三、“创业与控制管理”案例资料
09 Q公司（根据2004年7月19日访谈整理）
09A 企业简介
Q公司始建于1989年，总资产8亿元，生产能力达到增塑剂40万吨/年，苯酐7万吨/年，主要产品有苯酐、810酯、DOP、DBP、DIBP、DIDP、DINP、TOTM、DOTP、DOA、DOS、柠檬酸酯等品种。是全国规模最大、品种最全的增塑剂专业生产企业，实际产销规模达到全国生产量的三分之一。在生产技术、市场占有率等方面均处于行业领先地位。
09B 企业家介绍
L先生，1956年生，Q公司董事长兼总经理。自1998年任职，企业实现快速发展，产销规模由6万吨发展到30多万吨；销售收入由2.28亿元迅速增加到12亿元。对引进的增塑剂生产装置实施多次大规模扩容改造，建立了遍布全国、月吞吐能力达2万吨的销售网络，市场占有率连年保持行业第一。
09C 企业转型
L先生1998年到达Q公司之前，在食品行业的一家酿造企业工作多年。在那个企业，经历了企业最困难的时期，协助该厂领导人使企业走出困境，并走向持续发展的道路。
Q公司深受传统计划经济影响，以产品导向的经营模式使企业陷入困境。转折点发生在L先生上任后，他带领员工，特别是中层以上的团队人员，一是走出去，恢复与老客户的关系；二是扩大产能，降低成本（规模效益）；三是建立营销网络，靠优化供应链赚钱。目前企业成为该行业的“龙头老大”，左右着市场价格的变化，影响着其他企业的发展。
09D 企业转型的控制管理
用统一的价值观来统一员工的思想：当时（1998年）人心惶惶，L先生就召开第一个会议，说明他是来和大家一起干事业的，面临着这样一个局面，在座的都有责任，不能评价以前的领导，无论他做的好坏。今天出现这个局面是因为企业还没有从计划经济向市场经济转变过来，过去等客上门，产品不愁卖，不是领导的问题，是观念没有转变过来，是观念决定思路，思路决定出路。“我是来和大家一起干事业的，不是拉帮结派的。”“不给大家机会是我的责任，给你机会干不好是你的问题。我相信大家多数还是想把事情干好的，不想干好的还是极少数。”当时大家首先想到的，也是担心的是，新领导来了要“动”一批人，但到现在为止，职位一个也没有降，反而提拔了不少。看一个人，不看你的职位高低，不看你是谁的人，唯一的标准就是看工作能力和工作表现。
在市场网络建设、销售人员的培训等方面，他先提出一个问题，然后说明为什么这样做，再提出自己的要求。把道理给大家讲清楚，让大家知道为什么要这样去做，然后再告诉怎么去做这个事情。L先生就是这样，提出一个观点，为什么去做，怎样去做？
从突出矛盾抓起：（1998年）6月到任，7月中旬L先生就和销售人员一起出去，调查到底企业的问题出在哪个环节，抓主要矛盾，先启动起来，把工资发了，否则，再好的计划也实施不了；再唱高调，说得再好，职工没有活干也没有用。出去走一圈，联系客户。当时客户对Q公司都失去信心了。因为公司出尔反尔，没有任何信用，就知道摆个大架子，等着别人来求你了。出去一个月，“修复”客户关系：“原来的问题先搁置，慢慢解决，求人家先用产品，那时就是靠一种激情，一定要你认可我，相信我的能力，来解决遗留的问题，达到目的。”出去这一趟，产品开始卖，货款开始回，家里就开起工来，7月到8月一个月的时间，企业库存的6000多吨全部卖出去，又开足负荷，生产6000多吨，一个月生产12000多吨，一下回来5000多万元的货款。
有了资金后，到了10月份，我提出要扩大能力。企业“200%”的人反对。当时生产能力7万吨左右，生产销售才3万吨，能达到5万吨就不错。如果达到10万吨的能力，制造费用增加不了多少，可以降低一半的成本。所以当时提出了开源和节流问题。开源就是扩大能力；节流，就是降低费用。“扩大能量就遇到了市场问题，市场问题就是价格问题，中国的市场容量是70万吨，我们才5万吨，这个大缺口我们为什么满足不了需求，是因为价格高，价格高是因为成本高。因此要扩大规模，可以降低价格。”
支持措施（通过提供支持措施达到控制）：对于业务员，不光给他任务，关键是你如何让他去完成。假如你自己都没有办法，你怎么叫他去给你完成？你就必须创造一个环境。我经常讲，作为一个企业，是一个整体，你要为你的员工创造一个好的条件，让他在他的道路上遇到坑坑洼洼能迈过去，遇到大石头他能搬动然后过得去，这是他力所能及的。如果他做不到，企业必须给他创造条件：
第一，产品开发必须适销对路。作为企业，必须开发出适销对路的新产品来，你拿那些过时的自己认为不错的产品，谁愿意给你销售。
第二，开发出新产品，必须跟上新产品推广。要有广告的投入，要有销售的经费，要有必要的交通工具、通讯工具。你要有实力让销售人员去推销这些产品。
第三，企业要拿出一套办法来，才能让销售人员去销售你的产品。
从年底评奖金到年底兑现奖金：机会激励是最好的激励。比如发年终奖。不发还好点，结果一发，还发出意见来了。我改变了办法，年终奖在年初都制定出来，年底兑现。要想年终拿奖金，每个部门年初要在现有基础上提出方案，能想到的，把任务全部列出来，完成了拿工资，超额了拿奖金。我没有考虑到的，你考虑出一个办法，奖励你多一些。如果哪个部门，原来没有规定的，没有想到的，你想到了，可以给你奖励。所以大家都挖空心思去想。哪儿可以挖潜，哪儿可以改造。企业就这样调动了职工的积极性。
整合社会资源：企业家要善于利用社会任何资源，变为他们自己的东西。“我们今天有必要搞什么科研机构吗？我认为没有必要，科研人员，我把你聘过来，你给我咨询，搞一个什么项目。如果你完全把他们笼络到你的企业里来，你养不起；你就是养得起，他们也不一定给你干出来。所以每走一步都要有下一步的打算。不是说你连个科研机构也没有，企业有一个人跟科研机构联系就行。所以，要学会整合社会的资源。”
模式创新——经营市场：用实现的利润建立了一个非常强大的销售网络，运用这个销售网络，一旦市场出现波动就可以看出它的优势。“将来我们很难从产品中赚钱，赚谁的钱？我们赚自己的钱，赚自己省下来的钱。甚至你省下来的钱都没有装到自己的口袋里，而是给了我们的客户。要向供应商要效益，就是要控制供应商，供应商就是资源。”怎么来控制资源？就是用量要大，流动要快。我把市场上的资源一下全“抓”过来。“抓”过来以后，怎么样来消化？你必须有一个强大的销售网络。采购要快，信息获得快，运输要快，物流要快，然后产品出去要快，资金到位要快。化工产品和石油一样波动很大。作为生产企业要连续生产。“货不停留利自生”，在不断周转，在运转的过程中寻找机会，带来利润。转得越快，利润越多。
“化工行业的运行规律是从产品到销售，从销售到市场运作，而我们是来运作市场，市场掌控在我们手中。”有了运作市场的能力，才有发言权。从运作产品到运作市场，争取市场的发言权。
10 山东泰安盐业公司（根据2005年3月6日、2005年7月20日、2005年8月31日访谈整理）
10A 企业简介
泰安市方兴物流有限公司是依托泰安市食盐专营网络建立的专业商品批发经营平台。辖区人口540万，公司下设六个县级分公司和食品饮料、日用百货、农副产品、生产资料四个业务部门。公司主要采用第三方物流方式，承接各类商品的区域总代理业务。现已与百事可乐公司、浙江纳爱斯集团、山东菱花集团、山东生力源集团、河南科迪集团、山西南风化工集团、山东中糖公司、旺旺、雀巢、上海悦家食品公司、安徽亳州板桥酒业等国内十几家知名企业，建立了良好的合作关系。经营日用百货，文化用品，五金，机电设备，建筑材料，家用电器，汽车配件，日用杂品，土蓄产品销售，常温保存食品销售等。
10B 企业家简介
郝庆山，泰安盐业公司经理。2002年8月，原隶属于供销系统的四个县级盐业公司划归盐业系统，与原属盐业系统的两个县级公司一起改制为新的泰安盐业公司，承担泰安540万人口的食盐供应任务。2003年成立方兴物流公司。体制改革之初，泰安盐业背负了大量的债务负担，经过三年的艰苦创业，资产总量由219万元扩张到4555万元，增长了20.8倍。
10C 企业转型
2002年泰安盐业完成改制工作。郝先生用了不到一年的时间，盐业经营走出低谷，并走上快速发展的轨道。
10D 转型企业的控制管理
用使命、信念统一认识：在被任命为盐业局局长后，郝先生针对盐业市场的混乱，提出：首先要定位，盐业局到底是干什么的？有没有存在的必要？食盐要不要管，要不要加强，如果不需要，就可以解散。组织了全市的盐业大检查，结果显示：在8～10岁儿童中，农村2个孩子中1个缺碘；城市3个孩子1个缺碘。通过这件事情的大力宣传报道，争得了市政府的支持。
“为什么要政企合一，因为分离存在很多弊端。食盐专营是为老百姓，是使命。等我们的工作离赚钱越来越远的时候才真正赚钱。从老百姓的需要出发，根本目标是让老百姓主动抵制私盐。”
企业战略：三步走的战略。首先在盐本身做文章。食盐具有一般食品的特点，具有食品经营的基本规律。实现产品的多样化，开发深加工产品。第二步，生产和经营与盐有关的盐制品。第三步，发展物流系统。成立方兴物流公司，在已有的营销网络上进行纯竞争性行业产品的经营，从农村市场网络做起，实现从农村保卫城市。2004年物流实现销售收入1600万元，2005年达到5000万元。
放弃过程控制的绩效类比：“绩效”就是业绩和成效，“类比”就是同类单位之间和同类人群之间相比较，用一把“活尺子”互量短长。这个管理方法和规则的内涵就是竞争。它能够融入管理者的管理思想和要求，减少工作评价中的人为因素，正确评价单位和个人的工作业绩，营造“比、学、赶、超”的企业内部环境，在各单位之间形成良性竞争的良好局面。同时，“绩效类比”的实施，还能直接带动减员增效工作的开展，有效解决企业管理手段落后、效益低下的通病，逐步实现企业从粗放经营向集约化经营的转变，激发广大职工的积极性和创造精神，从而推进盐业各项工作的全面发展。
整合社会资源创建物流系统：由于采取逐级送销的盐业经营模式，加上零售许可证制度的实行，建立了一个相对紧密的经营体系。与现代物流和连锁经营的概念相嫁接，形成一个覆盖全市、遍及镇村的具有极强可操作性的商品经营平台。运用已有的盐业专营建立起来的到村镇的网络系统，建立起了物流网络系统。作为其他企业的代理商，开拓了农村市场。
作用：发挥“盐业”、“国有”、“专营”的品牌优势，树起“保真”和“服务”的信誉优势，开拓农村市场；保证了商品的质量，提高了农民的生活质量；实现了网络价值的增值，提高了公司的效益；整合了社会资源，增加了社会价值。
对外部资源的控制：以第三方物流模式开发生产的“泰山酒”，浙江纳爱斯集团洗化用品的经销，与宝龙食品集团的合作等，都有力地展现了盐业物流无可比拟的网络平台优势和独具特色、快速、有力的铺货机制；利用OEM等形式，形成自己的生产非盐类商品品牌。
11 W公司（根据2005年7月16日访谈整理）
11A 企业概况
W矿业集团公司，以煤炭生产为主，年产原煤超过1400万吨，还拥有一大批在国内有较强竞争力的非煤企业。2004年销售收入110亿元，2005年超过150亿元。
W公司是W集团的全资子公司，是以生产经营煤矿物资为主，集生产、生活资料、废旧物资和进出口贸易为一体的大型物资流通企业，负责集团所需物资的采购、供应。W公司按照“挖掘无形资产潜能，实现经营市场三次跨越”的经营发展思路，与全国200多家资信好的大中型企业建立了稳定的合作关系。国内贸易以运输带、电缆、轴承、钢丝绳、开关、火工品、劳动保护用品等为拳头产品；国际贸易以矿砂、设备、水泥、木材、大豆等为主要业务。公司员工1657人，拥有固定资产2.7亿元，2004年营业额突破20.6亿元。拥有占地37万平方米的14个标准化仓库，一条铁路专用线，实现了吊装、生产、储运一体化。
公司不断更新经营观念，立足集团实际，瞄准国内、国际市场，以扩大物资经营规模为重点，优化企业内部物流供应链管理，整合内外部市场资源，努力发展国际贸易，向跨行业、跨地域、跨国界的现代物流企业迈进。
11B 企业家简介
G先生，1962年出生；1982年到W集团某煤矿工作，采煤工，每天工作12小时，挤时间读书；1985年考取职工大学采煤专业，1988年毕业回矿山工作；历任工资定额员、多种经营公司副经理、经理、经营管理科科长、副总经济师，致力于成本控制、经营管理的研究，2001年5月调任W公司党委书记、经理。
11C 转型的缘由
2001年7月，G先生调任物资供销公司刚两个月，就敏锐地发现在公司财务账面应付款项上存在着一个“黑洞”。原来，在前几年煤炭市场疲软之际，由于煤炭销路受阻、价格下滑，现金流量严重不足，W集团许多二级单位被迫与买方进行原始的“以物易物”的交易，买方则趁机将自己的商品价格以升高“百分点”的方式充抵煤款挂账，现在煤炭销售形势好转，停止以煤抵物后，若以此付给对方现款，公司将蒙受巨额损失。“工人的血汗决不能白白流失”。G先生组织对8600万元的应付账款逐一进行分析、核查，将往年以煤抵款形成的5200万元的应付账款以平均20%的落点进行债务重组，仅此一项，就为企业挽回经济损失300余万元。
物资供销公司不同于一般单纯的生产性企业，它既依托于煤矿又有自己的相对独立性。在市场经济条件下特别是中国加入WTO之后，如果还继续沿用过去的生产经营思路，依靠内部政策，进行形式单一的物资供销，将会被市场无情地淘汰。对此，G先生提出，必须构建一个新“舞台”：提高对物流管理的认识，转变物流观念，从过去的物资供应管理转变为物流管理，从经营理念上实现不断创新。要从过去的领导指导转为引导服务；由过去的局限于内部市场转为面向社会大市场；从生产、销售双边连接转变为预测、计划、原料、配送、积压报废处理和回收多向连接；由简单的采购、供应，转变为全方位信息网络管理。
11D 整合供应链，创造更大价值
W集团采煤每年要用上千万发的雷管。因为用量大，集团想自己建一个生产厂。但由于雷管生产国家控制非常严格，且雷管生产已饱和，国家不再审批。G先生找到D雷管厂，那里生产任务不足，50%能力都没有发挥出来。W公司租其生产线，但由于生产线前后工序无法分开，没谈成。通过调查研究，G先生认为1000万发雷管厂，单位成本0.781元，卖价0.83元，一发雷管挣5分钱。既然雷管厂剩余能力这么大，为什么要租用生产线，运用两项成本，最后谈到0.651元。如果自己建厂生产，单位成本0.781元，100人的企业，也就挣50～60万元；而建一个雷管厂，周围老百姓绝对不会轻易让建；到山里建，环保又不允许；而且雷管厂伤残事故不断。这样谈下来，能挣240万元。这是第一个合同，2002年3月签订的。
整合供应链的前提条件：
1.需求方用量大，一般要占生产企业能力的15%～20%；
2.生产企业生产任务严重不足，有过剩的生产能力；
3.生产企业规模相对较大，具有较好的信誉。
整合供应链的关键——两项成本：不变成本和可变成本的细分：企业生产能力是否充分发挥，固定资产的折旧、劳动力的成本相对固定；仅仅将原材料成本和电费作为可变成本，称为“两项成本”。
需求方在与生产企业的谈判中的合同价格是以两项成本加上适当的利润。这样一来，作为需求方的W公司得到的一般是生产企业的成本价（整体上来看），有时甚至低于成本价。
控制的关键：一是结成战略联盟关系，明确相互的权利和义务，根据市场的变化适当调整合同；二是降低了生产企业的销售费用和风险，稳定了产销关系。
从经营商品拓展到经营无形资产以及债务市场：W公司将为自身需求的物资采购方法进一步拓展，即除了满足企业自身需求之外，还面对外部市场，用低价采购来的商品，进入国内市场，甚至国际市场。
在经营商品市场之外，还根据相互关联的企业之间的债务关系，根据相互必需的物资，进行物物交换，打通债务链条，也取得很大成效。
