创业管理的研究如上文所说，来自管理学会企业政策部下的一个兴趣小组，也就是说，创业管理的研究者主要来自一般管理和战略管理学者。因此，创业管理研究的产生与发展，与一般管理、战略管理之间存在着紧密联系。虽然创业管理来自于一般管理和战略管理，但创业管理研究和解决的问题又不同于一般管理和战略管理。总体来说，一般管理解决协调、监督的问题，创业管理解决机会，以及与机会相匹配的资源问题。而机会往往具有不确定性和动态性，时限性较强，难以把握等特点，因此又需要运用区别于一般管理与战略管理的方法进行管理。
创业管理的发展进程实际上围绕内部协调和机会识别之间的关系而展开。本节以一些关键人物或关键事件为研究对象，围绕内部协调和机会识别为主线将创业管理的研究过程划分为四个阶段。
3.2.1 创业管理依附于战略管理的低层次融合阶段
这一时期界定为20世纪60年代到70年代末期。
早在20世纪60年代，部分知名学者和专家，包括经济学和管理学领域的专家，已经开始意识到，在企业内部存在着两种不同的管理形式，即创业管理和一般管理。这一时期，两种管理方式实现了简单的融合。
德鲁克将1964年出版的《成果管理》一书分成三部分，一是“了解企业”或行政管理，二是“关注机会”或创业管理，三是“绩效计划”或前两个任务的实务和结合。他认为企业经营要有成效，企业主管需采取三种久经考验的方法：
第一种方法是利用现有的资源开发有价值的机会，并使之价值最大化。本质上与20世纪90年代末期以来提出的价值创新战略或蓝海战略相似。
第二种方法强调创新，爱迪生和西门子两位发明家是最好的例子，他们运用知识拓展和发现新的机会，也就是将发明转化为创新。而机会最大化并不仅仅是技术创新，也包括非技术创新，如日本的制度创新。
第三种方法是资源最大化，使资源系统地实现最大化的目标。德鲁克用罗特希尔德这位企业家的例子说明。罗特希尔德有四个儿子，他根据每个人的特长，为他们寻找和选择了最适合他们才干和性格的主要机会，即根据每个人的“资源”提供给他们能做出最大贡献的机会。
这三种方法都有一个共同之处：积蓄力量，寻找机会而非问题，强调可以达到的成果而非应加规避的危险。事实上，它们是互补的，各自服务于一种与众不同的功能和目的。融合在一起使洞察力变成一项“有效行动的计划”。
德鲁克强调机会的最大化告诉人们如何将企业从昨天移到今天，并因此使之为应付明天的新挑战做好准备；告诉人们现有的活动中哪些应该加强，哪些应该放弃；指出了在市场上，或在公司的知识领域中，可能使得效果倍增的新东西。而资源的最大化是从洞察机会走向采取行动的一个步骤，确定了公司的轻重缓急；通过集中资源，优先考虑能产生最大成果的工作上。
钱德勒在1962年写成的《战略与结构》一书中对经理人员的不同职能和任务也进行了界定。他认为如果企业具有自己的生命，那么它当前的健康和未来的成长就完全依靠于管理指导其活动的个人。那么，负责企业命运的经理人员的职能是协调、评估和计划。与此同时，他们要进行采购、销售、广告、会计核算、制造、工程或研究工作。但是在现代企业中，这些职能通常是由销售员、采购员、生产监督领班、技术人员和工程人员来完成的。许多情况下，经理人员甚至并不亲自监督劳动力，而是监督其他经理人员职责的完成情况。在计划和协调下属经理或监督员工的工作中，他给各个需要的工作部门分派任务、分配必要的设备、原材料和其他实物资源。在评估他们的业务活动中，他必须决定这些职员或下属经理们是否令人满意地完成了他们的工作。否则，他将采取行动，改变或引进新的设备和供应品，转变或更换人员，或者扩张与削减投入资金。在这里，“管理”一词既包括经理人员的行动和命令，又包括协调、评估和计划企业工作和分配企业资源的决策制定。因此，他提出了两个命题或论点：
一是，管理（Administration）是一种可识别的活动，它不同于真实的产品采购、销售、生产或运输活动。在大型工业企业中，经理人员更多地关注管理，而不是职能工作的业绩。在较小的公司中，同样的经理人员或团队采购原材料、销售产成品、监督生产，同时协调、计划和评估这些各种不同的职能，然而在较大的公司中，管理通常成为一种专业的全职工作。
二是当管理者协调、评估和计划企业活动时，必须负责两种管理任务。有时他必须关注公司的长期健康运营，有时又必须关注公司日常平稳有效的运营。第一种活动要求集中精力致力于长期的规划和评估，第二种则要求解决即时的问题和需要，要求处理预料之外的事件和危机。而在现实生活中，这两种活动或决策之间的区别经常是不明晰的。一些决策的涉及面很广，从基本目标的制定到行动的过程，再到为实现这些目标的必要手段，而其他决策更多的是处理日常的经营，这些日常经营活动可按照公司的目标、政策和程序执行。
对于第二种观点，20多年后，钱德勒又作了进一步的阐释。他认为如果在新的总部里扮演好自己的角色，管理者们不得不行使两种相关的职能。一是创业管理职能或者价值创造的职能，即为了在长期内维持和利用企业的组织能力、设备和资本制定战略，为实现战略而进行资源——资本和产品特性、技术、管理能力等的配置。二是更加行政化的，或者是避免亏损的职能。包括监督直线部门的绩效，检查配置资源的利用情况，必要时调整各部门的生产线以保证公司的组织能力有效发挥。
在经济学的模型里，始终没有企业家的位置。但同一时期，对于创业管理与一般管理的关系问题也引起了部分经济学研究者的关注。William J。Baumol区分了创业职能与管理职能的不同：认为管理者强调对连续过程的监督，强调的是效率。而企业家的任务是找（locate）新的思想并把它们付诸实践。企业家是领导者，鼓舞人心；他不能把事情导入传统，对他来说，今天的实践对明天来说不再够好。简单地说，企业家是熊彼特所说的创新者、领导者，是人们所接受的企业理论中缺失的人。
在这一时期，尽管只有少数学者开始意识到创业管理职能与一般管理（或行政管理）职能的差异和不同，但基本没有引起多数研究者的重视。原因在于：这一时期受企业的规模经济和范围经济的影响，企业规模越来越大，结果需要更多的监督和协调，需要发展各种管理技术和方法；环境相对稳定，企业需要充分利用现有的资源，发挥资源的优势即可实现企业盈利和发展的目标。
因此，这两种职能在这一阶段很难被清晰识别，而行政监督及内部协调的职能又得到不断强化。由于管理的原理和技术不断发展并逐渐成熟，而创业管理则相对滞后，这时的融合是一种创业管理依附于战略管理的低层次融合。
美国著名历史学家钱德勒通过对美国1840年到1920年代之间的企业演变历史的研究，认为“当管理上的协调机制比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司”。事实上，从20世纪30年代世界经济大危机后，大公司成为经济的主导，企业家和创业精神就“消失”了。例如20世纪60～70年代的《商业周刊》或《财富》杂志，都在介绍大企业，小企业根本没有地位。
无怪乎德鲁克惊叹，在过去20年中，经理们已经成为一个领导群体，这主要是因为他们已经为他们职务的管理方面的这一半发展了这样一门学科——计划、创建和领导的学科。但对于另一半，企业家的、或者创业的这一半——处理企业特定的和独特的经济职能，仍有待于发展成为系统性的学科。
3.2.2 偏重效率、低创业精神的日本式管理阶段
这一时期是20世纪70年代末期到80年代中后期。
1973年美国生产率的增长率达到4%的顶点后，从1973～1979年差不多每年下降1.5%。其他国家所展示的更高的生产率表明，美国企业的管理并没有保持竞争优势。与美国相比，日本企业的效率和竞争力大大提高。日本生产率每年以更快的速度增长着，而美国的生产率则几乎毫无增长。众多学者开始寻找日本企业和日本经济成功的秘诀。威廉·大内（William G。Ouchi）从1973年开始研究日本的企业管理方法，认为日本生产率的提高可能取决于“信任、微妙性和亲密性”，并将日本企业的成功归结为企业文化。
青木昌彦（Masahiko Aoki）在1990年发表的一篇综述性文章中列举了40多位研究日本问题的专家名单，研究内容涉及看板管理、操作协调中的非科层机制、内部层级的性质、企业工会、薪酬制度、资本成本、研发组织与快速开发产品、日本管理的本质等多个主题。
在这篇文章中，青木昌彦将日本企业的体制模式称为J模式，而把以美国企业为代表的管理模式称之为H模式。他将这两种模式进行比较，认为H模式的主要特点是：在计划和经营之间的等级制的分离；强调专业化。就是说，计划（比如对生产的安排）、生产过程的控制和商品的开发都委托给每一种职能最高层的办公部门来处理（比如生产计划部、工程技术部、开发实验室等），这些部门被认为应该具有专业化的优先知识，被称为是事先计划。事先计划在一定期间内是固定的，并由下层经营单位来具体执行。在执行过程中，任何随机事件都应在事先设计的计划中被妥善处理，出现的新知识只能在由高一级办公室制定下一轮的计划中被采纳。与H模式不同，J模式的特点表现为：各个经营单位的横向协作；这种协作是建立在事后的工作现场的信息分享基础之上的。因此，事先计划只起一种指导性的作用，在执行过程中，经营单位随时采纳新的信息，不断修改计划，但这也牺牲了经营活动的专业化，除了相互间为协作而进行的信息联系和协商外，经营单位的一部分时间和精力也转向获取新的信息上。
那么在什么样的环境下，这两种模式更有效率？青木昌彦认为，如果环境极端变化和不确定，对环境变化的分散性适应就可能产生很高的非稳定性成果，H模式在实现组织目标上可能有优势；在一种中间的状态下，外部环境持续变化但不剧烈时，J模式有优势。在这种环境下，产生于操作层次上的学习和横向协作的信息价值，将大大超过由于牺牲操作层面的专业化而造成的效益损失。
在等级制度上，青木昌彦认为，在典型的西方公司和典型的日本公司之间存在着某种不对称现象。在日本企业中，层级制是作为最基本的激励手段来使用的，而在协作模式中很少有等级观念；而西方公司相对更多地将层级制引入协作中，把相对分权的市场方法引入激励中（雇佣合同清楚写明与特定的工作任务相联系的竞争性工资）。也就是为保证公司内部的一体化和组织的效率，无论在协作和激励方面都要采取某种等级制的形式，但不是同时在这两方面采取等级制。比较而言，日本公司倾向于在协作方面较少采取等级制，而在激励方面则依靠等级制。
从上分析可以看出，由于美国企业在管理上侧重于内部的层级控制，“丧失了其精神、闯劲及竞争力”。尽管日本企业也侧重内部效率的提高，但由于有效解决了内部横向协调的问题和信息共享的问题，保证了新知识的有效创造和整合。根据爱迪思的企业生命周期理论，日本企业在“PAI”实现了高度的统一和融合，从而保证了日本企业在一个相对稳定环境的状况下，在创业精神不甚高的情况下，生产率快速提高。而美国企业的“A”（行政管理）更加突出，正如Robert H。Hayes和William J。Abernathy的分析，美国式的管理已经变得沉迷于“分析的独立和数量的优美”，过分强调短期回报而忽视了长期技术优势；过分软弱而缺乏决断；决策时过于胆怯而不够大胆。
因此，J模式牺牲了个人或某个部门的“主动性”或“个人主义精神”，取而代之的是企业的组织目标或“集体主义精神”。而在H模型中，个性的东西得到了保留。这有助于理解日本企业在管理效率上为什么具有优势。
在这一阶段，以协调、控制为特征的行政管理达到了登峰造极的地位，而创业管理则受到了极大限制和削弱。由于日本特殊的文化功能，使得日本的管理仍具有较高的效率，而美国企业管理似乎走到了尽头。
3.2.3 强调变革创新、高创业精神的美国管理“再造”阶段
这一阶段从20世纪80年代末到90年代中后期。
面对日本企业的挑战，美国企业感受到巨大的压力。自20世纪80年代初期，尝试进行各种形式的变革和创新，如敏捷制造、柔性制造系统、计算机集成管理、流程再造、规模缩减等，增加创新力度，大力弘扬创业精神等；学习借鉴日本企业的管理方法，如全面质量管理、看板管理、精益生产等。
在美国本土，硅谷的成功给了美国企业重要启示：创业精神显示了巨大威力。传统的管理方式和新的硅谷式的管理方式形成了强烈反差：一种是典型的行政管理主导，一种则由典型的创业管理的方式主导。
20世纪80年代初期，硅谷和128公路同样遭受了日本企业的冲击。而硅谷却在90年代不断发展，到1994年，该地区有20家技术公司的销售额在10亿美元以上（而128公路地区仅有5家这样的公司），整个硅谷地区技术公司的销售额超过1060亿美元。萨克森宁（Saxenian A。）在《地区优势》这本书中从三个层面分析造成两类地区企业差异的原因，即地区机构与文化、工业结构和公司组织。这三个方面互相联系，共同发挥作用。仅就公司组织来看，两类企业的组织存在较大差异。
128公路地区以少数几家一体化的公司为主导。它的工业体系建立在一些独立公司基础上。这些企业把各种生产活动内部化，保守秘密和忠于公司等惯例支配了公司与顾客、供应商与竞争者之间的关系，增强了鼓励稳定、自力更生的地区文化氛围。公司管理的层级制保证了权力的集中，信息自上而下垂直流动。公司之间的界限、公司内部各部门之间的界限以及公司与当地机构之间的界限，在这种以独立公司为基础的体系中泾渭分明。
而硅谷则是一个以地区网络为基础的工业体系。该地区密集的社会网络和开放的劳工市场促进了不断试验的探索和进取的创业精神。各公司之间开展激烈的竞争，同时又通过非正式的交流与合作相互学习技术和变化中的市场营销方法；松散联系的班组结构鼓励了公司各部门之间以及各部门与公司外的供应商和消费者之间进行横向交流。在网络系统中，公司内部各部门职能界限相互融合，各公司之间的界限和公司与贸易协会和大学等当地机构之间的界限已打破。
以独立公司为基础的工业体系在市场稳定和技术变革缓慢的环境中得到充分发展，因为主要制造商从规模经济和对市场的控制等优势中获得了好处。但竞争环境变化迫使这种体系改变，投资于专门设备和专业技能培训的公司发现自己陷入陈旧的技术和市场中，无法施展身手，而等级制结构又制约了它们迅速适应环境变化的能力。而硅谷以网络为基础的体系支持了分散试验和学习过程，从而培育出成功适应变化的能力。
与此同时，在美国开展了以全面质量管理、企业再造、员工授权、企业文化变革、组织结构扁平化、标杆管理、资源外取、ERM、CRM等管理技术和方法。由于这些管理创新，导致了美国在20世纪90年代的经济持续增长，管理创新在很大程度上成为美国企业制胜的法宝。这些方法的本质就是以创业和创新主导的战略管理的成功实施。
这一阶段的突出特点是创业精神与创业管理的全面复兴。究其原因，既有外在的压力，又有内在的需求。由于美国企业成功地进行了一系列管理的“再造”，使其重新具有了竞争优势。
3.2.4 强调效率与创业精神平衡的高级融合阶段
这一时期自20世纪90年代末至今。
以行政管理和内部整合主导的管理方式并不完善。张军依据经济学和管理学的知识和逻辑，认为一个企业一旦以“管理效率”为目标，那么其协调多种内部活动的方式就必然会寻找更精致的结构或安排，它就会形成比较大的组织结构，需要外部有一个稳定的资金供给渠道，需要一个长期的就业关系和稳定员工的激励措施，也需要政府在背后给企业以更多的直接和间接的支持以降低企业的不安全感。
3.2.4.1 日本企业经营模式的致命缺陷
自20世纪90年代开始，过分强调内部效率的日本特征的管理方式遇到了很多问题。伊·德·容凯尔（Guy de Jonquieres）在《金融时报》上分析了日本模式衰落的原因及启示。他认为就在丰田汽车（Toyota）志在成为全球最大的汽车生产商时，日本工业崛起的另一大引擎——消费电子业却正步入穷途。严重的亏损已迫使索尼（Sony）、三洋（Sanyo）和先锋（Pioneer）进行重组。其他许多企业则在挣扎中求生存。这其中重要的原因在于日本的工业模式。这种模式的特征：一是极度追求完美，几乎不惜任何代价；二是充分发挥改进和大规模生产其他民族发明的天赋；三是紧密的团队合作，专注于制造流程中稳定、渐进的创新，而非产品突破。他们不断地把相同的东西做得更好，但它们无法应付突然的转变。
早在1996年，波特就指出了日本企业管理方式的致命缺陷。波特在《什么是战略》一文中，从战略角度指出了日本企业存在的缺陷。他认为，日本在20世纪70年代和80年代引发了全球性的经营效率革命，他们通过全面质量管理和持续改善等做法，让这一时期的日本制造商享受到实质的成本和质量优势。但日本企业极少有与众不同的战略性定位。多数企业在彼此模仿下寻求超越对方。波特提出了生产率边界的概念，他认为由于人们混淆了经营效能和战略的关系，所以10多年来人们做的不是战略的事情，而是经营效能的问题。在波特看来，经营效能存在一个生产率边界（productivity frontier）。生产率边界是在任何给定的时间包含所有最佳实践的总和，即一个企业在既定的成本下，使用最好的技术、技能、管理和投入，提供某项产品或服务所能创造的最大价值。生产率边界受到新技术、新材料和管理方法的影响，比如当技术出现后，生产率边界会向外推移。波特认为，在生产率边界内，企业可以在提高产品质量的同时降低成本；而一旦达到生产率边界，企业就面临成本降低与价值创造增加的取舍和选择问题。波特强调，如果没有取舍效应，就根本不存在选择问题，也就不需要战略。当企业移向边界时，他们经常同时提高绩效的许多方面。例如日本在20世纪80年代，采取快速更换工装（快速转产）的做法，能在降低成本的同时提高差异化。在1980年代，当竞争者的经营离生产率边界尚有一大段距离时，这种竞争模式在成本和品质上可能双赢，但随着经营效率的差异缩小，日本企业就逐渐掉入他们自己设下的陷阱。
波特在2000年写成的《日本还有竞争力吗》一书，深化了对日本企业及日本竞争模式的研究。他认为，日本公司成功的模型建立在这样一种理念上：通过采用比它们的竞争对手更好的基本管理方法，一个公司能够同时实现最高的质量和最低的成本。通过连续改进，公司进行竞争时总是处于最佳实践的前沿。这种模型并不是抽象的理论，它源于日本公司在许多我们现在熟知的管理方法上领先而取得的非凡进步，包括全面质量管理（TQM）、精益生产和与供应商的密切关系。相对于西方的企业而言，这些管理措施使日本企业具有了持续的成本和质量优势。日本企业的模式包括一系列的生产方法、人力资源政策、组织和领导方法，以及多角化模型，所有这些受到一组特殊的公司目标的支配。日本公司模型的优点包括快速提高雇员技能、营造强烈的集体氛围、建立雇员的忠诚度和鼓励管理者制定目光长远的商业决策，这些为西方和日本学者所共同肯定。
然而随着环境的变化，旨在控制工作的等级制越来越成为工作的绊脚石，意欲为组织着想并帮助经营人员的管理人员，成为沉重的负担，驱散了企业中的变革和创业精神。
在同时将提高效率和降低成本做到极致的日本企业到了90年代后便遇到了危机，突出表现为竞争力下降。其根源在于企业僵化的体制，如就业终身制、晋升制度和工资制度，过分强调内部的协调一致而扼杀了内部的创新和创业精神。
3.2.4.2 过分强调创业与创新会导致创业陷阱
我们所处的世界，以及所从事的活动大都处于混沌状态。根据复杂理论，复杂系统喜欢处在两种行为模式的交界处。一种模式是根据既定计划，稳步行动；另一种模式需要具备易变、灵活和冒险等特征，以便能对无法预演、无法预料的事件做出创造性和创新性的反应。这个交界处就是无序状态的边缘。如果远离此边缘而过于接近计划状态和稳定状态，系统就会停滞不前，变得缺乏生机；相反，如果过于靠近非计划状态，系统就会因混乱无序而解体。企业家如果关注的只是创设新企业而不是创造新价值，把创办企业视为企业家精神的终极，创新过度，就使得以往的专业化管理经验在新企业创办和成长过程中也并非总具有优势，而且经理人再创业的机会成本和风险很高，所以，一些再创业职业经理人由于认识上的误区和准备不足，使得“我什么都能行”的综合征严重妨碍自己的行为活动、伤害自身的发展潜能，导致“成就综合体”的死亡。
3.2.4.3 追求效率与价值创造的平衡
自20世纪90年代中期以来，人们面对不断降低的收益率，开始反思极端的管理方式，转而追求效率与创业精神的协调与平衡。
从实践中看，GE、IBM等长久不衰的大公司在遭遇到重大危机之后，也开始学会“跳舞”。在经过“大手术”和变革之后，企业又恢复生机。吉姆·科林斯在《基业长青》、《从优秀到卓越》两部畅销的商业图书中，运用中国古代哲学里的阴阳辩证关系分析公司发展和变革中诸多的矛盾和问题，从整体上把握事物的本质。在对变革与稳定，保守与勇猛，低成本与高品质，创新的自主性、一贯性与严格的控制，靠有秩序的规划追求进步和机会主义式的摸索，价值导向与利润导向，胆大包天的目标和渐进式的演进和进步等悖论分析中，排除了非此即彼的结果，而是发现相互矛盾的两面在高瞻远瞩公司中和平相处，互相补充和强化。
理论界也在总结这方面的经验，如Rosabeth Moss Kanter的《巨人学舞》（When giants learn to dance），1998年肖纳·布朗（Shona L。Brown）和凯瑟琳·艾森哈特布朗（Kathleen M。Eisenhardt）合著的《边缘竞争》，1997年钱·金（Kim W。Chan）等人的价值创新等有关理论都是在研究大公司与小企业如何汲取对方长处，提高自身的竞争力。
布朗和艾森哈特认为，边缘竞争的理论前提是：市场环境处于不断的变化之中，而不是传统上的动态平衡；企业是由无数个部件构成的。当这些部件组合起来并保持在无序边缘、时间边缘上的平衡时，便构成了一个复杂的自适应系统。“复杂”在这里并不是指结构复杂，其结构相当简单。所谓复杂，是指从这种组成结构中孕育而生的复杂的、创新的、自我组织的行为。这种行为能够实现系统的自适应，因为它们可以实施有效的变革。
这一阶段目前正在形成和发展之中，其显著特点是强调组织内部小事业单位的作用，将外部市场行为引入企业内部，在强调合作的同时，主张相互之间的竞争，注重企业创新和创业行为的发挥；既提高效率，又保证组织内部的创新活力。
