企业要生存发展就必须努力降低成本，中国企业刚刚从不计算成本的计划经济下脱胎出来，作为中国企业核心和骨干的国有企业实际上还没有完成这个转变，189家大型国有企业直接隶属于国有资产管理委员会，这些企业虽然也在逐步市场化，但政府控制的力度远远大于一般的中小企业，要求这些企业完全按照市场法则运行，进行完全意义上的成本核算，似乎勉为其难。但要参与国际市场竞争就不能不从成本核算的角度加大市场化力度，至于一般参与国际市场的企业就更要加强成本核算、控制成本、降低成本、提高企业的国际竞争力。
（一）目标成本法
目标成本法（target costing）是指企业在充分了解和掌握市场需求的产品及其可接受的价格的基础上确定总成本，然后再分摊到生产经营的全过程的各条块、各层级，甚至全体人员的成本管理方法。这种成本控制方法是一种典型的市场导向的成本控制法。
1.确定目标成本
采用目标成本法确定目标价格必须充分考虑目标售价和目标产品销售量，目标成本是目标售价和目标边际利润之差。
第一，市场是确定目标成本的决定因素。企业存在的理由就是能够满足市场的需求，为顾客创造价值。因此，企业要首先充分开展市场调研工作，了解和掌握目标市场上的消费者需求什么产品，要求具有什么样的功能、性能、规格、式样、色彩和味道等，要求什么样的档次和质量，什么时间需要量有多大，在此基础上还必须相对准确地了解、掌握目标市场上消费者对该商品所能接受的价格。以此为根据，企业就可以着手制定总的目标成本。
第二，竞争是确定目标成本的关键因素。在当今的国际市场上，几乎任何一种产品都会有众多的供应商，中国企业参与国际市场竞争，就是与国际市场上的竞争者争夺市场消费者，所谓提高企业的国际市场竞争力就是提高战胜竞争者的能力。企业要战胜竞争者就必须在目标市场上向顾客提供在质量方面与竞争者相同而价格比竞争者低或价格相同而质量比竞争者高的产品或服务。所以，企业在确定目标成本时一定要考虑竞争者的成本，如果目标成本高于竞争者的成本显然谈不上什么竞争力。
第三，利润是确定目标成本的前提条件。企业不断获得合理的商业利润，既是企业具有较高竞争力的标志，也是企业不断提高竞争力的根本保证。企业要提高国际竞争力，就必须在参与国际市场竞争中能够取得合理的商业利润。企业在制定目标成本时就应该把自己的商业利润因素予以足够的考虑，根据市场调查得到的价格，扣除所需要得到的利润以及为继续开发产品所需的研究经费，计算出产品在制造、分销和产品加工处理过程中所允许的最大成本，即目标成本，用公式表示是：
产品目标成本=售价-利润
2.分解目标成本
一旦建立了目标成本，企业就应重新设计产品及其制造工艺与分销物流服务体系，寻找到在目标成本点满足客户需求的方法，千方百计来实现目标成本。目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越在产品品质、功能和价格等方面的客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。所以，企业要在保留产品功能、性能不变的情况下，探讨降低成本的可能性。如果成本既定，就要分析在多大程度上改变了产品设计，减少了多少功能，减低了多大程度的性能，更换生产中的哪些原材料，减少了多少专用件的使用。企业要在两者之间寻求平衡，就需要来自组织内部的人（譬如设计工程、制造操作、管理会计和营销人员）和来自组织外部的代表（包括供应商、消费者、分销商和废旧处理商）共商大计。
第一，确定企业的价值链。企业参与国际市场竞争的生产经营行为是由一系列的环节和工作组成，尽管不同的环节和工作对于提高企业的竞争力所产生的作用并不相同，但各个环节和工作均不可或缺，均具有生存与发展的价值，均具有竞争力价值，所以迈克尔·波特教授把它们称为价值链。企业的目标市场不同，所面对的消费者就会在很多方面具有独特的需求，为了最大限度地满足目标市场消费者的独特的需求和偏好，企业就要在产品设计、材料选用、加工工艺等诸多方面进行适应市场需求和偏好的调整，从而影响企业的价值链的构成和在价值链中的地位和作用。每种价值活动都有其自己的成本结构，其成本行为有可能受到与企业内外的其它活动之间的联系和相互关系的影响。如果企业在从事价值活动中取得了低于其竞争者的累计成本，成本优势就由此而生。绝大多数企业都能毫不费力地表述其成本的主要组成部分，然而它们常常忽视那些所占比例较小、但正在增长而最终能改变其成本结构的价值活动。所以，企业要分解目标成本首先要确定企业的价值链，要根据市场消费者及竞争者的情况全面、及时、准确而定。
第二，分摊成本和资产。企业要分解目标成本，就必须进行成本分析，要把企业的整体价值活动分解为单独的价值活动，把目标成本分解为每个价值链活动所需要的成本，并把企业的各项生产要素分配到各种价值活动中去。分摊成本和生产要素的原则是实事求是地评估企业价值链为目标市场消费者创造价值的能力和贡献，根据能力与贡献的大小分配目标成本，也就是“把钱用在刀刃上”。根据市场调研的结果，如果已经知道目标市场上的消费者对某一性能特别重视，那就应该在解决某产品的某项性能方面投入力量。比如，某汽车企业的目标市场是美国，那就必须在汽车的性能方面投入研究与开发力量，千方百计使汽车性能超群稳定，显示出豪华气派，人们乘坐时明显感到舒适。如果目标市场是与中国经济发展程度相近的发展中国家和地区的一般消费者，就应该在节约汽油等方面投入较大比例的成本。分解成本时要层层分解，仅仅具体到某个部门远远不够，一定要十分具体。一旦确定了供应链作业活动的价格或成本，就可以运用这种目标成本法来选择以许可成本水平完成供应链作业活动的成员企业，并由最有能力完成作业活动的成员企业构建供应链，共同运作，直到客户需求发生进一步的变化需要重构供应链为止。
3.控制目标成本
任何一个企业控制成本都是必要的，但任何成本都不是可以无限降低的，总有一个极限，越接近于这个极限，降低成本的难度就越大，降低成本的代价就越大，只要在一定的极限之内就属于合理，企业能以最小的投入得到最大的产出，企图超越这个极限就属于违反客观规律，但在还有降低成本空间时就不再努力就会直接影响企业的经济效益。所以，如何控制成本，控制在什么水平上是企业家必须认真研究的问题。目标成本控制与传统所说的成本控制还有很大的不同，传统的成本控制更多的是降低成本，特别强调在生产经营和服务过程中想办法降低成本，如果在生产经营过程中发现成本无法降低，如果强行降低成本就违反了客观规律，在这种情况下，成本控制已经失败。目标成本确定的时候，不仅仅是考虑了市场消费者的因素、竞争者的因素，也考虑了自己的能力和条件因素。如果经过分析，可以确定一个目标成本，而且这个目标成本是符合市场规律的，是符合企业的实际的，那么目标成本就是科学的、可行的，企业的成本控制就只是如何实现的问题。
第一，工业企业控制目标成本。控制目标成本一定要从产品设计开始，如果在产品设计时可以肯定目标成本是可以实现的，那就是目标成本控制的良好开端。工业企业控制成本的重点在于生产作业，所以许多工业企业的目标成本控制采用的是作业基准成本法（Activity Based Costing，简称ABC法）。所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用ABC法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。其指导思想是“产品消耗作业、作业消耗资源”，这两步“消耗”背后的动因不同，因此资源应该通过相应资源动因分配给作业，继而再通过相应作业动因分配给产品形成产品成本。ABC法把企业的流程视为一系列作业的集合，根据市场需求，以顾客订单为起点，以是否能够增加顾客价值为衡量标准，进行成本动因管理及作业管理，消除不增值作业，提高增值作业运作效率。作业成本法首先对企业流程进行分析，分解为环环相扣的一系列作业，之后才能根据战略实施的需要进行修改优化、控制成本、降低成本。作业成本法关注完全成本，将成本控制视野从生产过程延伸到整条价值链上的每个环节，着眼于整体最优化。因此，作业成本法首先强调的是要对企业生产经营过程进行全面分析，将其抽象描述为一条由此及彼，由内向外的作业链，进而确定作业中心并挖掘成本动因，分辨增值作业与非增值作业。作业成本法的过程分析观把作业成本计算和控制与一些非成本的量度联系在一起，这些量度就包括了生产周期、质量、敏捷性、适应性和顾客服务等。结构性成本动因主要包括企业规模、整合程度、经济技术、产品服务的复杂性等；执行性成本动因主要包括劳动力投入量、全面质量管理、生产能力的利用、工厂布局的效率、产品设计、与供应商关系等方面。所以，企业要建立能够适应新经济环境和制造方式的绩效测控体系，在生产经营的全过程中控制成本，实现目标成本，从而提高企业的国际竞争力。
第二，商业服务企业控制目标成本。在新中国建立之后的相当长时间里，我国参与国际市场竞争的商业服务企业主要是专门从事外贸的专业外贸企业。改革开放以后，外贸企业经历了从垄断到竞争的过程，传统的国内商业企业也开始参与国际市场竞争，目前不论国内商业企业还是传统的外贸企业都已成为独立参与国际市场竞争的普通企业，要参与或继续参与国际市场竞争就必须不断降低成本，提高国际市场竞争力。参与国际市场竞争的商业服务企业实行目标成本法，就应该最快、最及时、最准确地了解和掌握国际市场的需求现状和发展趋势，根据国际市场特别是目标市场的消费者所能够接受的价格，来制定某种产品的目标成本，其目标成本的构成主要包括如下几个方面：办公大楼、办公设备、运输工具、仓库等固定资产的一次性投入逐步分摊；进出口业务所支出的出差费、验货费、样品费、通信费等经营管理费用；支付给全体员工的工资和奖金；出口商品的收购价格及其相关的运输保险等费用和进出口关税等项。大多数商业服务企业通过收购制组织货源，那么收购价格的高低就成为控制成本的关键点。现阶段参与国际市场竞争的商业服务企业控制成本的根本是树立服务观念，敢于心甘情愿地为国内生产企业服务，努力把自己视为生产企业的“销售部”，让生产企业认同其销售部地位，为生产企业提供准确的国际市场需求状况和发展趋势，就能够取得生产企业的信赖，为生产企业实现规模经济效益做出了贡献，也就顺理成章地获得了价格低廉的出口商品，真正地实现了成本控制。参与国际市场竞争的商业服务企业还可以用参股、控股等方式，将资本渗透到工业企业中，与工业企业建立起资产纽带关系使双方的利益有机结合在一起，通过利益机制来控制成本，有利于使工贸双方都以最小的投入得到最大的产出。与此同时，商业服务企业要同通过娴熟的业务，实现库存时间的最短化，控制仓储等费用，通过将经营管理费用与职工创造的利润以及完成任务后的资金分配挂钩的办法控制经营管理成本。
4.评估目标成本法
传统成本的降低与目标成本是明显不同的。传统成本方法始于市场研究，将消费者需求融入产品规范中，然后公司开始产品设计和制造，产品成本不是产品设计的主要因素，而是在确定了产品的设计后，他们才估计产品成本。而目标成本法则不同，第一，目标成本法下的市场研究与传统方法不同，它不是一个单一的事件。更准确地讲，一旦在较早的市场研究过程中消费者的信息被获得，这种信息收集将在整个目标成本过程中持续进行。第二，鉴于在制造过程中改变设计非常昂贵，为尽量减少在制造过程中更改设计，在产品的规范和设计阶段将花更多的时间。第三，目标成本法使用完全生命周期概念可使产品的拥有者在产品的有效寿命内成本最小化，即不仅仅考虑最初的购买成本，还要考虑产品的运行、维护和处置成本。
传统成本法局限于事后的成本反映，较少对成本形成的全过程进行监控，目标成本法在作业成本法的基础上考查作业的效率、人员的业绩和产品的成本，弄清楚每一项资源的来龙去脉和每一项作业对整体目标的贡献，从而保证了供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产，然后以特定的价格销售，并获得令人满意的利润。目标成本法的作用在于激发和整合成员企业的努力，以连续提升供应链的成本竞争力。因此，目标成本法实质上是以产品定价减利润再分摊的方式运作。这种定价方法促使供应链成员企业剔除基于自身利益的无效作业活动，是一种以市场为导向并对产品进行利润计划和成本管理的方法，目的是在产品生命周期的研发及设计（RD＆E）阶段就设计好产品的成本，而不是仅仅在制造过程中降低成本。
20世纪下半期，日本丰田公司所采用的成本管理也属于目标成本法，也是成功的典范。在新产品的设计之前事先制定出目标成本，这一目标成本是产品从设计阶段到推向市场各个阶段所有成本确定的基础。首先从预测销售价格中扣除期望利润后“倒挤”出目标成本。接着分析构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节，然后再将这些因素进一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先限定好了的，制造过程实际消耗乃至顾客的使用成本都不允许超越率先限定的范围。这意味着，把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了成本产生的源头——产品的构想与设计阶段。从理论上讲，采用“倒济法”制定目标成本，并通过目标成本来控制成本，在所有市场经济国家都是有效的，而日本企业采用这种方法更容易成功。因为丰田这样的大公司与相关企业建立了独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。通过这种长期稳固的协作关系，能使相关企业达到难度极大的降低成本目标。如丰田汽车公司就曾要求这些企业每月提出2～3项降低原材料或零部件成本的建议。事实上，企业集团作为具有共同利益和统一目标的企业联合体，本身就为目标成本法的实施创造了得天独厚的条件。首先，企业集团内部的分工合作，使得大企业能够利用自己技术上的优势，集中力量突破关键技术，而中小企业则集中研究某几个零部件，也容易取得突破。其次，在企业集团内部，将原来各企业间的纯市场关系变成了一种准市场关系，成员企业间建立了一种长期稳定的协作关系，这就减少了一些不必要的中间环节，节约了交易成本。再次，在企业集团内部，成员企业间建立了长期稳定的协作关系后，大企业将许多零部件固定下包给中小企业生产，可以大大降低大企业零部件生产的种类，从而为提高大企业的专业化协作水平和组织大批量生产创造了条件。同时，零部件承包给中小企业后，中小企业有了稳定的生产任务，也能按照小而专的方向发展，形成一定的生产规模，取得规模经济效益，为成本的进一步降低提供了可能。
（二）标杆成本法
所谓标杆成本法是指企业将自己某项特定活动或全部价值活动的成本高低以竞争对手的成本高低为标杆来制定成本和控制成本的一种方法。这是一种典型的竞争导向成本控制法。
1.寻找标杆企业
提高国际市场竞争力实际上是提高与竞争者争夺目标市场顾客的能力，如果竞争者的成本较低，在其它条件相同与不变的情况下，本企业的竞争力就低于竞争者。因此，企业一定要寻找市场竞争力比较强的企业作为制定成本与控制成本的标杆企业。
第一，明确竞争关系。中国有句古话对行业内部的竞争做了高度概括，即“同行是冤家”。其内涵是说，相同行业的企业之间存在着竞争关系，有时竞争激烈，表现为你死我活，使经营相同产品的企业之间结怨。其实，从行业的角度来说，行业竞争者还包括提供某类彼此属于密切替代品的众多企业。所谓密切替代品，通常是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种产品的价格提高会引起另一种产品的需求增大，那么这两种产品即为密切替代品。生产相同产品的所有企业都是竞争关系，包括相同产品、相同价位的企业，相同产品、不同价位的企业。类似产品的所有企业也可以构成竞争关系，比如说，类似产品、相同价位的企业，类似产品、不同价位的企业。从行业角度来识别竞争者时，要视竞争者经营产品的差别程度来确定竞争的激烈程度。一般来说，相同点越多，竞争的激烈程度越高；相同点越少，竞争的激烈程度越低。从市场竞争的角度来看，那些力求满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业都是竞争者。不仅世界驰名的奔驰牌汽车与宝马牌汽车是竞争关系，而且所有提供“代步行走”服务的生产企业都可以与奔驰构成竞争关系。从行业竞争的观点看，可口可乐把百事可乐、七喜和其它软饮料企业视为竞争者；如果从市场的角度来看，凡能解决消费者“渴”的问题的生产企业，包括各种果蔬饮料、冰茶饮料、矿泉水等生产企业都是竞争者。从市场角度来识别竞争者，可以开拓企业识别竞争者的视野，使其看到现实中所存在着更多的、实际的和潜在的竞争者，并激励其制定出更为长远的策略性市场规划。因此，企业不能仅仅把与本企业有直接竞争关系的企业视为竞争者，应该从广义上界定竞争者，避免“竞争者近视症”。一般说来，对企业竞争者进行最有效的识别时，往往需要从行业角度和市场角度结合起来进行分析。
第二，确定标杆企业。企业与企业的竞争强度差异很大，参与国际市场竞争，选择标杆企业，就应该考虑多种因素。选择标杆企业的基本原则有三：其一，选择与本企业具有竞争关系的企业。企业与企业之间即使在世界经济高度一体化的今天也可能不发生任何关系，甚至没有间接关系，这样的企业之间没有竞争关系，如果一个企业在某些方面具有独到之处值得借鉴，那也仅仅是应该学习，但作为成本管理的标杆企业显然没有必要，所以我们应该选择直接、起码是具有间接竞争关系的企业作为成本核算的标杆企业。其二，选择与本企业的竞争强度相对较高的企业。不容置疑，企业与企业之间具有很大的共性，在管理经营方面有很多的相同之处。但是，企业与企业之间又一定具有各自的特点，企业所在的行业不同、区位不同、企业的规模不同，企业之间的成本一定会有很大的不同，不同点越多，可比性越差，竞争关系越间接，竞争强度越弱化，企业参与国际市场竞争应该选择那些具有较强竞争关系的企业作为标杆企业。其三，选择成本项目比本企业低的企业。确定标杆企业，应该选择那些管理水平较高、成本控制方法得当、成本不断降低或较低的企业，因为这些企业的成本较低，竞争力相对较强，我们只有以它们为降低成本的楷模，才能使我们企业的竞争力不断提高。
2.掌握标杆企业的成本
企业一旦确定了标杆企业，就需要全面了解标杆企业，特别是其成本状况及决定其成本高低的各种因素。营销战略是企业为实现发展目标所做的事关全局的重大部署，对于竞争的成败至关重要，与企业的成本关系密切，因而是必须掌握的内容。营销管理的任务就是使企业的全部业务适应市场的需求并努力引导市场需求或创造市场的需求，从负需求到过量需求，企业要分别采用不同的措施，因而企业营销管理的模式与管理的水平会直接影响企业成本的高低。竞争者之间面临着相同相近的市场，竞争对手如何管理营销工作一定要详细了解与掌握。有一定规模和实力的企业都有自己的研究与开发专业队伍，通过不断的科学研究与新产品开发实现技术创新，通过自有的知识产权创造有利的市场竞争地位，及时获得竞争者的在研项目及其成本情况，对分析标杆企业的成本情况非常必要。企业之间的竞争归根结底是产品与服务的竞争，同类产品有什么差异，有什么特长，有多少种规格型号，产品档次及产品质量状况，企业为提高产品档次与质量采取了什么样的质量控制措施等，都影响企业的成本，应该全面掌握。企业的成本是企业的核心机密，其它企业很难及时、全面、准确地了解和掌握。企业既然确定了标杆企业就一定要掌握其成本核算情况，否则就没有意义。收集情报的方法与技术有很多，可以从标杆企业的雇员那里获得信息，一般来说，企业的技术人员在介绍产品时往往毫无戒心，在讨论生产工艺以及出现的问题时，有些销售人员、甚至技术人员、工程师等常常夸夸其谈，把如何解决技术难题的方法轻而易举地和盘托出，在谈判磋商的过程中泄露了敏感的信息。也可以从标杆企业的业务关系户那里取得信息，企业无论如何重视保护公司的秘密，但总要与客户打交道，有比较长时间的业务关系，就必然会掌握很多情况，完全可以获得有关成本的信息。
3.学习标杆企业降低成本的方法
寻找标杆就是要学习先进，挑战先进，标杆学习的核心是比较各个公司开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度以取长补短。比如说，标杆企业如何进行市场调研与预测；如何进行新产品开发与创新；如何采购原料材料和辅料；如何招聘、使用与培训员工；如何控制产品质量与工艺；如何建立销售渠道并开展有效的促销；如何处理客户的订单和为客户送货；如何进行售后服务等。设立标杆的目的就是要学习标杆企业开展某项活动的好做法和好经验，从本质上而不是从形式上学习标杆企业在如何控制成本和降低成本。
学习标杆企业降低成本的方法已经得到了企业界的广泛认同，并已经总结出了学习标杆企业降低成本的经验。高层管理者高度重视向标杆企业学习的工作，给予管理工作流程并承担业绩后果的员工有效的约束与激励，使之成为学习的主角。通过绘制流程图并进行比较，能够相对容易地找出现有流程的优缺点，评估流程的运行情况或业绩。流程的业绩特征通常包括速度、业务周期、质量、顾客满意度、生产率以及成本的度量指标。由于标杆管理工作是一个持续改善的过程，需要员工逐渐掌握一些新的操作技巧和规范，因此建立一个学习型的组织十分必要。在当今国际市场激烈竞争的环境中，市场洞察力、反应速度、接触顾客等都是获得成本优势和市场成功的必要条件，而这些只有通过组织内部高效的信息交流与学习才可以达到。
施乐公司是采用标杆法学习成本控制并降低成本的典型。20世纪70年代末，日本的制造商开始在美国以每台9 600美元的价格也就是以低于施乐生产成本的价格销售其复印机，施乐公司怀疑日本的竞争对手在倾销，于是派了一个由部门经理组成的考察团到日本“去学习”，结果发现日本的竞争对手并没有进行倾销，确实是成本很低。反观施乐公司本身，成本高高在上。成本差异很大的根源在哪里？施乐公司经过认真研究发现公司的制造过程和业务管理中存在的严重低效率是问题的根本所在。于是，施乐公司推出了一个长期的标杆学习计划：将公司关键工作流程中的67个流程同那些被认为在这些过程上“做得最好”的公司进行标杆学习，以提高公司的成本竞争力。20世纪80年代，福特公司在北美处理应付账款部门的职员有500多人，然而这些人的工作效率十分低下，即使完全使用计算机来代替人工也起码需要400人。为此，福特的管理者组成考察小组到马自达公司考察，结果令他们难以置信的是马自达公司处理这种应付账款业务的人员只有5个。经过认真研究，找到了问题的根源在于采购部门发出的采购订单、接收码头处职员准备的接收文件、供应商送来的应付账款收据三者之间严重不协调。于是，福特公司把马自达公司确定为控制成本的标杆企业，经过学习和努力，福特公司创建了一个无发票系统：商品接收之后，货款自动支付给供应商。结果是人员减少60%，标杆学习成效显著。
