企业战略计划是使企业的目标、资源、技能与变化的市场机会相互协调的一种管理过程。在制定企业的战备计划时，需要明确企业任务，了解企业目前的经营业务状况，提出企业应如何拓展新的业务。
一、企业任务
（一）企业任务的概念
企业任务是指追求的目标和发展的方向。任何一个企业，为了在变化的市场环境中要求得生存和发展，就必须有一个明确目标和发展方向。因此，在企业制定战略计划时，首先要明确企业的任务以促使企业各个部门为实现企业的任务而共同努力。
在确定企业的任务时，一般要考虑企业的历史、企业所有者和管理者的偏好、市场环境、企业资源、企业的独特能力等因素。企业的历史反映了企业的发展过程及企业的成就，企业不可能立即抛弃它过去建立的基础而向新的业务领域发展。企业的所有者和管理者因其偏好不同，对企业的任务也会有各种独特的见解。如我国企业的主要管理人员人一定的任职期限，有的在考虑企业的任务时只考虑任期内的短期目标，而对企业长期的发展不关心，有的则从任期内目标和企业的长期发展综合考虑。这两种主要管理人员在考虑企业的任务时，观点肯定会有很大的差别。市场环境是在不断变化的，这种变化可能给企业带来机会，也可能给企业构成威胁。根据变化着的市场环境，企业在确定任务时，必须充分考虑到环境的变化，同时如果环境因素发生不可预见的变化时，企业的任务也要顺应这种变化进行调整。企业的资源是制约企业任务完成的条件，企业在确定它的任务时，应在资源约束条件内具体考虑，对于资源条件力所不能及的任务，企业不可盲目追求。企业的独特能力是指企业所独有的某些资源条件。企业的独特能力是企业最宝贵的财富，在考虑企业的任务时，应能充分发挥企业的这种能力，否则将是对企业资源的最大浪费。
（二）企业任务的业务范围
在企业的任务中，应明确企业所要进入的具体业务领域及要采取的相应实施政策。对于具体的业务领域范围，可以从以下方面考虑。
1、产业范围
产业范围是确定企业任务时首先要考虑的，可以从三大产业考虑，也可以从不同的行业或不同的产品考虑。如在我国家用电器行业的企业，有的仅限于生产一种产品，而有的则生产各种家用电器产品。但不管怎样，企业都应明确它所要进入的具体产业范围。
2、能力范围
能力范围是指企业所掌握的或将会掌握的技术和独特能力的范围。企业的这种能力，可以支持企业所经营的产品的生产，使其能够具有竞争优势。如可口可乐公司的可乐配方作为它的一种独特技术，保证了它在可乐产品市场上长期的竞争优势。
3、市场细分范围
市场细分范围是指企业将要服务的顾客或市场的类型。同类产品顾客的需求差异很大，在决定企业的任务时，必须明确企业要进入的细分市场，由此企业才能制定出正确的营销策略。如海尔集团的家用电器产品瞄准的就是国内追求高质量的顾客，康佳集团的彩电过去则一向以“进口机的质量，国产机的价格”著称。
4、垂直范围
垂直范围说明企业内部自给自足生产的程度。从垂直范围角度考虑，企业可以同时经营部分或全部与最终产品的生产相关的供应领域的业务，向垂直方向发展；企业也可以只从事最终产品的生产，不向垂直方向发展。
5、地理范围
地理范围是指企业经营的地理区域。一个企业可以只要一个地区经营，也可以在世界许多国家经营。如可口可乐公司几乎在全球有业务，而我国的软饮料企业大多数都是在地区性市场上经营。
明确了企业的业务领域范围以后，还必须制定相应的实施政策。这些政策一般包括企业员工应如何处理与顾客、供应者、分销商、竞争者及其他重要群体的关系，以保证企业各方面都有一致的行为。
二、企业战略业务计划
根据企业任务的要求，企业应进一步制定其战略业务计划。在研究企业战略计划时，首先要明确战略业务单位的概念；然后分析评价企业目前的业务，以对目前业务作出正确的决策；再进一步提出企业的新业务战略计划。
（一）战略业务单位概念
一个企业经营的产品可能有许多种，为便于对不同的产品进行管理，需要将企业的所有经营业务划分为不同的类型，构成一个个小的经营单位，即所谓的战略业务单位。
对战略业务单位的定义或划分，现在比较公认的是阿贝尔（Abell）的三因素法，即以顾客群体、顾客需求和技术三个因素进行定义和划分。这样，一个战略业务单位是指满足某一顾客群体某一需求的技术。例如满足普通家庭照明需要的技术有白炽灯、日光灯。白炽灯和日光灯就分别是企业满足普通家庭照明需要的不同的战略业务单位。
对战略业务单位的划分，不同的企业站在不同的角度有不同的理解。如从产品角度理解，一个战略业务单位可能就是一种具体的产品；而从市场营销角度理解，一个战略业务单位可能是一种需求。对于一个企业，如果经营的产品品种单一，并且满足顾客需求的范围比较分散，则每战略业务单位所包含的产品项目就较少；如果经营的产品品种繁多，则每一战略业务单位可能包含多个产品项目。但是，不管从什么方面理解，一个战略业务单位必须具有相对独立的任务、目标、产品及市场，使企业可以把它作为一个经营单位来进行管理。
（二）企业目前业务的分析评价与决策
在制定企业的战略计划时，必须首先对企业目前的业务发展前景有比较全面的了解，以对不同的业务作出不同的决策。对企业目前业务评价，有两种最著名的评价模型，即波士顿咨询公司模型和通用电器公司模型。
1、波士顿咨询公司模型
波士顿咨询公司模型是使用“市场增长率——市场占有率”矩阵来分析企业目前业务组合的一种方法，这种方法又称波士顿矩阵法或BCG矩阵法。
使用这种方法分析企业的业务组合时，先建立“市场增长率——市场占有率”矩阵。在矩阵中，纵轴表示各战略业务单位的年市场增长率。增长率的高低可依具体情况而定，假设以10%为分界线，则高于10%为高增长率，低于10%为低增长率。
矩阵中的横轴代表各战略业务单位的相对市场占有率。所谓相对市场占有率是指企业的各战略业务单位的市场占有率与同行中最大的竞争者的市场占有率（记为x）之比，相对市场占有率可以直观地表示各业务单位在有关市场上的实力地位。如果相对市场占有率0.1，表示该业务单位的市场占有率为同行中最大竞争者的市场占有率的10%（记为0.1x）；如相对市场占有率为10，则表示该业务单位已是行业领袖，且其市场占有率已达到同行中次强者的10倍（记为10x）；如相对市场占有率为1.0，则表示该业务单位的市场占有率，已和该行业最大竞争对手的市场占有率相同。所以相对市场占有率通常以1.0为界分为高低两部分。值得注意的是横轴应采用对数尺度，这是为了使0.1x至1.0x和1.0x至10x的距离相等，以便于作图。
这样，BCG矩阵就可以分为四个不同的区域，将企业每项业务的市场增长率和相对市场占有率指标计算出来，标在图中，就可以看出企业经营的不同业务在市场中的地位。图中圆圈的大小可按销售额大小分别画出。
（1）明星业务。明星业务是指市场增长率高、企业的相对市场占有率也高的业务。如图中的B、C业务。明星业务的市场前景好，但这类业务通常也是竞争最激烈的业务。因此，这类业务短期内不一定能为企业带来很多的利润，同时企业还必须花费大量的投资以保持其高的相对市场占有率，以使明星业务成为企业的金牛业务。如果企业缺乏明星业务，企业未来的发展将会出现问题；如果企业的明星业务太多，企业无力将每一项业务都转变为金牛业务，也会给企业造成一定的损失。
（2）金牛业务。金牛业务是指市场增长率低，但企业的相对市场占有率高的业务。如图中A业务。这类业务因其市场发展潜力较小，企业作为市场的领导者，不必花很大的投资再拓展市场，所以这类业务可以带来大量的利润。由金牛业务创造的利润，可以用来培养企业的其他业务，以使其成为企业新的金业务。一个企业如果金牛业务较少，向其他业务进行投资的资金就可能出现困难；如果金牛业务较多，明星业务较少，企业就应花大力量开发明星业务，以免金牛业务逐渐变为苟延残喘业务，给企业的经营带来困难。
（3）问题业务。问题业务是指市场增长率高，但企业的相对市场占有率低的业务。如图中的F、G业务。因问题业务有高的市场增长率，所以企业所选择的要进入的业务领域都是从问题业务开始的。在评价企业目前业务时，属于问题业务的可能有两种情况，一种是企业刚进入的业务，另一种是企业已进入较长时间的业务。对这两种不同的业务，从企业来说要使其变为明星业务，都需要大量的资金投入。因此，一个企业不能允许在问题业务领域存留太多的业务单位，应考虑自己的资金能力，对这一类业务单位逐个作出进一步的分析评价，对难免转变为明星业务的进行重点投资，对不能转变为明星业务的应尽早淘汰。
（4）瘦狗业务。瘦狗业务是指市场增长率低、相对市场占有率亦低的业务。如图中的E、D业务。瘦狗业务一般难于为企业创造较多的利润，所以如果不是因企业经营的原因造成某种业务成为苟延残喘业务的话，企业应逐步淘汰这类业务。
从以上波士顿矩阵分析可见，企业的不同业务单位在图中的位置可以反映企业目前的业务组合状况。正常的企业业务组合应该有不同类型的业务单位，某一类的业务单位过多或缺少，都将给企业的正常业务发展带来不利的影响。同时对企业的业务组合进行这四类划分，可以看到企业的业务单位的生命周期。即一个成功的战略业务单位，在BCG矩阵中的位置随时间的变化应该依问题业务明星业务金牛业务瘦狗业务这一顺序变化，直到最后从企业的业务组合中退出。因此，根据BCG矩阵分析所提供的信息，企业可以对不同的战略业务单位作出不同的决策。
对于瘦狗业务和难于发展成为明星业务的问题业务，应缩减其投入，直至最终将其淘汰；对于能够发展成为金牛业务的明星业务和能够发展成为明星业务的问题业务，应重点投入，使其尽快实现相应的转变；对于金牛业务，应继续维持其金牛业务的地位，使其能够较长时间都作为企业和财源，为企业创造更多的利润。
2、通用电器公司模型。
通用电器公司模型也叫多因素业务矩阵法或GE矩阵法。它是用两个由多种因素综合评价得出的指标——市场吸引力和竞争能力指标来建立矩阵对企业目前业务组合进行分析的一种方法。这种方法是对波士顿矩阵法的一种改进，使分析因素从两个因素变为多种因素。
在建立GE矩阵时，纵轴表示市场吸引力，横轴表示竞争能力。如果以5分分别表示市场吸引力和竞争力的最大值，市场吸引力和竞争能力为1分以下不考虑，同时将1～5分范围内的市场吸引力和竞争能力的大小分为三等份，可以建立一个由9部分或9象限表示的矩阵，如图2—2所示。将企业不同业务的市场吸引力和竞争能力的综合评价值标在图中，就可以得到一个企业的GE矩阵图。图中的圆圈大小表示该种业务的市场规模，圆圈中的阴影部分表示企业该种业务的市场占有率大小。
对市场吸引力和企业不同业务竞争能力的综合评价，需要考虑许多因素，如对市场吸引力，常考虑市场规模、市场增长率、竞争程度、技术壁垒、环境影响等因素；对企业不同业务的竞争能力，常考虑市场占有率、产品质量、品牌声誉、生产效率、促销与分销能力、产品成本、管理能力等因素。通过评价两方面所包含的各种因素的权重和评分值（1～5），再进行加权平均，即可求得市场吸引力和企业不同业务竞争能力的综合评分。需要注意的是，对不同企业的不同业务单位，评价市场吸引力和竞争能力考虑的因素是不同的。
根据企业不同业务单位的综合评分，结合该业务的市场规模及企业的市场占有率，就可以反映一个企业目前经营的业务组合状况。根据企业不同业务单位在GE矩阵图中的不同位置，可以为企业的不同战略业务单位制定不同的对策。对于处于左上方三个区的业务单位，如图中的A、B两个业务单位，市场吸引力和竞争能力均较高，企业应加强投资，以促进其发展；对于处于左下角到右下角对角线上三个区的业务单位，如图中的C、D业务单位，其市场吸引力和竞争能力总体上居中，企业应有选择地投资，以促使其发展，使其一部分能转向竞争能力较强的区域，或者继续为企业多赚利润；对于处于右下方三个区的业务单位，如图中的E、F业务单位，其市场吸引力和竞争能力均较低，在正常情况下应逐步缩减其投资，或采取放弃策略。
（三）企业新业务战略计划。
企业为保持长期的稳定发展，一方面要对现有的业务进行分析评价，逐步淘汰不能为企业创造价值的业务。另一方面必须补充新的业务，实现业务组合的更新，以达到企业的发展目标。
企业在考虑新业务战略计划时，根据企业自身的条件和市场机会与企业现有业务之间的关系，可以将企业的新业务发展战略分为三类，即：密集型发展战略、一体化发展战略和多样化发展战略。
1、密集型发展战略。
密集型发展战略是指企业利用现有业务内的市场机会发展的一种战略。密集型发展战略可以进一步划分为三种：
（1）市场渗透。市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的实施可以通过促销、降价等措施，以促使现有的顾客更多地购买产品，吸引竞争者的顾客购买本企业的产品，或刺激没有使用过本产品的顾客加入到购买本产品的行列。
（2）市场开发。市场开发是指企业将现有的产品推向新市场，以扩大产品销售量的一种战略。市场开发可以通过扩大或转移市场区域，或找到产品的新的使用领域等形式实现。
（3）产品开发。产品开发是指企业开发新产品以满足现有市场需求的一种战略。开发新产品可以通过对老产品的更新换代，或增加产品品种，对产品的特色、外观等进行改变等方式，以更好地满足现有市场的顾客需求。
以上三种密集型发展战略，从对企业资源投入的要求看，市场渗透战略要求的资源投入最少，其次依次为市场开发，产品开发。因此，企业在选择密集型发发展战略时，应以市场渗透——市场开发——产品开发这一顺序进行。
2、一体化发展战略。
一体化发展战略是指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会以求发展的一种战略。与企业现有业务直接联系的有三方面，包括供应者、中间商、竞争者。因此，一体化发展战略也可以分为三种，即：后向一体化、前后一体化、水平一体化。
（1）后向一体化。后向一体化是指企业向其供应系统发展，实现供产一体化的一种战略。企业使用这种发展战略，一方面是利用在其供应系统出现的市场机会，另一方面是要避免供应系统对企业经营造成的制约，以达到实现企业发展目标的目的。
（2）前向一体化。前向一体化是指企业向其销售系统发展，实现产销一体化的一种战略。如果在企业的销售系统具有企业可以利用的市场机会，或销售系统对企业的发展构成制约，企业就可以向其销售系统发展，实行前后一体化战略。
（3）水平一体化。水平一体化是指企业向其竞争者的方面发展，以实现对竞争的控制的一种战略。企业实行水平一体化，可以通过兼并一个或几个竞争者，或新建、扩建同类企业，达到提高企业竞争地位，实现企业发展目标的目的。
3、多样化发展战略。
多样化发展战略是指企业利用与现有业务无关的方面出现的市场机会发展的一种战略。多样化发展战略根据企业现有资源的利用情况，可以分为同心多样化、水平多样化、综合多样化三种。
（1）同心多样化。同心多样化是指企业利用现有的技术条件和营销资源，开发新的业务的一种战略。这种战略是以现有技术条件和营销资源为中心，可以发挥现有的资源优势。如我国一些过去生产军用电子设备的企业转向生产家用电器产品，利用了原来的生产技术，走向了新的市场。
（2）水平多样化。水平多样化是指企业使用新的技术，在现有的市场上开发新的业务的一种战略。这种战略主要着眼于利用与现有市场有关的机会。如现在电脑在我国发展很快，与电脑有关的磁盘必然会有良好的市场。所以，电脑生产企业增加磁盘的生产就属于水平多样化战略。
（3）综合多样化。综合多样化是指企业向现有的技术、产品、市场无关的方向拓展业务的一种战略。如我国的首钢集团从原来的钢铁行业，发展到电子、航运、金融等行业，就是综合多样化发展的很好的例证。
从以上不同发展战略的分析可见，从密集型发展战略到多样化发展战略，企业发展现有业务的关系越来越远，这就意味着要向这些业务领域拓展需要补充的资源条件越来越多。因此，企业在考虑其新业务战略计划时，首先应考虑利用可以使用密集型发展战略的机会，当密集型发展的机会不能满足企业发展目标的要求时，再依次考虑采取一体化发展战略、多样化发展战略。但是，不管是采取什么样的发展战略，都要求一方面必须辨别清楚可利用的发展机会，另一方面要考虑企业的资源能力。
