在创业管理与一般管理融合的六种主要形式中，有四种是侧重从管理要素角度的融合，即企业家与职业经理人，创业管理型思维与行政管理型思维，机会导向与资源导向，过去、现在与未来等的融合与平衡，其融合与平衡的主要内容、动因和途径成为本章的研究重点。本章还对中国企业改革开放20多年来，特别是近10年来企业转型与这种融合和平衡的关系进行了分析。
无论是企业家还是经理人，都是企业在管理和发展中不可或缺的主导力量。但这两类人群无论在过去的实践中，还是在理论研究上常常是被隔开的。在创业经济时代，需要将两者结合起来，融为一体，使其成为创业型经理人。因为不只实践中急需这样的人才，理论上也有其缘由和根基。
4.1.1 创业型经理人的提出
瑞典学者Carin Holmquist教授将“管理者”与“创业者”两个词组合在一起，创造了一个新名词，称之为管理型企业家（Manageprenenur）。著名创业教育家蒂蒙斯教授提出了“合二为一的创业经理人”的概念。奥赖利三世（Charles A。O'Reilly Ⅲ）和图什曼（Michael L。Tushman）认为二元组织需要两者兼顾的高层管理团队和经理人，即那些有能力理解各种迥然不同业务的需要，并对其保持敏捷的经理人。这样的经理人员结合了严格降低成本的管理者和思想自由的企业家的特点。
不管在称呼上有何差异，本质上是相同的，他们兼有企业家的优点与经理人或管理者的优秀品质，将两类优点结合起来的这类人，我们将其称作创业型经理人。
4.1.2 对创业家与经理人融合的已有研究
对于企业家与经理人之间融合的研究相对较少，因为过去创业研究学者的注意力放在企业的初创期，侧重研究这一时期企业家的个性特征，如创业前的经历、创业者的家庭背景、创业者是否经历过磨难等等。研究的目的是要找到符合这种特征的人，由他们来创办新企业。但这种研究并没有前途，最终未得出科学结论。而研究成熟企业或大公司的学者则关注经理人的选择，商学院的重点在于“量产”管理大公司的经理人或CEO。随着竞争环境变化，企业的竞争优势难以持久，单靠企业家的职能，或单靠经理人的职能，已无法满足新形势的要求。理论上需要对同时具备两种能力的创业家与经理人融合的研究。尽管目前相关文献资料较少，但可追溯到Stevenson1983年的一篇会议论文。他的研究侧重于两个极端，即创业家和受托者（Trustee）的比较。实践中更多的情况是居于两极之间的中间状态，也就是兼具创业家和管理者双重身份和能力的人。
Carin Holmquist的研究就是以Stevenson的成果为基础。他认为最近战略型创业（strategic entrepreneurship）与创业型战略（entrepreneurial strategy）在创业研究领域已经行进到中心位置。在他看来，Stevenson和他的合作者们自1983年开始的创业管理与行政管理比较，揭示了公司在管理方面或多或少地具有创业精神，创业管理更多地与价值创造、更好的绩效、更大的成长等相关，但这些假设缺少实证研究的支持。Carin Holmquist通过对6家企业的深度访谈，研究了生物技术、网上销售、机械工程、服装零售、家具零售和广播等行业的企业家自己所有和经营的高成长型盈利企业。结果显示，在这些企业家身上存在一些共同的管理行为。他们聚焦于持续的变革和发展，有长期的战略眼光，设定总体而非细致的目标，喜欢一步步持续地进行，集中于市场并施加一种高度控制，深思熟虑，并能放权予人。同时还发现，这6家企业都将行政管理与创业管理结合起来，而且做得非常成功，充当一种“管理型企业家”的角色。文章强调了企业成长意味着依赖于企业家的能力，并且在创业与行政之间达到一种平衡。
蒂蒙斯认为当一个企业加速发展，度过了靠创始人驱动并以创始人为主的生存期时，就会面临要创业者和经理人合二为一的会聚性压力。企业要达到长期持续增长并最终获得成功的关键是创业者要具有或开发出使自己同时胜任创业家和经理人的能力。传统观点认为，好的创业者通常不是一名好的经理人，因他缺少必要的管理技能和经验；同样，一名好的经理人也不是一个好的创业者，因为他缺少从头开始创建企业所需要的一些极强的个人素质和市场定位能力。蒂蒙斯经过研究，认为那些将繁荣延续到初创之后并发展成具备雄厚实力的新兴成功企业，它们的领导人可以同时是创业者兼优秀经理人。为此，他提出了一个企业模式矩阵，以及驱动企业发展的主要因素框架图。
在企业的四种成长模式中，值得关注的是处于企业不同发展阶段但同为“潜力大、注重成长的企业”类型，即落在象限Ⅰ和象限Ⅱ内的企业。
作为象限Ⅰ内的企业，尽管也是“潜力大、注重成长”，但这些公司多数是萌芽期或初创期的新兴企业，其特点是变化大、不确定性高，受环境影响较深，组织形态上没有固定形式，企业家把握机会的能力和创业激情显得更重要，而管理的技巧和能力则居于相对次要地位。但对于象限Ⅱ的企业，则是企业成长到相对成熟阶段，组织上有相对成熟的组织架构，企业发展不仅得益于企业家的创业能力，还需要娴熟的管理技巧和能力。两类“潜力大、注重成长企业的共同点是，都需要企业家具有把握机会的能力，而对于象限Ⅱ的企业，则既需要利用现有资源的优势，又要克服现有资源的阻碍作用；既要发挥创业精神，又要避免陷入创业陷阱，才能获得更快的成长。因此，这种类型的企业家，即处于相对成熟阶段企业的“潜力大、注重成长”类型，要比初创的“潜力大、注重成长”型企业，对企业家能力的要求更高，需要企业家和组织具备更强的创业力和更高超的控制力，并且实现两种能力的平衡。
因此，这种结合适应了当今企业既要面对快速发展的需要，又要应对复杂多变的环境和形势，在稳定和多变之间寻找平衡点。
4.1.3 创业家与经理人结合的途径
但对于创业家与经理人如何结合，需要根据现实情况，寻求不同的途径和方法。最理想的做法是将两种人的特征体现于一人之身，使其成为名副其实的“双面人”。这种人可能自创业家演变而来，也可能由职业经理人演变而来，或者两种角色分配在两个人身上，但要像“双面人”那样发挥作用，需要两人之间的默契和协同。为此，张玉利教授等通过研究提出了融合的三种途径，即企业家转变为职业经理人，职业经理人“再创业”，委托代理制下企业家和职业经理人的共存。
我们认为，除了这三种之外，还有第四种途径即公司内部创业下的企业家型经理人。以下分别阐述。
4.1.3.1 从企业家变为经理人
从企业家变为经理人，成为有创业精神的经理人，是企业家与经理人融合的惯常方式。创业家一般最先经历创业阶段，创业家在创业阶段的优势是善于捕捉机会的能力和整合资源的能力，以及企业家拥有的创意，这一时期还没有过多的规则和限制，企业家面临的实际管理问题较少。但随着企业成长和外部环境的变化，如何管理日益增加的人员、日益扩大的市场份额，掌控日渐增大的不确定性因素引起的复杂性成为企业家面临的主要问题。这时，企业家往往需要更高的管理技能和水平，需要授权、赋予组织中其他成员分担创业家的责任。如果能实现创业家角色与技能的逐渐演变，或者说实现创业家和管理者两种职能的融合，一般就能顺利从“通过创造获得成长”过渡到“通过指导获得成长”，度过企业成长过程的第一个大危机——领导危机。而此时的创业家，将会转换为具有创业精神的经理人。现实中，这种将创业家与职业经理人合为一体的例子有许多成功的典范，国外一些优秀大公司如沃尔玛、微软和麦肯锡等长寿企业就是由同时具备两种特征的创始人经过数十年努力建立起来的；在国内，也有一批知名的企业家兼具职业经理人的特征，大家熟知的海尔集团的CEO张瑞敏，1984年他带领当时青岛电冰箱厂的员工艰苦创业，经历20多年的奋斗，从砸冰箱保质量，到规范管理（“日清日高”管理），再到基于市场链的企业流程再造，很好地将创业家的风格与职业经理人的技巧有机地结合起来，使海尔成为国内企业的标杆，张瑞敏也成为创业家和职业经理人共同学习的楷模；其他还有联想集团的柳传志，华为集团的任正飞均属这一类型的代表。
4.1.3.2 职业经理人再创业
职业经理人进行创业，变成有管理技能和经验的创业家。相对于创业家来说，职业经理人具有更多的管理技巧和管理经验，他们一般都掌握成熟企业或大公司管理企业的科学规范，具有成功的管理经验，在相对稳定的环境下，在企业家的支持下有效运营企业。其中一部分职业经理人经过数年的“高级打工”经历后，往往会产生创办自己企业的念头。产生这种创业理想，有的是为了实现更大的抱负，有的是为了获取更大的物质利益，但常常因为受制于现有管理体制的束缚，才华没有空间施展，新的创意无法实现。于是一部分职业经理人在掌握了丰富的管理经验、庞大的营销网络以及社会资本等的情况下，离开原有组织，另起炉灶，创办与原来经营业务相同或相似的新的企业组织。这种职业经理人与企业家精神相结合的形式，与第一种类型相比，缩短了管理技能的学习和管理水平提高的时间，节省了费用，在掌握相对成熟的产品或技术的前提下，更容易也更快地获得了成功，这在美国硅谷是非常普遍的一种现象。正是这种由大公司施加的“孵化”作用，在新技术、新产品快速发展时期，成功的管理经验得到迅速扩散，再加上风险资本家的“助阵”，这类“职业经理人”加“企业家”的模式得到了广泛推广。我国国内也有不少类似的成功事例。蒙牛集团的牛根生从伊利集团分管销售的副总经理职位上走下来，实现了独立创业。原搜狐CEO古永锵任职6年后离开搜狐，去一个小公司开始创业。古永锵认为自己不仅仅是职业经理人，而是创业职业经理人。他在擅长作秀与烧钱的张朝阳迫切需要一个能“圈钱”的人时出任搜狐CFO。而将自己的使命概括为，一是深入这个企业，真正做运作管理，使搜狐从创业到成功上市，并最终盈利；二是负责搜狐的资金招募和公司发展工作。在完成了融资的使命，古永锵转任运营官，他迅速转变自己的角色定位：考虑如何赚钱。他对市场极其敏感，准确地把握着市场每一个新的增长点，并一直致力于创造新的商业模式。从大型企业客户在线广告销售，到上万中小企业付费搜索，他不断推出新业务和服务，服务手段也不断创新。他还给搜狐带来了结构、理性以及职业化的变化。
4.1.3.3 公司治理机制下企业家和职业经理人的共存
在现代企业制度的公司治理下，将具有创业精神的企业家和管理经验的经理人结合起来，实现两者的共存。在公司治理环境下，往往需要决策权和经营权的分离。因为现代企业制度下的企业，面对复杂动荡的环境和企业内部复杂的业务和部门，如果由一人来同时实现企业家和职业经理人的两种职能，以一个人的能力和精力难以达到，从降低企业经营的风险要求上看也应该避免。因此，就需要既发挥企业家的作用，又发挥那些职业经理人的专长。企业家把企业的经营权交给职业经理人，二者之间形成委托代理关系。职业经理人来源于内部选拔和外部招聘两种方式。内部选拔的优势在于职业经理人熟悉企业，有良好的人际关系，清楚企业的发展战略，能较稳定地保持企业的持续发展；而利用外部引进的形式，往往面临着“空降兵”与企业文化的冲突问题，与现有员工和高层管理者存在价值认同问题。刘学经过研究认为，空降兵进入企业后，高层管理团队内部冲突有所增加，主要表现为空降兵与原管理团队之间的冲突；造成空降兵与原管理团队之间冲突的主要原因来自薪资、信息、感知的权力、厂龄、价值等方面的差异。他认为在任务独立性、专业性较强的情况下，空降兵的信息优势有助于组织绩效改进。内部成长起来的企业家和外部引进的职业经理人，两者都有成功的先例，也有失败的个案。美国通用电气公司（GE）一直重视从内部培养自己的企业家，而且连续几届CEO的选拔都非常成功；国内企业联想集团也从内部成功选拔了自己的CEO。外部职业经理人引进也有非常成功的例子，如郭士纳到IBM公司后使得“大象重新跳舞”等。这需要根据企业实际，做出切合实际的选择，但不管采取何种形式，作为企业家和经理人两者之间的关系一定要处理好。目前我国企业，特别是私营企业经常出现的职业经理人“水土不服”现象表明，在公司治理环境下的大公司内，将具备创业精神的企业家与具有丰富管理经验的经理人有机结合具有重要意义，同时也极具挑战性。
4.1.3.4 公司内部创业家
在公司内部，发挥有技术专长或管理经验人的优势，使其实现创业的意愿，成为内部创业家。这是一种较特殊，也是未来相对普遍的企业家与经理人融合的形式之一。在大公司内部创业活动不断增强的情况下，拥有一技之长，或者有丰富管理经验的公司内部经理人员或者专业技术人员，为了实现自己的价值和理想，想独立创业，而公司又不情愿让他们离开，或者他们自己也不想离开，这时就催生了公司内部创业家的产生。这些在企业内部创业的企业家，依靠过去的管理经验或技术专长，在公司支持下，发挥其优势，从事创办新事业的活动，既实现了个人创业、实现自身价值的梦想，又激发了公司的活力，促进了企业的可持续发展。因此公司新事业的成长，相当部分来自于公司内部创业家的贡献。
总之，以上四种形式是目前创业家与职业经理人融合的主要类型。这种融合形式表现为，或集创业家和职业经理人的职能于一人之身，或分散于两个独立的个体。这种融合的结果是保证在新的环境和形势下，企业能够不断适应激烈的竞争，及时调整计划或战略，保持企业的生存和发展。
4.1.4 中国企业家的演变分析（1993～2003年）
中国企业家调查系统是由国务院发展研究中心人才中心、国务院研究室工交贸易司、国有资产管理委员会企业分配局、国家统计局综合司、中国企业联合会研究部于1993年联合成立的调查机构。从1993年开始以法人代表为调查对象，每年进行一次大规模调查活动，主题涉及与企业有关的宏观经济形势判断、企业改革发展、企业家信誉、企业成长等方面内容。这一调查系统持续时间长，涉及范围广，主题紧跟经济形势的需要，能够反映当时存在的问题，是国内针对企业家进行的比较有权威的一个调查系统。
我们利用该调查系统的研究成果，研究可比较的涉及中国企业家变化的数据和资料，以反映中国企业家的变化情况，验证中国企业家与职业经理人的融合状况。
4.1.4.1“企业家”一词的使用
该系统最初三年（即1993年、1994年、1995年）调查研究中，报告标题均包含“企业家”概念，而在1996年以后的报告标题中“企业家”被“企业经营者”取代。这其中的可能原因是，在1996年中共中央办公厅、国务院办公厅发布了《关于严格控制评比活动有关问题的通知》，其中包括禁止“全国优秀企业家”、“全国优秀企业”的评选。企业家的概念在实践活动中逐步被淡化处理。在最初三年的报告中，并没有对企业家进行严格的界定，其描述性的表述有：“企业家的来源是指企业家就任厂长（经理）前从事的工作”（1993年）；“问卷由被调查企业法人代表（厂长、经理）填写”（1994年、1995年）；“多数厂长（经理）作为企业家的角色意识正在形成”（1995年）。
4.1.4.2 企业家角色的变化
明茨伯格通过观察5位首席执行官的工作类型和时间，对管理工作本质进行了研究，提出了管理者10种角色。中国企业家调查系统对中国企业家在其经营活动中主要投入精力的工作的研究也有助于把握中国企业家的角色和行为特征。这一研究虽不像明茨伯格那样严格，所用重要性排序方法也不甚精确，但却有类似作用。例如，该调查系统1995年的调查结果表明，企业家在经营活动投入主要精力的工作依次是“寻找新的发展机会”（42.7%）、“企业内部管理”（27.3%）、“销售”（14.5%）。与国有企业相比，“三资”企业在“企业内部管理”和“销售”方面投入精力相对较高，而在“寻找新的发展机会”方面所花费时间相对较少；在“有关部门协调关系”方面只占4.4%，比国有企业降低一半以上（见2003年的调查分析发现，有半数以上的企业家将大部分精力投放在对外开拓和经营（包括“寻找新的发展机会”和“市场营销”）上。相比来看，私营企业对市场营销投入的时间远远高于其他类企业，而“强化企业内部管理”的时间则低于其他类型企业。
为简化研究，由于将更多的时间和精力花在寻找新的发展机会是企业家的主要特征，而将更多的时间和精力花费在内部管理上则体现了管理者或经理人的特点，因此我们将“寻找新的发展机会”指标作为企业家的特性，而将“企业内部管理”指标作为管理者的特性，然后将“寻找新的发展机会”与“企业内部管理”进行比较，作为企业家特征与管理者特征相互协调的一个数值。
因此，通过一个较长时期（9年）的相同指标的对比，我们发现国内企业，特别是国有企业通过进入市场、深化内部改革，企业家自身得到了很好的锻炼，企业家的创业能力和管理能力得到了相对平衡的发展。在我们调查和接触到的山东省的许多大中型国有企业中，得到了更深刻的感受。在双星集团公司、海信集团公司、青岛港务局、烟台张裕集团公司、烟台钢管厂、新汶矿业集团公司、兖州矿业集团公司、枣庄矿业集团公司、泰安盐业公司、山东联通公司、山东移动公司、济南钢铁集团、莱芜钢铁集团、山东电力公司、山东烟草公司等国有或国有控股企业中，一般都开展了市场内部化管理、学习型组织创建活动、绩效类比等管理创新工作，提高了企业适应外部环境的能力和管理水平，其竞争能力有了显著提高。
4.1.4.3 创业精神与企业家能力的变化
对企业家精神（或创业精神）的理解这一问题，分别在1997年和2000年的企业家调查报告中涉及到，结果显示，经历四年，企业家对这一问题的认识有了很大变化。
在1997年的调查和2002年的调查中，都涉及到了企业家的能力问题，研究表明，在企业家的能力中最强的属于“决策能力”、“组织协调能力”等与企业内部管理关系更密切的能力，而“公关能力”、“市场营销能力”、“表达能力”、“创新能力”等相对较弱。但与六年前相比，“创新能力”、“市场营销能力”和“学习能力”有了很大提高。这三个能力都与企业家特性有关。
总之，从以上分析可以看出，在1993年到2003年的10年间，中国企业和中国企业家无论在创新意识，还是把握机会的能力等方面都有很了很大提高。特别值得一提的是作为国有企业，随着改革的深化，在发展中不断适应环境变化，在“共同演进”中提高企业的生存和发展能力，其中起关键作用的是作为创业职能的企业家角色和作为管理职能的经理人角色都得到了提高，而且在很大程度上实现了平衡发展。
