对于公司内部创业活动的控制管理的案例研究，本研究选取了两家企业，企业性质都属国有控股企业，但它们的运作方式和操作方法完全是市场化的。一家是化工厂，一家是以盐业经营为主的流通企业。本节侧重分析两家企业转型时期对创业活动的内部控制管理问题。
8.4.1 访谈企业简介
8.4.1.1 Q增塑剂股份有限公司
Q增塑剂股份有限公司（简称“Q公司”）始建于1989年，总资产8亿元，具备增塑剂40万吨/年生产能力，是全国规模最大、品种最全的增塑剂专业生产企业，实际产销规模达到全国生产量的三分之一。
L先生为Q公司董事长兼总经理。自1998年任现职，带领企业对引进的增塑剂生产装置实施多次大规模扩容改造，建设了遍布全国、月吞吐能力达2万吨的销售网络，市场占有率连年保持行业第一。企业实现快速发展，产销规模由6万吨发展到30多万吨；销售收入由2.28亿元迅速增加到12亿元。
8.4.1.2 泰安盐业公司
泰安盐业公司是2002年8月由泰安盐务局和原来隶属于泰安供销社系统的盐业经营部门形成的。负责泰安市辖区540万人口的食盐供应，下设六个县级分公司。泰安方兴物流有限公司是依托泰安市食盐专营网络建立的专业商品批发经营企业。主要采用第三方物流方式，承接各类商品的区域总代理业务。已与百事可乐公司、浙江纳爱斯集团、山东生力源集团、安徽亳州板桥酒业等国内十几家知名企业建立了合作关系。2004年实现销售收入1600万元，2005年销售收入翻番，达到3200万元。
郝先生，1996年10月担任泰安市盐务局局长，2002年8月同时担任改制后的泰安盐业公司经理，并担任2003年成立的方兴物流公司的董事长。
8.4.2 企业的转型过程
两家企业的转型过程，也是两家企业的二次创业过程，都经历了从混乱状态到有序状态，在转型过程中，不断创新，并对创新活动和创业活动实施了有效的控制，使企业走上了良性发展的道路。
8.4.2.1 Q公司的转型
L先生1998年到达Q公司之前，在一家酿造企业工作多年，经历了企业的艰苦创业期，协助该厂领导人使企业走出困境，并走向持续发展的道路。
L先生上任后，通过调研发现企业受传统计划经济影响严重，企业仍停留在以产品导向的经营阶段。于是以市场为突破口，带领中层以上团队人员，走出去恢复与老客户的关系，建立营销网络，靠优化供应链赚钱；在内部，扩大产能，降低成本费用（规模效益）。目前企业成为该行业的“龙头老大”，左右着国内市场乃至亚洲市场相关产品价格的变化，影响着其他企业的决策和发展。
8.4.2.2 泰安盐业公司的转型
郝先生1996年担任泰安市盐业局局长后，很快扭转了该市盐业“私盐”泛滥、市场混乱状态；2000年开始盐业专管和经营合一，2002年完成改制工作。用了不到一年的时间使盐业经营走出低谷，并迅速走上快速发展的轨道。在转型的过程中，一是实现食盐的深加工，增加附加值；二是发展相关产业；三是利用现有的网络资源发展了物流体系。
8.4.3 企业创新和创业活动的控制管理
8.4.3.1 Q公司的转型控制管理
一是用统一的价值观来统一员工的思想。在L先生刚上任时（1998年），员工人心惶惶，担心被免职或挨整。L先生就召开会议，讲清楚他来企业是和大家一起干事业的，而不是追究责任的。指出问题的症结在于企业没有从计划经济向市场经济转变，过去是等客户上门，产品不愁卖，观念没有转变。他强调思路决定出路并反复解释，“不给大家机会是我的责任，给你机会干不好是你的问题”。“相信多数人想把事情干好，不想干好的是极少数。”到目前为止原来的干部一个也没降职，反而又提拔了一批。在市场网络建设、销售人员的培训等方面，L先生先是提出问题，然后说明为什么这样做，并提出自己的要求。
二是抓主要矛盾。从控制大的事件入手。在L先生到任后没几天，就与相关人员一起跑市场，调查企业问题的症结所在。通过联络客户，恢复客户对企业的信心，将原来问题搁置，先解决燃眉之急，解决积压产品。通过工作和努力，很快在一个月内，将6000多吨库存产品全部卖了出去，并新生产6000多吨，回款5000多万元。在企业开始有起色后，很快他又提出要扩大产能，结果所有人都反对。因为当时生产能力7万吨左右，实际产销量才3万吨。但他认为如果达到10万吨能力，在制造费用基本不增加的情况下，成本可以降低一半。通过讨论，达成共识，提出开源节流的方针。开源是扩大能力，节流是降低费用。扩大能力遇到了市场问题，市场问题的本质是价格，国内市场容量70万吨，Q公司才生产5万吨，这一大缺口为什么满足不了需求，是因为高成本导致了高价格。因此扩大规模，可以降低成本，同时降低价格。到目前企业生产能力已达40万吨，占目前市场份额的三分之一。
三是为员工提供必要的支持。L先生认为对业务员不仅要分给他任务，而且要出点子帮助其完成，创造一个宽松的环境。比如，产品开发必须适销对路，新产品推广要跟上，有广告投入，有销售经费和必要的交通、通讯工具作保障，也就是让销售人员去推销这些产品，必须有资源保障。
四是改变激励措施——从年底评奖金到年底兑现奖金。他认为“机会”激励是最好的激励。比如过去企业到年终“评”奖，结果成了“争”奖金，“争”出很多矛盾和问题。L先生改变办法，年初定奖，年底兑现，即年初每个部门要在现有基础上提出方案，把能考虑到的任务全部列出来，完成任务拿基础工资，超额部分拿奖金，企业领导没有考虑到的，员工创造出来了，就可得到更多奖励。这样激励了员工的创新热情，大家都争先恐后进行创造和创新。
五是整合社会资源。企业家要善于利用社会上的任何资源，变为他们自己可用的。他认为企业目前没有必要设置独立的科研机构。如需要，可聘请科研院所的技术人员做咨询，联合搞科研项目。如果完全把他们笼络到企业来，企业养不起；即使养得起，也不一定干得好。所以企业每走一步都要有一步的打算。
六是模式创新——经营市场。企业用所实现利润很快建起一个庞大的销售网络，有了这个销售网络，一旦市场出现波动就能及时发现并提前行动。他认为企业将来很难从产品中赚钱，赚钱要赚自己的钱，赚自己省下来的钱；甚至自己省下来的钱也没有装到自己的口袋里，而是给了客户。因此，需要向供应商要效益。供应商就是资源，控制资源，就是通过用量大、销量大、流动快来实现，这就需要建立一个强大的销售网络，做到采购快，获取信息快，运输快，物流快，实现产品出货快，资金到位快。化工产品和石油一样波动很大，作为生产企业要连续生产。“货不停留利自生”，在不断周转的过程中寻找机会，实现利润。化工行业的运营特点是从产品生产到销售，然后从销售到市场运作，而Q公司是运作市场，将市场掌控在企业手中，有了运作市场的能力，就争取到了市场的发言权。
8.4.3.2 泰安盐业公司的控制管理
一是用使命、信念统一认识。当郝先生被任命为盐业局局长后，针对该市盐业市场的混乱，他提出定位要明确，发动大家讨论“盐业局是干什么的？有没有存在的必要？食盐要不要管，要不要加强？”等问题。并组织了全市盐业大检查，结果显示：在8～10岁儿童中，农村孩子2人中就有1个缺碘；城市孩子3人中有1人缺碘。通过大力宣传这一问题，得到了市政府的充分支持，推动了盐业管理工作的开展，保证了市场的有效监督，使碘盐普及率迅速提高。
盐业监督与经营政企合一后，面临着两项不同任务的冲突，通过讨论，使大家认识到食盐专营事关老百姓的生命安全，是企业的使命，赚钱不是真正目的，等企业的工作离赚钱越来越远时就自然赚钱了。
二是明确企业发展战略，提出三步走战略。首先在盐本身上做文章。食盐具有一般食品的特点，具有食品经营的基本规律。通过开发深加工产品，实现产品的多样化。第二步，生产和经营与盐有关产品。第三步，发展物流系统。成立方兴物流公司，在已有的营销网络上进行纯竞争性行业产品的经营，从农村市场网络做起，实现农村包围城市。
三是“放弃”过程控制的绩效类比。“绩效”指业绩和成效，“类比”是同类单位之间和同类人群之间相比较，用一把“活尺子”互量短长。这一管理方法和规则的本质是竞争。通过类比，减少工作评价中的人为因素，营造“比、学、赶、超”的企业内部环境，在各级各单位之间形成良性竞争的局面。同时“绩效类比”的实施，还直接带动减员增效工作的开展，有效解决了企业管理手段落后、效益低下的通病，逐步实现了企业从粗放经营向集约化经营的转变，激发了广大职工的积极性和创造精神，从而推进了盐业各项工作的全面发展。
四是整合社会资源创建物流系统。由于采取逐级送销的盐业经营模式，加上零售许可证制度的实行，已经形成了一个相对紧密的经营体系。与现代物流和连锁经营的概念相嫁接，形成一个覆盖全市、遍及镇村的具有极强可操作性的商品经营平台。他们运用已有的盐业专营店建立起来的遍布村镇的网络系统，建立起了物流网络系统。作为其他企业的代理商，开拓了农村市场。目前已经拥有连锁店250处，加盟店10000处，乡村覆盖率达到100%，确立了在广大农村经销商心目中的组织者、依靠者的地位。
几年来，通过有效的控制管理，发挥了“盐业”、“国有”、“专营”的品牌优势，树起了“保真”和“服务”的信誉优势，开拓了农村市场；保证了商品的质量，提高了农民的生活质量；使网络价值增值，提高了公司的效益；整合了社会资源，增加了社会价值；对外部资源实现了一定程度的控制。
8.4.4 企业控制管理的比较研究
尽管两家企业生产的产品不同，销售领域不一样。但这两家企业的企业家在创新和创业活动的控制管理上有许多相似之处。
8.4.4.1 信任
他们都相信绝大多数员工是好的，目标和任务制定后，放手让他们去干，在实施过程中一般不直接干预。
8.4.4.2 将企业的价值观内化到员工的自我控制中
两位企业家都非常善于将企业的发展、长远的事业与员工的切身利益结合起来，让理念、价值内化在企业员工的行动中，变外部控制为自我控制。所以，这两位企业家得以有时间考虑企业的长远发展问题，比如2003年泰安盐业公司就利用原有的网络成立起了物流公司。
8.4.4.3 事前、事中和事后控制的有机结合
无论是L先生的奖金由评变兑，还是郝先生的绩效类比，都是事先定好了标准，然后看你完成的结果，至于如何取得好成绩，就看每个人、每个团队的创业精神和创新能力。也就是他们在控制过程的选择上，特别重视事前控制和事后评价，而对于过程的控制则相对宽松，但也不是放任自流。
8.4.4.4 支持系统
对于员工的各项工作和创新活动，两位企业家在政策、方法上都全力支持。当员工遇到难题时能帮助解决，营造了一个宽松的氛围，提供了人才脱颖而出的机制和竞争舞台，让每个人充分发挥自己的潜能。
8.4.4.5 对利益相关者的控制
对利益相关者，他们都十分注意运用自己的网络整合他人的资源而创造价值，重视在发挥自身资源的基础上，通过“借力”创造更多的财富。
当然，两企业由于经营产品不同和自身的网络建设不一样而有所差异，泰安盐业的经营范围主要局限在泰安市，而Q公司则面向国内市场、亚洲市场，甚至全球市场，因而两者竞争的激烈程度有差异；同时由于产品的附加值也不一样，所以两家企业的利润率也有差异。
