大多数的股份公司包括部分完成改制的国有企业和民营企业都设立了股东会、董事会、管理团队三个有形机构，但是受股东尤其是大股东利益至上的思想影响，股份公司的有形机构往往是形式上分权，大股东控制了股东会、董事会、管理团队三个权力中心，导致了股东会权力的虚拟化、管理团队行为的随意化、董事会控制的集权化。因此，国有企业或民营企业转型后的公司治理，要强调对董事会尤其作为法人代表董事长的权力制衡。
一、防止与避免三权分立的形式化
从理论上分析，股东会、董事会、管理团队应该是三权分立的，但是股权的高度集中，往往导致以大股东控制和操纵的董事会为核心的三权合一，这具体表现为：董事主要是大股东委派的、董事长也是大股东任命的；股东会实行一股一票的多数议决制，作为大股东代表的董事长一人就可以表决股东会的决议；过多的执行董事，决定了大股东委派的董事可以以管理团队成员的身份直接干预或进行公司的经营管理。代表大股东利益的董事会包揽了股东大会、管理团队的全部权力，导致了三权分立的形式化。
1.股东会权力的虚拟化
无论是市场经济发达的国家，还是由计划经济向市场经济转型的国家，都在立法中把股东会界定为对公司进行控制的法定机关，在某种程度上，股东会是股东主权的象征。各国已经出台和正在出台的治理准则或报告，都一致赞成和支持提升股东会的控制职能，强调股东参与权，明晰股东会决策范围，规范股东会召集方式、议事程序和表决程序。从各国的立法及治理准则看，股东会制度的权力控制表现为：（1）股东会通过一股一票的表决，来审议和批准董事会的各种重大决策；（2）股东会选举董事或监事，进而组成董事会或监事会；（3）股东会可以解散董事会，从而达到解雇CEO或总裁的目的。公司治理进一步完善，致力于强化股东会的控制职能。在中国的法律条款中，对股东会的权力进行如下界定：（1）决定公司的经营方针和投资计划；（2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；（3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；（4）审议批准董事会的报告；（5）审议批准监事会的报告；（6）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（8）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（9）对发行公司债券作出决议；（10）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；（11 ）修改公司章程等。应该说，包括中国在内的各国，都是通过立法维持与保护股东会制度，强调股东会是对公司进行控制的机关。
但是，在中国的实践中，由企业向股份公司的转型中，股权在某个股东名下的高度集中，导致股东会变成了一个股东甚至一个人参加的大会，股东会制度仅仅是一种形式。无论小股东是否出席股东会，都无法改变早已确定好的会议议程和内容。股东会仅仅是应付监管、满足信息披露需要的一个道具，股东会的权力被虚拟化。
2.董事会控制的集权化
与各国对股东会权力明确规定的法律条款相比，绝大多数国家的法律都没有明确规定董事会的功能和作用，只是通过一般性地规定董事的义务与责任，来笼统地界定董事会的权力。董事会的权力，是由董事会与股东会之间的信托托管关系决定的：（1）股东把公司委托给董事会，董事会受托经营公司，董事会在股东会和公司章程授权的范围内享有掌控公司的充分权力；（2）股东会将管理公司的权力委托给董事会集体，而非董事会单个成员，董事会集体对股东会负责，董事会的权力由全体董事共同行使，董事会会议是集体行使权力的形式；（3）董事会在股东会给定的范围内行使权力，董事会不能超越给定的权力范围行使权力；（4）组成董事会的董事不同于受雇公司的管理团队成员，与公司不是雇佣与被雇佣的关系，而是信托托管关系，原则上不能向公司索取报酬。虽然董事会的权力在法律条款上并不明确，但是各国都强调一个共同原则：董事会是独立公司机关，是公司治理的核心，为公司利益服务，对公司承担义务和责任；组成董事会的董事，代表全体股东意志，维护公司利益，为所有股东服务。
董事会的权力，是通过董事的意志和行为行使的。股权在某个股东名下的高度集中，董事会往往被一个股东控制，董事的意志体现的是大股东意志，董事的行为维护的是大股东利益。董事与董事会越权现象掩盖的是股东会与董事会权力的合一，在股东会上行使绝对表决权的股东，同时也是控制董事会的一个董事或几个董事，因此，董事会对公司掌控的高度集权也习以为常。
3.管理团队行为的随意化
在股份公司的三权分立中，管理团队（或职业经理团队）是一个相对独立的权力中心。董事会受托经营公司，主要是聘任职业企业家组成管理团队去管理公司。董事会与管理团队的关系以及权力边界，各国的法律只是确定几条粗略原则，法律不可能把董事会与管理团队的权力划分问题事先规定得十分具体，可以说，在董事会与管理团队的权力划分方面，公司法只是一种“可为性法律（enabling law ）”，只能发挥一种可能性、容许性的作用。对于具体的权力划分，由各公司董事会与管理团队自行决定；由于权力边界不清楚而导致的董事会与管理团队的权力争夺，法律也往往无可奈何，不予受理。美国司法实践中的“公司自理原则（business judgement rule）”，实际上就是主张由各公司自行处理这类争夺。只要董事会与管理团队的权力相对独立，就存在权力交叉和争夺，但是各国在完善治理结构的准则中，仍然强调董事会与管理团队的各自独立性，反对二者的高度合一。
公司股权的高度集中，不仅导致股东会与董事会权力的合一，而且导致管理团队独立性的完全丧失。股份公司的组织形式，要求分设董事会、管理团队，但是分设并不能保证管理团队的独立性；董事会既可以替代管理团队，也可以任命听命于大股东旨意的管理团队。管理团队只能按照大股东的意志进行管理，这种管理没有长远规划，也没有连续性；如果管理团队表现出一点违背大股东意志的独立性时，管理团队即被随机解聘，面对一个高度集权的董事会，管理团队是无丝毫“博弈”之力的。
二、强化对法定代表人的权力制衡
企业向股份公司转型中，采取和复制了三权分立的形式。股东大会、董事会、管理团队的各自相对独立，是为了能够实现充分的相互制衡。公司股权的高度集中，导致了三权分立的形式下的三权合一。在股东会、董事会、管理团队的三权合一中，股东会、管理团队的相对独立的权力全部转移到董事会，董事会成为集权中心。董事会议往往就是股东会会议，甚至就是管理团队的工作会议。公司的控制及管理，不需要召开股东会会议、管理团队会议，董事会可以包办一切，召开股东会会议以及分设管理团队，只是应付监管与完成信息披露。
董事会包揽了股东会、管理团队的全部权力，并不意味加大了全体董事的责任，实际上实现的是大多数权力向法定代表人的集中，这种权力集中往往演绎为法定代表人的个人垄断或高度专权。中国关于董事及董事会权力的法律条款中，关于董事长的权力规定，存在着权力与责任的不对等现象。《公司法》关于董事长的权力规定表现为：（1）董事长是公司法定代表人（也称法人代表）；（2）董事长不能行使权力时可以委托他人行使权力；（3）在紧急情况或特殊情况下，董事长对公司事务可行使特别裁决权和处置权。这些规定赋予了董事长过大的甚至不受制衡的权力，但是对于这种不受制衡的权力产生的结果，法律的规定并不明确。因此，解决董事会权力过大或过于集中的问题，应从强化对法定代表人的权力制衡着手。
第一，弱化法定代表人的权力含义，强化法定代表人的责任意识。在股份公司的组织形式下，董事会集体对股东会负责，股东会将控制与管理公司的权力委托给董事会集体，而非董事会单个成员，当然，也不是董事长本人。无论是在法律上，还是在公司实际掌控中，都不应该过分强调董事包括董事长个人的权力。如果董事个人不经董事会就过多地行使权力，在客观上容易架空董事会，削弱董事会作为公司常设机构的权力。作为法人代表的董事长，首先应是以董事的资格在董事会中行使权力，应维护和强调董事会的整体代表性。公司法中“法定代表人”一词的引入是在法律上强化董事长的责任，但由于表述及规定的过于原则化，没有对其责任进行具体规定，在实践中为董事长本人集权或专权提供了依据。各公司董事会应在公司章程中强化法定代表人的责任，要明确规定法定代表人的行政责任、经济责任、刑事责任，董事长以法定代表人行使权力，应是董事会授予的权力，这种权力应与责任相对应。否则，过大的权力，不承担过大的责任，只能导致董事长无限专权欲望的膨胀。
第二，明确法定代表人委托他人行使权力的条件，严格规定委托行权的程序与时间。作为法定代表人的董事长因各种原因不能行使权力时，应委托他人行使权力。但是，当委托他人行使权力会弱化或影响法定代表人个人的权力及利益时，董事长往往选择不委托的方式。至于是委托还是不委托，法律上没有明确规定。在大多数的案例中，产生的是董事长既不行使权力也不委托他人行使权力的现象，在这种条件下，公司的控制与管理往往处于放任状态，股东利益尤其是小股东利益受到严重损害。作为董事会的集体，应在公司章程中明确表述法定代表人必须委托他人行使权力的条件，严格规定委托行权的程序与时间。在委托他人行使权力的内容中，董事长作为董事会的召集者、主持人，是涉及公司控制与管理的最重要权力形式，应该作出明确规定。在限定的时间内，董事长如果不召集或不委托他人召集董事会，其他独立董事尤其是独立董事联合提议也可以召集董事会，可具体规定两名或两名以上独立董事联合提议可以召集董事会。董事会集体对股东负责，如果没有董事会的定期召开，董事会的作用及整体地位也就难以存在。独立董事的引入，是一种主流与趋势。因此，赋予两名或两名以上独立董事提议召集董事会的权力，可以有效地扼制非正常状态下的董事长个人专权。
第三，严格法定代表人行使特别裁决权与处置权的程序，明确法定代表人应承担的行权责任。在发生战争、特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下或总经理行为可能严重危害公司利益的情况下，法定代表人对公司事务可行使特别裁决权和处置权。特别裁决权与处置权的法律本意，是要法定代表人承担更大的责任，但在实践中，往往成为董事长与总经理争夺权力中的有力武器，持有这一武器的法定代表人是胜者。股东会、董事会、管理团队的相对独立，不仅强调权力制衡，更强调管理团队的稳定与连续，董事会不仅要聘任一个好的管理团队，而且要维护这个管理团队的稳定与连续。董事会集体应该能够制衡和要求法定代表人慎用特别裁决权与处置权。公司章程中应严格法定代表人行使特别裁决权与处置权的程序，法定代表人应充分估计自己行使特别裁决权与处置权产生的结果以及自己应对这结果承担的责任。对于涉及到管理团队成员的特别裁决权与处置权，应有时间周期的限定，法定代表人的频繁使用，应被视为滥用权力。
改变三权分立的形式化，实现股东会、董事会、管理团队的相互制衡，只弱化法定代表人的权力还不够，应从制度层面上制定游戏规则，这些游戏规则既涉及到股东会、也涉及到董事会，更涉及到管理团队。
