一、员工培训的重要性
企业员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所做的有计划的、有系统的各种活动。企业员工培训与开发是企业人力资源管理的重要组成部分和职能。开发着眼于更长期目标，着眼于劳动者潜能的挖掘，培训是开发的最主要途径。
现代社会与经济的迅速发展以及计算机等新技术的广泛应用，使得生产技术不断更新，产品更新换代，生产、计划与管理的内容越来越复杂。这一切又推动着工作的结构、性质和内容的改变，对人们的思想政治水平、心理与技术素质以及各种知识与能力，提出越来越高的要求。员工培训与开发的重要性在于：
第一，适应环境的变化。员工培训是新技术革命的需要，当今社会，技术进步的速度是前所未有的，技术的支配者将支配世界。技术的拥有、使用与创新的主体是技术人才，技术人才主要通过不断的培训来获得。人的知识如果没有更新，则每年有5%~10%的知识将老化而失去效用，只有通过不断培训才能减缓这种“衰退”。
第二，满足市场竞争的需要。市场的竞争在不断升级，从产品竞争到销售竞争到资本竞争，归根到底是人力资源的竞争，不重视员工培训与开发的企业在激烈的市场竞争中很难逃脱失败的厄运。
第三，满足员工自身发展的需要。每个员工都有一种追求自身发展的欲望，这种欲望如不满足，员工会觉得工作没劲、生活乏味，最终导致员工流失，尤其是优秀的员工，其自身发展的需要更加强烈。
第四，提高企业的效益。培训不但可以提高企业的短期效益，而且更可以提高企业的长期效益，在培训上多投入，通过提高员工的素质来提高企业的效益是一件十分明智的工作，许多成功企业的经验反复证明了这一点。
二、员工培训的基本程序
培训就是给新员工或者现有员工传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。从理论上讲，任何培训计划的基本过程都是由4个步骤构成：评估———建立培训目标———选择培训技术———评价。
（一）确定培训的需求
开展培训活动的第一步是确定培训需求，就是要确定需要进行什么培训。首先要进行培训需求的科学预测，其次必须制定周密而科学的培训计划。
需求预测需考虑各种变化因素，主要有：自然减员因素；现有岗位的需求量；企业规模扩大需求量；技术发展的需求量。将上述各种因素进行汇总，即可得到人员需求的预测量。
（二）建立培训目标，制定培训计划
建立具体的、可度量的培训目标是通过确定培训需求应达到的最终目标。目标为接受培训和实施培训的人提供了共同的努力方向，也为评价培训计划是否成功提供了基准。企业人员培训计划是根据需求预测的结果，具体确定企业人员培训的形式、内容、步骤等。
1.培训对象。在选择培养对象时必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们在回到工作岗位以后应用所学内容的能力。
2.培训内容。企业的培训要结合企业现实的生产经营管理需要或长期发展的需要，内容必须是该领域最新的研究成果或是同行最新鲜的经验，坚持针对性、实用性、超前性，培训工作才能适应企业需要。
3.培训形式的多样性和灵活性。培训的形式没有固定的模式，一切要从实际出发，从本企业的需要出发。要根据企业生产实际，合理安排培训的时间，区别不同对象，采取不同的培训形式。
4.培训层次的合理化和人才结构的梯队化。企业高中低级人才的合理比例应当为1∶3∶6或1∶4∶5.人才合理匹配，才能产生巨大的组织效益。具有竞争力的企业大致应拥有三个梯队的人才储备，一是立足企业生产一线自身需要，解决生产难题的人才，从而为企业赢得国内市场；二是使企业扩大国内市场的人才；三是能够研究国外同类产品的发展动态，进而改造本企业产品，从而使企业产品打入国际市场。
5.实施培训计划。实施培训计划就是从预测人员的需求开始，包括计划的制定，培训技术的合理选择，再到组织各部门的力量进行具体的培训，最后对培训对象进行评估的全过程。
6.培训评估。培训评估是对整个培训工作的评价，以便形成较为公正和客观的人事决策，为人力资源规划提供依据，并指导晋升、岗位轮换及解聘决策。主要包括两方面：一是培训是否产生了相对应的效果；二是培训方法或培训课题是否适用。常用的方法有书面描述、确定培训目标和问卷调查等。
书面描述是最简单的评估方法，其具体做法就是要求每位员工对每次的培训都写一份总结，对培训的方法和内容以及培训对工作影响做个书面陈述，并提出给以改进和提高的建议。
确定培训目标是在早期制定相应的目标，对受训者进行预测，以确保监控的正常执行，并对这些目标的完成情况做出评估。
问卷调查是在实施过程中遇到困难时，采用的一种评估方法。
三、员工培训的原则
第一，补充教育与正规教育并重。为求育才用人相互配合，应对新进人员和初选人员进行任职前的培训，使其了解必要的工作方法与常识。在任用之后，为业务发展的需要，经过一定时间后，也应给予员工进修培训或业务技术培训的机会，补充员工的知识。
第二，通才教育与专业教育并重。即专才与通才的培养并重，通才应特别注意培养其担任经理人员所需的组织能力与领导能力；专才应特别注意培养其担任专家、技术员所需的专门学识与专门技能。
第三，理论与实务结合。有理论框架而忽略了实务作业，可能使培训流于空泛，但只重实务叙述而忽略了理论框架，也很难培养举一反三的创造发展能力，所以培训必须理论与实务并重，两者相互印证，才会对业务的执行与改进有所助益。
第四，充分发挥考核及选才作用。培训与考核相结合，培训应服务于企业内的晋升、调职工作，对受训成绩优良者应给予较高职务或较重要责任。只有如此，才能激发员工重视培训，真正发挥培训的功能，使其随时补充因环境变化所需的新知识。
四、员工培训的种类
培训一般分为职前培训与在职培训两大类。职前培训是指对新进人员在任职之前给予培训，使其对将担任的工作环境有初步认识与了解，知道如何有效工作。在职培训是指对现职人员予以补充培训，如主管人员培训、各类专业人员培训等。对在职培训进一步划分，可分为脱产培训和在岗培训两类。前者是指受训者脱离工作岗位，在工作场所以外的环境下接受培训。后者则是指受训者通过实际参与某项工作、操作某种设备，并接受相应现场指导来学会有关技能。
除了上述分类外，培训的分类方式还很多，如按照培训方式来分类，有定位、雇工培训、学徒培训、实习培训、委托外面单位培训、轮换培训、会议式的案例研究培训等；如按培训的对象来分类，可分为工人的培训，管理阶层人员的培训，高级执行主管的培训；如按培训活动的管理分，又可分为内部培训与外部培训。现简要说明如下。
（一）定位
是有计划地指导一个新进员工，使之对所属机构、所任工作及其同伴有所了解并能采用适当方式加以适应。这是培养员工适应能力的过程。对新进员工，企业应介绍其认识新的工作环境及有关的因素，使员工获得满意工作所必须的知识、技能与态度。同时，原有的员工，也必须继续不断地适应公司的新政策、人员及物质环境的改变。因此，定位既包括新进人员的适应，也包括原有人员对各项改变的适应（再定位）。定位可以有3种形式：
第一种为非正式培训。在某些情况下，组织运用非正式的定位更为有效。如一个新进人员引进时，有关组织环境的一切，由人事单位作简单的口头介绍，有关工作的一切，由主管做扼要的说明。定位过程中只有简单的口头说明，称之为非正式定位。
第二种为正式培训。正式的定位是有组织的方案或正规的课堂教学。这种定位又分两种，即主管进行的培训和课堂培训。主管进行的定位，对于员工的适应力培养非常重要，如果直接主管的定位培训失败了，其他形式的定位全属白费。所谓课堂培训，就是用正式的开班来培训，这种方式较为深入具体。同时，如有政策、制度、法令、规章等方面的改变，也可纳入课程内容之中；也可以将老员工纳入定位计划之中，使新进员工及老员工都了解这些改变，以便适应环境。
第三种为其他形式的培训。包括由老员工回答问题，由此了解老员工对定位有关事项的了解程度，也用这一方法提醒老员工的注意。其他手段如手册、影片、告示牌等，都可作为定位中的辅助设施。
（二）员工培训
所谓员工培训包括主管人员以下人员的所有培训计划，其目的在提高员工的工作技能，开发员工未来适应不同岗位的工作要求。
员工培训可分为两种，第一种为一般教育课程。这种培训的目的，在于使员工发展成为一个善于处理组织内的人际关系和其他一般管理技能的人，但与工作内容无直接关系。这种教育的课程很多，其性质与范围，亦无限制，诸如健康、家庭、生活、经济学、语文、文学、仪容、嗜好等，均可列入。所谓朝会、政治培训等，均属此类培训。第二种为工作培训。工作培训是直接有关工作执行的能力培训或技术培训，其目的是要能实际地推动工作绩效的改善，而不像一般教育，只是增加员工知识与了解，培养良好的基础。
按内容分，工作培训可分为下列4种情况：
1.机器操作技能的开发。如机器的操作、打字等。
2.智力的开发。如统计学、簿记、速记、档案处理、报表阅读、绘图或面谈技术等。
3.专业知识的教育。这种培训与一般教育有一定重叠，其差异在于这种培训，是以应用在具体工作上为目的。例如，经济学的培训，对于一个普通的员工来说，其目的只是希望他成为一个有经济意识的公民，但对于一个财务或销售人员而言，就希望他能更深一层地了解经济学对组织业务的影响，从而加强其对利润、成本的认识。
4.态度的转变。所谓态度，就是知识、技能或意愿的实际表达。这种态度，可以直接培养，例如，一个销售人员，在销售物品时的脸部表情、措辞、用字，以及声调姿态等，都要服务于销售，以此改善顾客的认知过程。其他态度，如员工忠诚度、工作意愿、成就感等，都可以通过培训来加以改善。
（三）学徒培训
在工商企业中，技术性的或半技术性的工作，多经由学徒方式进行培训。第二次世界大战后，联邦德国的学徒制成功地保证了熟练技术工人的充足供给，通过培训技术工人与低层的工程师，使工业迅速复兴。
（四）实习培训
实习培训是一种准备性的工作培训。新进的员工在经过定位后，由于工作与环境的复杂性等原因，很难立即有效地工作。通常企业要给新进员工提供实习培训的机会。所谓实习培训，顾名思义，就是在实际的工作任务完成时给予专人指导，而不是任其自行工作，从摸索中自行发展。一般常见的实习培训程序如下：
1.应有专职培训员。培训必须有教师。担任实习培训的教师，应使用标准方法和技术，运用适当的教学技术。工作是否详细分解，是否有设计与材料的配合，以及学生是否按既定技术规范操作等，都是培训教师必须加以注意的基本内容。
2.实施顺序。第一，对教师的培训。在指派某人为培训教师之前，必须先给予教学方法的培训，其教材必须符合良好教学的原则。第二，教学步骤的设定。做好工作分离，对所要教学的工作，应详细说明每一步操作的重点，品质规范，以及有关的安全注意事项。第三，实施教学时的场地选择。实习工作的场地、机器设计及材料等，都应排放有序。因为这是良好的工作习惯，需要新进员工模仿学习的榜样。第四，实施教学。先消除受训人员的紧张情绪，然后逐步分解有关动作、示范；再要求受训人亲自去做；然后进行追踪考察，不断地给予员工改正与指导，直到员工都能独立作业为止。
3.培训单位在实习培训时的职能。其基本责任是计划的拟订与考核，如教师的选择、培训教材的确定、受训人员的分配等。再者有关培训教师的复训或补训的实施，培训进度及成果与改进报告等，都是培训单位所应有的职能。
（五）管理人员的开发
管理人员一般分为高层、中层与基层管理人员3个层次。管理阶层的开发没有一定的做法，各机构常按业务的需要，各自确定其实施的形式，很多工商企业的此类开发活动，采用活页的文字说明方式，即将有关的管理技术或管理哲学及实践的讨论改进事项，印发给有关的管理人员阅读。也有用讨论会、讲座的形式，对个别案例进行讨论，旨在增加主管人员对问题的了解及提高其管理技巧。有一些机构，为了达到培训的目的，特别设立了图书馆或阅读室，订购各种有关的杂志，供员工自由阅读。除此之外，还有很多管理技巧开发的做法。
1.有计划的工作轮换。所谓工作轮换，就是将一位主管从某一个工作调动至另一工作，借工作的变动，给予学习机会，增加工作经验。工作轮换须先将轮换人员的优缺点，以及其发展的潜能加以分析，才能确切发挥他的才能。在轮换的工作性质方面，也要加以考虑，其原则是相近似，但必有差异。一般来说，工作轮换，是将一位有经验的人员，调离他原有专业岗位，对于工作的效果，可能会发生不良的影响。因此，工作性质近似但必有差异的原则，必须特别遵守。但如果希望通过工作轮换开发其作为一般管理人员的能力，就不必太多考虑其原有的专业才能。
2.定期的会议。用定期的会议，来达成管理培训的目的，是现今工商企业中应用得最普遍的方法之一。这种会议也是有计划的，而最重要的是会议的主持人，必须了解与会人员的优缺点，以及现阶段管理的状况，有什么问题需加以研讨，有什么事项需要启发。换而言之，他必须了解公司业务发展的需要，员工发展的潜力以及开发方法。在这种培训性的会议中，因主持人的多方面启发，可能引起与会人士的共鸣，从而提出一些新观念，因此，定期会议不但可交换管理观念及技术的意见，还可促使新观念的形成，而得到管理上真正的改进。如果有适当的主持人，此种培训是很具效果的。
3.工厂访问。各机构管理观念、制度与技术，往往因为工作性质的不同而有差异。因此，相互间的访问，也是一种学习的机会。访问的执行也是要有计划：第一，首先要弄清楚访问的工厂的管理特长，并据此安排访问计划。第二，确定访问的对象，是否有接受访问的热诚，以及是否有提供资料的意愿。第三，工厂访问虽然要有计划，以期达到某种培训目的，但在访问的形式与过程中，不宜控制过紧，以免压制受训者自主参与的积极性，因为新鲜刺激也是访问的目的之一。访问工厂的实际接触与观察，所能产生的刺激作用，是比较深入，并且可能引起实际行动的。
