7.4.1 管理能力开发
1）评价中心
评价中心指的不是一个机构或一个场所、一个地点，而是一种方法、一种技术。评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估管理人员，尤其是中高层管理人员的人事测评方法。它是现代人才测评方法综合发展的最高体现。在国外许多大的组织机构中，评价中心技术被认为是考察管理潜能的最有效的方法之一。
评价中心源于德国心理学家于1929年建立的一套用于挑选军官的多项评价程序（William
C。 Byham，1982）。德国军事心理学家的领导才能多项评价程序是最先采用多种评价方法和多名评价员来评价复杂行为的，以后的评价中心工作事实上都建立在这两条之上，这两条也成为今天普遍应用的评价中心技术的主要特点，多项评价程序创设的情景模拟测评形式更是成为现代评价中心的核心思想。
评价中心的主要特点是综合利用多种测评技术手段，把受评者置于一系列模拟的工作情境中，让他们进行某些规定的活动，从而考察受评者是否胜任某项拟委任的工作并预测其各项能力或潜能。评价中心所利用的具体测评技术手段主要有文件筐作业、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、管理游戏等。这些评价技术通常是在团体中进行的，评价基层管理者往往只需要一天时间，而评价中高层管理者则需要两至三天。
评价中心由于综合运用了多种人才测评技术，使得各种测评技术之间互相弥补，扬长避短，从而使测评结果比较客观有效。评价中心不仅是选拔管理人员的一种强有力手段，同时也是一种很有价值的培训方法。一方面，受评者可以从评价结果得到有关自身优点和不足的反馈信息；另一方面，评价者可以从评价过程中认识到什么是管理行为中的重要要素。
从以上几个方面不难看出，评价中心有以下几个优点：一是由于综合利用了多种测评技术，所以评价效果比较好，这是任何其他单一的测评手段所无法比拟的；二是评价中心总是强调在动态中考察受评者的能力，从而使受评者的积极性和主动性得到了充分的发挥，使测评过程能得到受评者的配合和支持；三是评价中心得到的信息非常丰富，通常包括受评者有关方面的详尽情况。
评价中心的局限性主要有：一是评价中心技术过分依赖于测评专家，从评价中心的设计到实施都需要专家投入大量的精力。由于技术构成复杂、技术要求高，一般人很难掌握，人们只对比较重要的工作种类（如管理）和较高的职位（如中高层管理者）才应用这一技术。
2）管理方格图训练
管理方格理论是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R。Blake）和简·莫顿（Jane
S。 Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产关心的程度”和“对人关心的程度”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理方格图中：
1.1 定向——表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；
9.1 定向——表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；
1.9 定向——表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；
5.5 定向——表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；
9.9 定向——表示理想型管理，对生产和人都很关心，能使组织的目标和个人的需求最理想、最有效地结合起来。
布莱克和莫顿认为，9.9管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论和工作活动等9个方面的比较，认为9.9定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。
领导行为的管理方格图训练是从领导行为的管理方格理论发展而来的组织发展方式。9.9管理方式成为方格训练的一项目标，管理方格图训练不只是工具或手段，还是用于管理发展的一项全面计划。管理方格图训练包括五个阶段：
阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。
阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。
阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题，恰当地利用好群体间的对抗，以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别，为建立一体化所必须解决的症结问题、为使各单元之间的合作关系不断改善，作下一次实施计划。
阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协作效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。
阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步提升到9.9的管理定向模式上。
3）领导匹配培训
领导匹配培训项目的理论基础是弗·菲德勒（Fiedler）的领导情景理论，是基于有效领导发生在领导者的风格及他所面临的情形相匹配时的观念设计的。弗·菲德勒认为，每个人根据自己的需求都有自己特殊的领导风格，因为风格基于领导者的需求，因此很难改变。按照弗·菲德勒的说法，这种风格并不是在所有环境中都有效。因此，领导者的任务是诊断环境，要么将自己置身于有利于自己风格的环境中，要么修改环境以便有利于自己的风格。
弗·菲德勒的调查结果认为，领导效率的高低取决于两个方面的因素，即“对最难共事者的认同值”和“领导情境”。领导风格用“最不受欢迎共事者（LPC）量表”来测量。该工具要求领导者描述他们最不愿与之工作的人，使用了一系列两极形容词，领导者的反应指出了他们是关系协调需求型领导还是任务完成需求型领导。
领导情形取决于三个因素，即领导与成员的关系、任务的结构以及领导者的地位权力。领导情景理论表明，任务导向型领导在高度有利和高度不利的环境中有效。高度有利的环境意味着高度控制，例如，与下属的关系良好、高度结构化的任务、足够的奖励和惩罚下属的权力。不利的环境可控程度低，例如，与下属的关系不好、模糊的或无结构的任务、奖惩的权力不够。该理论进一步表明，关系导向型领导在中度有利的环境中比较有效，即给领导者提供中度的环境因素控制。
领导匹配培训，是一种自我管理程序中的指导技术，是一种全新的训练方法，受训的主管人员用测评系统中提供的问题来评估自己的领导风格和环境是否适应，可以帮助领导者达到以下目的：①诊断自己的领导风格；②诊断环境，将其分成有利的和不利的两类；③改变环境的关键要素，以便与自己的领导风格相匹配。
培训项目强调领导者可以修改环境使之与自己的风格相匹配，在被开发的主管人员诊断了自己的领导风格和环境是否相适应以后，会提出一些如何修改领导成员关系、任务结构和地位权力的行为建议。
4）领导者的相互开发
该方法也被称作“领导者开发领导者”，表现为高层经理经常直接参与开发组织内的经理。比如，在百事可乐、GE、壳牌石油和美国海军等组织中，主要领导人将主管人员开发视做其基本责任。Cohen和Tichy（1997）在对一些组织的最佳领导人进行调查的基础上，得到了下面一些足以解释领导者为什么要开发领导者的观点：
①成功者是由其可持续的成功判断的；
②成功公司在各级别中都有称职的领导者；
③获得更多领导者的最佳方式是让领导者开发领导者；
④为了开发他人，领导者必须有一个可以传授的观点；
⑤领导者是创造组织未来故事的人。
领导者相互开发的方法包括：
（1）实验法。领导开发的一个方法是“创造性领导中心”的“领导者实验法”。该方法的目标是鼓励领导者在其面临的领导环境中更有效地行动。该方法是在CCL和其他地方进行的对领导和领导者开发活动研究基础上开发的。它持续6个月，一开始是一个为期1周的会期，参与者进行一系列评估和反馈练习，包括提前从主管、下属、同事处获得全方位的反馈信息，同时开发一个主管人员的行动计划。这些会期包括与“变革伙伴”合作、以行为为导向的练习和非传统的学习行为，如制作艺术作品。3个月后，参与者又开始一个为期4天的会议，要求对经理工作的进展和3个月来的学习进行评估，并据此对行动计划进行修改。修改后的行动计划在此后的3个月内加以实施（Vicere，1996）。上述只是目前美国用于开发领导者方法中的两个例子。人力资源开发专业人员为了提高组织的竞争能力，在具体设计和实施领导开发方法时，应该将相关理论和方法与本组织的实际情况与需要相结合，并不断地评估和修改有关的开发活动。
（2）故事法。Cohen和Tichy认为，可以传播的观点强调4个领导领域：有关产品、服务、市场的观点，对领导价值观的实际生活解释，做出艰难的决策，工作的精力与活力。可以传授的观点必须基于领导者的经历并用以经营为导向的故事形式描述出来。Cohen和Tichy认为，故事是以一个参与者的方式来传达领导者对将来的远景的看法。领导者所讲故事的关键，是要找到一个合适的替代案例，并由此介绍组织前进的方向和如何到达目的地。壳牌石油公司学习中心基于上述观点进行了有益的实践。在实践中，人力资源开发专业人员的核心作用是“帮助”领导者精制其教学方法。这要求人力资源开发人员扮演与领导合作和驾驭文化活动倾向的角色。
7.4.2 潜能开发
1）拓展训练
拓展训练，又称外展训练（outward
bound），起源于第二次世界大战期间。当时，盟军在大西洋的物资供应线屡遭德国纳粹潜艇的袭击，许多年轻水手在运输船被击沉后葬身鱼腹，只有极少数人得以生还。人们从生还者身上惊奇地发现，他们并不一定是体能最好的年轻人，但却都是求生意志顽强的人。通过对这一现象的分析与研究，得到的结论是——能在恶劣环境下求得生存，靠的不是体能，而是良好的心理素质。根据这一结论，德国人库尔特·汉恩提出了拓展训练理念并于1941年在英国创办了一所专门训练水兵的学校“阿伯德威海上学校”，训练年轻海员在海上的生存能力和船触礁后的生存技巧。
第二次世界大战结束后，拓展训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来，从最早的军事生存训练演变成为社会和经济领域服务的一种人本训练，训练对象由最初的海员扩大到军人、学生和工商业人员等各类群体，训练目标由单纯的体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练、管理训练等。今天，拓展训练围绕着领导艺术、团队建设等现代管理的中心问题，结合企业的发展需要与参训者的人格特征，通过全方位的素质培训，一方面使参训者重新认识自我，重新定位自我，实现自我超越；另一方面，提高员工对企业的忠诚度，以全新的方式凝聚企业的向心力。
拓展训练通常利用崇山峻岭、瀚海大川等自然条件，通过各种精心设计的训练项目，在应对挑战、解决问题的过程中，达到“磨炼意志、陶冶情操、完善人格、熔铸团队”的培训目的。拓展训练的课程主要由水上、野外和场地三类课程组成。
水上课程包括游泳、跳水、扎筏、划艇等；野外课程包括远足露营、登山攀岩、野外定向、伞翼滑翔、户外生存技能等；场地课程是在专门的训练场地上，利用各种训练设施，如高架绳网等，开展各种团队组合课程及攀岩、跳越等心理训练活动。
训练通常有以下四个环节：
（1）团队热身。在培训开始时，团队热身活动将有助于加深学员之间的相互了解，消除紧张，建立团队，以便轻松愉悦地投入到各项培训活动中去。
（2）个人项目。本着心理挑战最大、体能冒险最小的原则设计，每项活动对受训者的心理承受力都是一次极大的考验。
（3）团队项目。团队项目以改善受训者的合作意识和受训集体的团队精神为目标，通过复杂而艰巨的活动项目，促进学员之间的相互信任、理解、默契和配合。
（4）回顾、总结。回顾将帮助学员消化、整理、提升训练中的体验，以便达到活动的具体目的。总结使学员能将培训的收获迁移到工作中去，以实现整体培训目标。
拓展训练的显着特点有：
（1）综合活动性。拓展训练的所有项目都以体能活动为引导，引发出认知活动、情感活动、意志活动和交往活动，有明确的操作过程，要求学员全身心地投入。
（2）挑战极限。拓展训练的项目都具有一定的难度，表现在心理考验上，需要学员向自己的能力极限挑战，跨越“极限”。
（3）集体中的个性。拓展训练实行分组活动，强调集体合作。力图使每一名学员竭尽全力为集体争取荣誉，同时从集体中吸取巨大的力量和信心，在集体中显示个性。
（4）高峰体验。在克服困难，顺利完成课程要求以后，学员能够体会到发自内心的胜利感和自豪感，获得人生难得的高峰体验。
（5）自我教育。教员只是在课前把课程的内容、目的、要求，以及必要的安全注意事项向学员讲清楚，活动中一般不进行讲述，也不参与讨论，充分尊重学员的主体地位和主观能动性。即使在课后的总结中，教员也只是点到为止，主要让学员自己来讲，从而达到自我教育的目的。
通过拓展训练，参训者在如下方面有显着的提高：认识自身潜能，增强自信心，改善自身形象；克服心理惰性，磨练战胜困难的毅力；启发想像力与创造力，提高解决问题的能力；认识群体的作用，增进对集体的参与意识与责任心；改善人际关系，学会关心，更为融洽地与群体合作；学习欣赏、关注和爱护大自然。
2）魔鬼训练法
魔鬼训练法，起源于20世纪70年代日本“联合赤军分子”的军事训练，他们因反对《日美安全条约》的失败而进行恐怖主义活动，在山林中进行体能和意志强化、具有宗教式修炼色彩的魔鬼训练，后由反对恐怖主义的车管大江白内诚开发，被日本企业家推广应用到企业培训教育方面。
魔鬼训练是一种外化型的逆向挫折训练，一般为期7天左右，通过大喊发声、限时背诵、夜急行军等严酷体能训练项目，培养员工雷厉风行的工作习惯、百折不挠的拼搏精神和排除万难的勇气信心。
魔鬼训练法的入门课是让学员做自我生涯设计，回答“我从哪里来？”“我在何处？”“我到哪里去？”“怎样达到目标？”以及“达到目标后又怎么做？”等五个基本问题。明确奋斗目标后，通过一系列向心理和体能极限挑战的训练项目，以最大限度地开发学员的潜能。在企业界，这种魔鬼训练已经逐渐发展成为企业员工“强化自我、克服障碍、重塑人格、培养意志”的重要人力潜能开发方法。
7.4.3 人际关系的开发
1）敏感性训练
敏感性训练，也称T小组训练法，是美国心理学家勒温于1964年创建的一种改善人际关系和消除文化障碍的方法。它是通过集体内的互相作用而改变行为的方法，它训练的目的在于增加受训者的敏感性，能更清晰地了解自己的行为以及这些行为对其他组织成员的影响，也使受训者提高对他人的移情作用，提高倾听技能，更加真诚坦率，改善自己与同事之间以及与群体之间的关系模式，从而达到令人满意的结果。该训练还加强组织成员对群体运转程序的了解，以此诊断群体内的种种问题，改进冲突处理技巧。
敏感性训练的做法是把不同单位、不同级别、互不相识的管理人员、职工组成不超过15人的小组，集中到实验室或远离企业的地方，由心理学家对他们进行训练，为期约1～2周。在训练中，参加的人员自由地讨论自己感兴趣的问题，自由地发表意见，分析自己的行为和感情，并接受对自己行为的反馈意见（批评或其他意见），从而提高对各种问题的敏感性。
敏感性训练要按照以下的程序来进行：①需准备一个舒适的场地，以免给学员形成任何的心理压力；②主持人需事先说明训练的程序、规则与目的；③主持人先交付所有学员共同参与并完成一项任务；④任务结束后，以一学员为中心，其他学员依序将任务中所见、所闻和所想与该目标学员有关的资讯报告出来（包括个人言行与如何影响他人等），并由目标学员详细说明、坦白为何产生如此言行；⑤轮流指定目标学员，重复上一步骤，直至所有学员均参与为止；⑥由主持人作最后的评价、总结，并鼓励、赞许学员面对自我的勇气。
敏感性训练就是通过团队活动、观察、讨论和自我坦白等程序，使学员面对自己的心理障碍，并重新构建健全的心理状态。敏感性训练主要用于为学员提供自我表白与解析的机会和了解团队形成与运作的情况等。敏感性训练的特点是：无严密组织、无主席、无议题、无议程，非定型的自由交谈，对有关现场的所谓“此时此地”所发生的事情进行对话活动；培训指导人员仅从旁协作，为学习过程提供方便，其使命是观察、记录、解释，有时引导，扮演一种不引人注目的领导角色。
敏感性训练的优点有：①使学员能够重新认识自己；②能够使学员重新建构自己。敏感性训练的局限性在于：①所需的时间较长；②有造成学员心理伤害的可能与危险；③需要一名受过专业训练的主持人与数名有一定基础知识的助手；④学员可能不愿泄漏内心深处的秘密而影响整个程序与效果。
2）行为模仿培训
行为模仿培训是一种流行的培训技术，原本是用来培训人们动手、人际关系和认知方面的技能。该技术是基于班杜拉的社会学习理论，被Goldstein和Sorcher（1974）应用于主管培训中。其合理性在于，人们可以通过观察他人如何模范地完成任务而进行间接学习，只要他们清楚地模仿榜样行为的各个组成部分，记住行为是什么，再实际完成此行为，并被鼓励将所学到的行为加以运用，就能像榜样一样掌握相应的管理技能。
行为模仿通常包括5个步骤，即示范、记忆、模仿练习、反馈、转化运用。
（1）示范。在示范阶段，被开发的主管人员观看榜样完成此相关行为的电影或录像，行为被分割成一系列具体的学习点或关键行为。比如，如果学习目的是让培训主管学会如何处理员工投诉，那么电影将放映出一个主管如何适当地处理投诉。榜样模仿行为的关键点包括：①虚心倾听；②在员工说完前不要说话；③避免冲动，以免使员工产生防御心理；④询问员工所期望的解决问题的方案；⑤就具体的步骤和最后期限达成一致。
（2）记忆。在记忆阶段，受训的主管人员深入理解行为以加强记忆。这些活动包括回忆学习要点、讨论每一要点中的道理、解释模范的行为、说明学习要点。
（3）模仿练习。在演练阶段，每一个受训的主管人员与其他人一起进行角色扮演。比如，每个被要求学习如何处理员工投诉的人，都有机会与其他人员一起扮演投诉人和处理投诉人。
（4）反馈。在反馈阶段，每一个受训的主管人员都能得到反馈，被告知他表现如何和应该如何改进。
（5）转化运用。最后，在转化运用阶段，鼓励受训的主管人员将新学到的行为运用于工作中。在有些行为模仿学习中，受训的主管人员最后还被召集起来，讨论运用新学习的技能时所遇到的问题和成功之处。Gist、Schwoerer和Rossen（1989）报告了一个将行为模仿培训应用于计算机软件操作的例子。受训者观看录像，其中榜样详细地解释完成每一个任务的操作步骤。录像还回顾了关键的学习点和向受训者演示如何操作。在展示完每一步以后，培训者关掉录像，让受训者自己来做，计算机上的监视系统将及时反馈结果，由此来校正受训者的表现。
3）群体间关系开发
领导者不但要注意群体内的组织发展干预而且要注意群体间的组织发展干预，关注群体间功能失调的冲突。群体间关系开发致力于改变群体间的态度、成见和观念，消除部门主义和职业偏见。
群体间关系开发的第一步是领导者让每一群体独立列出一系列冲突的原因，其中包括对自己的认识，对其他群体的认识；第二步是领导者召开会议，让各群体信息共享、讨论，并确定发生分歧和冲突的原因；第三步是整合阶段，寻求解决方法并改善团体间的关系，制定一个解决问题的进度表和具体的处理步骤，在领导者的协调下各自执行。
群体间关系开发也可以经常化和制度化，由来自每个冲突群体的代表参加，共同组成协调委员会、多方代表会议等各种形式，进一步深入诊断冲突并找出各种可行性活动方案，以改善群体间关系，通常领导者也应该列席这种群体。
4）商业游戏
它主要用于管理技能开发的培训中。参与者在游戏中所作的决策的类型涉及各个方面的管理活动，包括劳工关系（如集体谈判合同的达成）、市场营销（如新产品的定价）、财务预算（如购买新技术所需的资金筹集）等。游戏能够激发参与者的学习动力。通过把从游戏中学到的内容作为备忘录记录下来发现：游戏能够帮助团队队员迅速构建信息框架以及培养参与者的团队合作精神。游戏采用团队方式，有利于营造有凝聚力的团队。
7.4.4 在职开发
管理人员开发的在职开发方法概括起来大体有如下一些种类：
1）职务轮换开发
职务轮换是指让主管人员分别到不同的相关职务上任职，以拓宽其知识面与能力范围的一种管理活动。职务轮换有两种方式，一种是平面式或平行式轮换，另一种叫螺旋式轮换。前一种只是扩大知识面，后一种既能扩大知识面又能提高能力水平，因此主管人员开发中的职务轮换，通常是螺旋式轮换。例如，人力资源部经理任职3年后轮换到分公司担任总经理3年，再到总部担任主管人力资源的副总经理。这里的职务轮换就是螺旋式的轮换。
职务轮换的好处是：①通过职务轮换，主管人员将逐步由按某一方面的技术要求思考问题转变为按管理原则进行思考；②通过职务轮换，既有利于主管人员找到自己的职业兴趣与特长，又便于上级为他们安排适当的职务；③通过职务轮换，可以让主管人员对不同部门的问题有更为广泛与更为本质的了解，对不同问题具有较为全面与本质的处理能力。因此，它可以为组织选拔与开发出高层的领导候选人。
2）预备职位经历
预备职位经历，即让被开发的主管人员在预先准备好的职务台阶上经历一番工作锻炼，待其达到有关能力标准后再正式任命的一种在职开发方法。
（1）副职制或助理制。设立副职一般是让其协助正职处理某一职务的工作。
这种协助有的是全面性的协助，有的是分解式的协助。全面性的协助一般只设一名副职，其承担的职能相当于助理；分解式的协助即设多名副职，每个副职分别协助正职的某一方面的工作。副职制可以让被开发的主管人员与有经验的正职一起工作，得到正职的关心与指导。副职可以观察学习正职的工作方式、工作风格、性格特点与优秀品质等，得到迅速成长。
（2）设置初级董事会制。初级董事会制，在实行多头管理体制的组织中可以作为开发主管人员的一种工具。在初级董事会中，被开发者全部被任命为委员，他们因此有机会接触各级各类有经验的领导人，有机会熟悉涉及整个组织的核心人物与各种事务，了解不同部门之间的关系以及经常遇到的各种实际问题。这种方法主要是为中层管理者提供处理全公司范围问题的机会，建立一种让他们的相关经验与能力得到发展的机制。每个初级董事会人数一般在10～12名不等，全部来自各个部门的主管人员。
3）决策学习
决策学习也叫解决和处理问题的行为学习，是让被开发的主管人员学习如何分析与解决其他部门问题的一种培训技术。在这种形式中，要求被开发的主管人员定期开会，4～5人一组，在会上就各自的分析与解决方案进行讨论与辩论。会议一般每周一次，每个人所分析与解决的问题不太相同，大家一起共同讨论，相互比较工作笔记与具体的分析思路、解决思路。这种方法始于英国，通常涉及不同组织间的相互合作。例如，一位来自财务部门的主管人员，可能被派到本公司或外公司人力资源部去做他的问题解决方案，而人力资源部也可以派一位主管人员到财务部门做他的问题解决方案。这种方法具有先导性与贡献性。
4）辅导与实习
实习是相对被开发者来说，而辅导是相对开发者来说。辅导是指被开发者与某个有经验的主管人员一起工作，这个主管指定负责对被开发者进行辅导。被开发者辅导期满后，有可能直接替代辅导者，接替辅导者的主管职务，但也可能作为后备主管人员储备或转移到其他职务上从事管理工作。一般来说，在辅导与实习期间，被开发者不承担实际的管理责任。这样有利于被开发者大胆工作，积极锻炼，得到充分的学习机会，同时也有利于保证组织工作正常有序地进行，不至于受到实习人员或被开发者工作不熟练的负面影响，有助于保证现任主管人员因退休、提升、调动和辞职等离开岗位而出现空缺时，组织内有足够的后备人员能够及时顶替。
这种辅导与实习，在某些组织具体为替补训练。其优点是被开发者在预定接替的工作环境和职位上工作。在他们看来，这为准备晋升提供了一个极好的机会，因此会积极主动学习。对于即将离退休的辅导者来说，因为即将离开，一方面有站好最后一班岗的思想，另一方面会把辅导看作栽培自己看好的接班人的好机会，看作灌输自己思想与观念的好机会，因此也会有一定的积极性。但这种辅导与实习也有缺点，某些主管人员唯恐自己被取而代之，不愿向被开发者传授他们的知识、经验与技能，被开发者与辅导者之间可能会因此产生一些矛盾与隔阂。
5）关键事件法
如果要充分发挥在职经理的作用，就需要借一系列具有开发潜力的关键事件，把他们设计为可以教授的课程和学习方式等。在这方面，创造领导中心（CCL）在经理人员开发中所进行的一系列多经验角色作用的研究，可以说是一次有益的探索。CCL的研究者曾研究了36个大组织中的191个成功主管人员，请他们描述职业发展中所经历的关键事件，并解释自己从中学到了什么。在这些调查中，研究者从616个视角中编制了1500个科研题目，分为32类，5大主题：计划和工作战略、基本价值、关系处理、主管人员性格、了解自我。关键事件也被分为5类：初期影响、劝说领导、在职领导、面临困难、面临重要人物等。
在关键事件的学习中，存在情感、方法技能和其他获取效果的干扰。开发者要善于发现与利用关键事件中所包含的开发主管人员的机会（如特殊任务、挑战性任务）。为了让主管人员从这些关键事件中获益，开发者必须提供必要的提示、支持、资源、反馈和活动时间。开发者在运用关键事件开发主管人员时，应该注意以下几点：
（1）机会主义——善于利用成长过程的学习机会；
（2）个人主义——充分考虑被开发主管个人的独特性；
（3）长期眼光——充分注意开发是一个长期过程（如10～20年）；
（4）鼓励自我激励——想办法让被开发者本人进行自我奖惩；
（5）在职方法——强调主管人员在工作中进行学习。
上述CCL研究中所描述的关键事件与方法对于我们的深入研究具有重要的参考价值，但是它也存在一定的局限性。例如，研究的样本几乎完全是男性、白人和中年经理，都是来自6个大的组织内部。然而，我们仍认为该研究在此领域具有开创性。
6）行为学习法
行为学习法最早在欧洲起源，逐渐在美国得以流行。它原本是鼓励一线经理投入精力，修改其行为程序的一种方式。目前的行为学习，包括让主管人员选择一个组织问题，写出描述该问题的案例，研究过程与结果，或者与面临相同问题的经理讨论如何解决问题的方式（Keys＆Wolfe，1988）等。这个做法有点像“活的案例”方法，不是分析过去已被解决了的问题，而是分析与解决目前正在不断出现的问题。广为人知的例子是通用电气公司的工作能力测验项目，据估计，目前已有220000多人参加了该项目（Fulmer，1997）。
