企业仅仅认识到人力资源开发与利用对于参与国际市场竞争的重要性是远远不够的，必须真正开发与利用人力资源才有实际意义。而开发与利用人力资源的关键就是激励。企业正确、合理、具有创造性的激励机制并不是企业的高度机密，通常会通过各种渠道和途径为世人所知晓或体会，这有利于企业吸引外部人才，充分调动企业员工的积极性和创造性，使其发挥最大的潜能。
激励，是企业对员工的“给予”，通过这种给予来刺激员工，并由此引发和增强员工某种追求并采取行动的内在驱动力，使员工为了个人价值的实现为企业的生产经营贡献聪明才智。慧聪集团老总郭凡生持有公司50%的股份，但为了激励员工，他决定只拿全部股份红利的30%，其余分给那些不持股的职工。在这种制度下，知识分子找到了一种主人翁的感觉。所以他建议中国企业家一定不要寻求资金的绝对数而应该是成就的绝对数。
（一）激励理论
1.内容激励理论
员工的欲望、需求和需要是企业激励的前提，是激励过程的起点，因而这一理论是通过对员工需要的满足、引导来激发其内在冲动力，并使其与企业的目标实现高度融合。马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的ERG理论、麦克利兰的三种需要理论就是这种激励理论的典型代表。其中，麦克利兰的三重需要理论在企业的激励实践中最具有实用性。
大卫·麦克利兰（David McClelland）等人提出的三种需要理论认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要：成就需要（need for achievement）、权力需要（need for power）和归属需要（need for affiliation）。第一，成就需要。成就需要是高成就需要者达到标准、追求卓越、争取成功的需要。高成就需要者具有将事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大成功的强大内驱力，他们追求的不仅仅是成功之后所带来的奖励，更重要的是个人的成就感。高成就需要者寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境，希望得到有关工作绩效的明确的反馈信息以判定自己是否有所进步，敢于承担成败机会各半的冒险性工作，喜欢设定通过自身的努力才可达到的奋斗目标。第二，权力需要。权力需要是影响或控制他人且最大限度地不受他人控制或少受人控制的欲望。麦克利兰等人认为高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢高度冒险和富有竞争性，并能取得一定地位的工作环境。麦克利兰的意思是说这种人只要给予权力就具有积极性，属于给点“权力阳光”就灿烂的人。第三，归属需要。归属需要就是建立友好亲密的人际关系的愿望。麦克利兰等人认为高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解，喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，喜欢在不是竞争而是合作的环境中工作。
2.过程激励理论
员工的行为源于一定的动机，从动机到行为具有一系列的心理活动过程，过程本身具有一定的规律性，企业如何通过激励使员工的积极性维持在一个较高的水平上或不断增强是企业的根本。佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设定理论都属于过程激励型理论。洛克的目标设定理论在企业激励中具有较强的实用性。
洛克的目标设定理论（goa setting）认为，对于具有一定难度的具体目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。按照洛克的研究，给予员工非常容易的任务，员工漫不经心就可以完成，基本不存在什么激励的问题。如果给予员工过于艰巨的任务，员工会感到可望而不可即，反而会挫伤积极性。惟有给员工设定恰当而具有挑战性的目标才能够对员工产生强烈的激励作用。因此，洛克认为在某种情况下让员工参与目标设定的过程基本是可取的，对于有效激励员工具有特别重要的意义。
3.综合激励理论
综合激励理论强调人们的欲望、需要和需求各不相同，企业员工的个体差异也很大，因此只有综合各种激励理论才能较为有效地发挥激励的作用。这一理论以波特和劳勒提出的新的期望激励理论为代表。
（二）我国企业激励机制存在的问题
1.单一型的激励手段
我国曾经长期受“左”倾思想的影响，传统经院式的说教在企业生产经营实践中还有一定的影响，改革开放以后，企业逐步认识到“物质刺激”的重要性，曾几何时，工资奖金泛滥成灾，尽管早期的激励经济效果显著，但近些年来员工对于奖金似乎已经麻木，发给员工的奖金确实不少，但没有达到预期的效果，特别是在我国的大企业中就更是这样。说明我国企业的激励重点放在了物质刺激方面，对随着经济的发展、社会的进步、人民生活水平的提高，大企业员工的需求已经跃上了更高的层次，原始单一的激励手段效果甚微也就不足为奇了。
2.高压型激励措施
我国市场经济不断趋向成熟，市场竞争日趋激烈，缺乏市场竞争经验的企业匆忙上阵，疲于奔命，于是便把希望寄托在产品的销售上，为了把产品卖出去，往往给员工下达难以完成的任务，并把完成任务的奖金定得很高，而超额完成任务的奖金就更高得惊人。实际上，完成任务几乎就是不可能的，至于超额完成任务则不过是充饥的画饼而已。这就基本上背离了通过奖金的物质刺激来调动员工积极性的初衷，结果则事与愿违，可望而不可即的激励没有任何实际意义，也就不会有好的激励效果。
3.粗放型激励机制
我国企业的激励层次比较低，重物质轻精神，重眼前轻长远，因而激励体系不完整。企业的激励不仅包括薪资激励，还应包括福利、培训、职业、企业文化与企业组织等方面的激励，以及绩效与贡献的考核评估系统等。我国许多企业还远未建立起这样的体系，其各个构成部分也很不健全。同时，我国企业的激励往往采取“一方治百病”的粗放型激励，缺乏针对性的激励，企业的人员本来就分不同的层次，人们的需要、需求也会有差异，因此难免出现张冠李戴的局面，激励也就事倍功半。有的企业只知道一味地给员工追加工资或奖金，人力成本费用过高，企业负担重，却没能发挥激发企业员工积极性的作用。绝大多数企业没有在产权方面给予激励，员工未能与企业形成利益共同体。私营企业，虽然工资相对较高，但各种福利保障制度不健全，即使有激励也非常原始和粗放。
4.保守型人力资本投入
我国企业能够认识到人力资源的重要性，但对于提高现有员工素质和能力却不甚积极，因而人力资源开发投入严重不足。许多企业总是希望能够招聘到一进公司就能够独当一面的人，愿意招聘具有较高学历并具有若干年工作经历的人，而不考虑进行继续教育，或针对本企业的实际情况给予适当的培训。许多企业根本没有按国家规定对具有专业技术职称的人员给予每年不少于72学时的业务培训，有些公司甚至从未给员工任何培训或接受继续教育的机会，未能将员工对事业的追求和个人的发展纳入到企业激励机制中来，使员工感觉自己就是在为生存而耗费青春年华，在企业中没有提高和发展的机会，这不免会严重挫伤员工的工作积极性，影响企业的长远发展。
5.原始型激励安排
市场经济条件下，企业的一切要从市场出发，要调研市场需求，根据市场需求研究与开发产品。如果企业要设立市场营销部、研究与开发部、生产部，那么三者之间的关系应该以市场营销部为龙头，由市场营销部负责调研和预测市场，研发部门应以市场为导向，根据营销一线人员对市场需求的反馈来设计产品，生产部门应以销定产，不能盲目地生产。要调动各部门的积极性，就应该按照这样的部门关系来给予适当的激励。然而，我国许多企业的激励安排竟然是割裂的，通常按销售业绩考核市场营销部人员，按产量考核生产人员的业绩，按科研成果考核研究与开发人员，分别给予激励，但激励非常原始，严重落后于时代。这样的激励并没有使大家拧成一股绳朝着一个目标迈进，激励几乎没有什么效果。
（三）我国企业激励的制度化
进入知识经济时代，人力资源在资本、自然资源等诸多生产要素中已经无可置疑地居于绝对的统治地位，成为企业生存和发展的内燃机。而知识经济时代的企业员工也逐步由体能型、技能型变为知识型，员工成为企业里掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。针对知识员工不同于一般员工而具有的独立性和自主性强、创新意识和创新能力强、需求层次高、流动意愿强等特点，企业激励出现了如下几个基本特征。
1.通过满足员工的个性化需求来激励
传统工业企业对员工的激励主要是采取高奖金的办法，这种仅仅靠高奖金的办法越来越不适应形势的发展。知识型员工通常受过系统的教育，具有自己的思想和个性，工作多数以脑力劳动为主，通常具有独立性、自主性。有效的激励方式就在于满足员工的个性化需求。比如，采取弹性工作制、员工参与决策、自助餐式的福利政策、自我管理式团队为代表的创新授权机制等措施，使员工不仅在工作上有一定的自主权，而且可以通过自由选择决定自己的利益（如福利项目）。欧美发达国家的许多高科技企业在个性化的激励方式上不断出新，力求满足员工的个性化需求，从而更好地激发员工的工作热情和创新。例如，在微软等高科技企业里，为了留住某类优秀的员工，允许这些优秀的员工自己设计工作职务，让他们从事自己感兴趣的工作，从而有效地激励员工。
2.通过分工合作关系来激励
参与国际竞争的企业所招聘的员工基本上都是知识型的员工，他们不但有血有肉需要通过较高的薪酬进行物质激励，而且依据马斯洛的需求层次理论，这些知识型员工更多地表现为受到尊重的需要。因此，中国企业面对越来越知识化的员工应该给予足够的尊重，尽管并非把知识型员工都提拔为管理者、领导者，但一定要给予相应的身份和地位，让他们感受到他们在企业中与企业管理者在人格上的完全平等，各自的身份和地位仅仅是因为能力或机会而形成，各自所从事的工作都是企业的重要组成部分，人和人的关系是纯粹的分工合作关系，即使是领导者与被领导者，管理者与被管理者，也不例外。所以，中国企业要在激励员工时重视员工对于工作环境和内容的要求，解决当前面临的问题，规划未来在公司的发展，给予员工真正的发言权，使其一方面获得因能力水平和贡献而获得的薪资报酬；另一方面使其能够与企业经营管理者一道共同参与决策过程，使其作为财富的创造者能够与出资者、管理者、经营者共同分享企业的成功，参与企业利润的索取和分配。惟有如此，员工参与式管理、员工持股方案等管理模式才能变成现实，激励措施才能够产生持久的激励效应。
3.通过满足员工自我实现的追求来激励
参与国际竞争的大企业的员工基本上有自己明确的奋斗目标，不仅仅要获得较高的薪酬，而且有着发挥自己的专长、成就事业的内在成就的动机，也就是马斯洛所说的自我价值实现的追求，所以他们特别关注自身的发展。因此，企业要针对性地对员工采取不同的激励措施，给他们创造良好的工作环境，安排人尽其才的工作岗位，不断培养和提高他们的素质和工作能力，充分发挥他们的主动性和创造性。欧美发达国家的许多大型跨国公司就是通过以这种激励为主的激励措施取得了良好的效果，使企业在激烈的国际市场竞争中不断发展。有人曾做过统计研究，美国80%的企业有科技人员培训计划，有几百门课程，每个员工每年必须接受1～2次培训教育。其中的500强企业则100%有完善的培训制度，员工一旦进入企业，就会有一个明确的“职业生涯设计”，使员工对未来有一个切实的把握，为员工提供全方位的培训，使员工在外在技能提高的同时提高了内在素质，激发员工对企业产生归属感，为员工提供各种可供选择的发展机会，员工除了垂直晋升之外，还可以从技术等级、工作轮换、工作重新设计等多方面得到发展。可见，培训激励与职业生涯的开发激励已经成为大型跨国公司的主要激励方式。
