从总经理负责制到首席官负责制的转变，不仅仅是改变了表述与称谓，而是建立了一种新的公司运营及管理制度，意味着深刻的制度变革与转型。进行首席官负责制与总经理负责制的比较，可以更清楚地把握公司运营及管理中权力与责任的匹配关系，强化管理团队的责任意识，提高管理团队的责任能力，把公司运营风险降低到最小程度。
一、能人治理与公司治理的两种模式
首席官负责制与总经理负责制，反映的是不同治理模式在公司运营及管理层面的具体表现形式。首席官负责制是公司治理的表现形式，总经理负责制是能人治理的表现形式。首席官负责制强调职业企业家团队价值在治理准则与治理文化搭建的制度框架内放大，总经理负责制体现了以个人意志与个人能力来放大公司的资产规模。
1.首席官负责制要求把职业企业家团队的意志与行为纳入制度框架中
公司治理在公司运营及管理层面的具体表现形式是首席官负责制，首席官负责制代表的是现代公司运营及管理制度。由多名首席官团队成员组成的职业企业家团队，是用团队的人力资本来支配和管理股东的货币资本，在人力资本与货币资本的结合中，人力资本发挥主导作用。但是，职业企业家团队的主导作用主要表现为其价值的放大，职业企业家团队价值越大，其管理与支配的货币资本量越大，为股东与公司创造的价值越大。无论是首席团队成员，还是由多名首席官组成的职业企业家团队，是在公司治理所要求的制度框架内放大价值，无论个人，还是团队，必须依托制度放大其价值并为股东与公司创造更大价值。职业企业家团队所依托的制度框架，是由治理准则与治理文化所搭建的，在这一制度框架内，首席官团队的行为受到治理准则的强制约束，而首席官团队的意志受到治理文化的浸润。首席官团队成员，无论是作为个体的职业企业家，还是作为群体的职业企业家团队，是依托由治理准则与治理文化搭建的制度框架而实现其价值并放大价值，在某种意义上是制度创造价值并放大价值。因此，首席官负责制所代表的公司运营及管理制度，不会因某个或某几个首席官团队成员离职而影响公司运营及管理。
2.总经理负责制往往是通过能人意志与能人行为而推动公司超常规发展
能人治理在公司运营及管理层面的具体表现形式是总经理负责制，总经理负责制往往是突出“能人”的力量与价值。一个“搞得好”的公司不是因为公司制度充分发挥作用，而是因为公司有一个能人，这个能人往往行使了董事会与管理团队合一的权力，无论是董事会，还是管理团队，都由这个能人来支配。无论这个能人是作为董事长的角色或总经理的角色，还是作为董事长兼总经理的角色，其行使的是公司运营及管理的全部权力。能人治理强调个人集权，从而导致董事会与管理团队权力合一。能人治理是由能人意志与能人行为支撑的，在能人行使公司运营权时，无论其意志，还是其行为，往往都不受约束，能人意志和能人行为会经常突破公司制度，在某种意义上，不受制度约束的能人治理，更能推动公司超常规发展，在公司超常规发展的速度与规模没有超出能人意志的控制力量时，公司运营及管理不会出现风险。但是，在能人意志力量控制不了超常规发展的速度与规模时和能人离任后，公司运营及管理会出现较大风险甚至导致危机。无论总经理负责制在公司运营及管理中如何具体表现，其实质反映的是能人意志与能人行为发挥主导作用的能人治理，公司运营完全被置于个人控制之下，公司运营权没有受到制衡，没有形成董事会有效监督和控制。
二、个人力量与团队力量的博弈竞争
首席官负责制是一个职业企业家团队负责公司的运营及管理，总经理负责制是一个能人式的企业家负责公司运营及管理。两种不同运营及管理模式公司间的竞争，在企业家人力资本层面表现为团队与个人的竞争，由此而导致了公司参与国际市场竞争的力量悬殊。
1.首席官负责制强调团队组合的凝聚力与竞争力而淡化个人价值
首席官负责制实际上是首席官团队负责制，是由多个首席官组成的一个职业企业家团队。首席官团队在从事公司运营及管理中，无论是运营权力的分解，还是责任的界定，都强调团队组合的整体性与协调性。虽然首席官负责制是由多名首席官负责并参与公司运营及管理，但是团队所发挥的作用不是多名首席官成员个人智慧、能力的简单相加。在首席官团队组合中，治理准则与管理团队文化强调的是团队凝聚力及个人组合意识，从团队凝聚力的要求看，每一名首席官团队成员都是智慧、能力最优秀的企业家，并不一定能够组合成一个有凝聚力的首席官团队，团队成员性格的互补甚至是智慧、能力强弱的互补也可以形成有凝聚力的首席官团队；从个人组合意识的要求看，每一名首席官团队成员必须遵守组合为一个团队的组织准则，让自己的行为符合组织准则的规定，除此以外，还要有协调与配合的主观意识。首席官团队的凝聚力越大，团队的价值越大，公司的竞争力越强，与团队价值放大相适应的是个人价值淡化，在多名首席官团队成员中，除CEO外，其他的首席官往往不太为外界、社会所关注，虽然共同放大了团队价值并创造了公司价值，但是，个人到底在团队共同价值中占多少权重往往难以计算，CEO以外的其他首席官团队成员只能以团队价值为荣、以公司价值增长获得心理满足。正是大多数首席官团队成员个人价值的淡化，保证了首席官团队的凝聚力与竞争力。
2.总经理负责制突出个人能力与价值而弱化团队力量
总经理负责制在具体的不同的组织形式中，也不是总经理一个人，而是一个总经理班子，在这个总经理班子中，除总经理外，其他班子成员都是副手（即副总经理等）。若干名班子成员的副手，往往不能相对独立地行使权力，不能相对独立地承担责任，作为副手是在总经理这个惟一的“一把手”的指导下或自己的请示下行使权力，与此相适应，在出现问题时把责任推给一把手。总经理负责制强调总经理“一把手”（有时一把手是董事长）的智慧、能力，“一把手”一般都是“能人”，尤其是能够在某一阶段把公司（企业）搞得好的一把手，往往是公认的“能人”，能人的能力创造了比较大的价值，当然，这一价值往往也被归功为能人的价值，而不是团队价值。而事实上，团队仅仅是总经理班子这个形式，经理班子成员基本上都是被动地执行指令，缺乏运用权力的主动性与积极性，而且除“能人”以外的班子成员，往往相互之间缺乏沟通、协调，班子成员的行为受到“能人”意志的左右及支配。在某种意义上，一把手“能人”的个人能力越强，创造的价值越大，经营班子团队的力量越小。团队力量的弱化在公司运营及管理的正常时期或阶段，暴露不出什么问题，但是，在公司运营及管理出现风险、危机的非正常时期或阶段，不仅不能强化风险、危机的控制能力，甚至由于经营班子凝聚力不足而产生的内部分裂进一步加大了公司的风险、危机。
三、个人魅力与治理文化的冲突
首席官负责制与总经理负责制，在公司运营及管理中都要求有对管理人员与员工的号召力与影响力。相比较而言，首席官负责制发挥治理文化尤其是公司文化及公司价值观的作用，来号召与影响管理人员与员工；而总经理负责制是以总经理的个人魅力来号召与影响管理人员与员工。
1.首席官负责制以治理文化为核心而发挥公司文化及公司价值观作用
首席官团队的CEO往往是公司治理文化培育的主导者，尤其是在CEO兼董事长的条件下，CEO要同时关注与推动董事会文化、管理团队文化的建设。当然，董事会文化与管理团队文化最终影响的是公司文化建设与公司价值观塑造。首席官负责制，强调在管理团队层面的凝聚力及组合价值的放大，同时，还要把这种团队组合的精神传导到公司运营及管理的每一个环节与每一个参与者，让公司自上而下的管理人员与全体员工关心公司价值观。公司文化与公司价值观的作用，主要表现在以公司意志来影响并统一员工意志而形成全公司的感召力与凝聚力。受公司文化的浸润与公司价值观的熏陶，员工会淡化其雇佣思想而被激发出创造价值的热情与冲动。公司文化与公司价值观发挥作用是一个缓慢的过程，往往需要几任首席官团队的连续努力。因此，要求以治理文化为导向保证公司文化建设与公司价值观塑造的连续性。
2.总经理负责制以个人魅力来影响公司及员工而弱化了公司意志的统一
总经理负责制的运营及管理模式下，往往是依托或凭借一把手“能人”的个人魅力来号召与影响管理人员与全体员工。与公司文化及公司价值观相比，个人魅力的感染力更强甚至在短期内就会产生巨大作用。但是，个人魅力往往会把员工意志导向与公司意志相反的方向。个人魅力往往相伴着个人崇拜与个人神秘，个人崇拜不可能诱发员工内心深处的热情与主动，而且容易在一把手“能人”不经意的决策错误或不检点的个人行为而导致对“能人”崇拜的迅速消散；个人神秘无法建立管理层与员工的直接沟通与交流渠道，难以让员工真正理解与接受公司意志。以个人崇拜与个人神秘而形成的个人魅力，难以对公司及员工产生长期与持久的号召力与影响力，其最大的风险就是一旦一把手“能人”出问题或退休，公司将陷入公司文化与公司意志的荒漠，继任者将付出几倍甚至几十倍的努力重建公司文化而且公司文化还几乎不发挥作用。可以说，个人魅力在短期内所产生的号召力与影响力往往是一种公司文化的“假象”，这种公司文化“假象”又容易激发个人意志，从而影响了公司意志的统一。一把手“能人”的个人意志，在一段时间内可以抑制与控制众多管理人员与员工的不同个人意志，但是与公司意志统一的力量相比，一把手“能人”意志的力量却小得多。因此，以个人魅力来替代公司文化与公司价值观，影响了公司意志的统一，也妨碍了公司运营及管理权的正常行使。
首席执行官—CEO （Chief Executive Officer ）是现代公司管理团队的一把手，当然，这主要是美国的称谓；在澳大利亚和新西兰称为管理董事；英国有时称首席执行人，有时则称管理董事。在由CEO （首席执行官）、COO （首席运营官）、CFO （首席财务官）、CTO （首席技术官）、CKO （首席知识官）、CIO （首席信息官）、CMO （首席市场官）等所组成的首席官团队中，CEO是核心成员，是公司形象的旗帜，是公司运营及管理的一号行政长官。董事会在聘任首席官团队的过程中，往往是把主要精力用在 CEO的培育上。就大多数公司董事会而言，CEO继任计划的实施及完成，是以选聘到CEO为标志，在确定CEO人选并履行聘任程序后，董事会同时向CEO推荐COO、CFO的人选，对董事会推荐的 COO、CFO，CEO可以接受，也可以不接受。而 CTO、CKO、CIO、CMO等首席官，可以由CEO自己挑选。从董事会选聘首席官团队的方式可以看出，CEO被赋予了重任，公司运营及管理能否成功主要取决于CEO素质能力与责任意识。首席官负责制也可以说，是首席执行官（CEO）负责制。
