和行为倾向方面加以考察。刘聚梅和陈步峰等学者认为，所谓员工忠诚度是指员工对企业的一种态度，员工愿意与企业同甘共苦共同成长，对工作富有责任心、使命感，为实现企业目标发挥自身最大的作用，以帮助企业实现战略目标。因而员工忠诚度主要体现在员工的积极态度方面。
二是行为忠诚论［32］，主要从员工表现出来的对企业的一系列具体行为加以研究，注重强调对企业的贡献标准。美国学者包博在1999年指出，员工忠诚度是以行为体现的，是通过员工在组织中作出有利于组织生存与发展的行为而体现出来的。
三是态度和行为综合论［33］，该观点认为忠诚度是员工对企业行为忠诚和态度忠诚的统一。赵瑞美、李桂云提出员工忠诚是指员工对企业的认同和竭尽全力的态度和行为，具体表现为在思想意识上与企业价值观和政策等保持一致；在行动上尽其所能为企业做贡献，时刻维护企业集体的利益。
总结上述文献可以发现，对于员工忠诚度尽管目前学者们缺乏一致的定义，但是员工忠诚度离不开员工的态度和行为，对于员工的忠诚度必须通过员工的态度和行为加以考察［34］。
2.员工忠诚度的形成过程
员工忠诚度是员工对其从事工作的一般态度及所表现的行为。从本质上讲员工忠诚度来自员工满意度，而员工满意度取决于员工的期望与实际结果的比较，也就是员工个体需要的满足程度。因此，要从员工满意度抓起，使员工期望与企业实际尽量的吻合，提高员工满意度。
学者研究证明随着员工对组织中某个方面的满意度的增加，逐渐提高员工对组织的承诺，导致员工忠诚行为的产生。所以员工忠诚度与组织承诺必然存在正和关的关系，员工的组织承诺来源于各种因素，员工忠诚度的来源也是有各种因素的，而其中员工满意度是员工忠诚度的重要来源。
表示的就是一个员工忠诚度的研究模型。
这个模型表明，员工忠诚主要受到员工在组织中的认知结果的影响，这些认知因素包括员工对组织的期望、对企业行为的感知以及员工所能感知到的组织公平与平衡。这些认知因素直接影响了员工的工作满意度。而员工的满意与抱怨（不满意）会影响到员工对组织的忠诚度。
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心理契约本身是一个动态的过程，这个过程也就是组织管理建设、形成与维护的过程。组织心理契约有两个主要目标，一个是组织的内部整合过程，即组织社会化；另一个是组织的外部适应过程，即组织制度化。
