许多学者对应该在什么层次和以什么标准来衡量人力资源开发活动进行了研究。但当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是柯克帕特里克（Kirkpatrick）的培训评估模型。其他不少研究者也对该模型提出批评，针对其不足提出自己的模型，主要有考夫曼（Kaufman）的五层次评估模型、CIRO评估模型、CIPP评估模型、菲利普斯（Phillips）的五层次投资回报率评估模型，其中最有价值的变化是菲利普斯所提出的投资回报率评估模型。
5.2.1 柯克帕特里克的培训评估模型
威斯康星大学教授柯克帕特里克于1959年提出的培训效果评估的四层次模型是最有影响力的，是被全球职业经理人广泛采用的模型。该模型认为评估必须回答四个方面的问题，从四个层次分别进行评估，即受训者的反应（受训者满意程度），学习（知识、技能、态度、行为方式方面的收获），行为（工作中行为的改进），结果（受训者获得的经营业绩）对组织的影响。
反应评估是指参与者对培训项目的评价，如培训材料、培训师、设备、方法等。受训者反应是培训设计需要考虑的重要因素。
学习评估是测量原理、事实、技术和技能获取程度。评估方法包括纸笔测试、技能练习与工作模拟等。
行为评估是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，受训者的工作行为有没有得到改善。这方面的评估可以通过参与者的上级、下属、同事和参与者本人对接受培训前后的行为变化进行评价。
结果评估是在组织层面上绩效是否改善的评估，如节省成本、工作结果改变和质量改变。
柯克帕特里克认为四个层次的评估应该形成一种等级。一般来说，如果想要获得更高层次的评估资料，没有前一层次的资料积累是不可能的。如果没有学习层次的活动，就不可能有行为层次的变化，如果没有行为层次的变化，就不可能有结果层次的变化。
Alliger等（1997）在培训效标关系的元分析中主要针对柯克帕特里克的培训评估模型中的反应和学习层次进行了扩展。他们认为，柯克帕特里克的培训评估模型中的反应，仅仅是从情感上进行评估的，而对于培训的效用大小的反应更加重要。因为效用型反应与培训迁移的相关更大。在学习层次上，原先的模型仅仅注重受训者当时描述性知识学习的评估，而受训者的程序性知识掌握得如何直接影响培训迁移的程度，并且他们得出了效用型反应与培训迁移的相关要比传统评估中的学习与培训迁移的相关更大。
5.2.2 考夫曼的五层次评估模型
考夫曼扩展了柯克帕特里克的培训评估模型，他认为培训能否成功，培训前各种资源的获得是至关重要的，因而应该在模型中加上这一层次的评估，并且培训所产生的效果不应该仅仅对本组织有益，它最终会作用于组织所处的环境，从而给组织带来效益。因而他加上了第五个层次，即评估社会与客户的反应。
5.2.3 CIRO评估模型
沃尔（Warr），伯德（Bird）和雷克汉姆（Rackham）等学者于1970年开发出了一套被称为CIRO的评估模型，CIRO是contextual， input， reaction和outcome的缩写。这种方法认为评估必须从情境（contextual）、投入（input）、反应（reaction）和结果（outcome）四个方面进行，它是一种非常独特的区分评估过程的方法，比一般的培训评估的范围更宽泛。
情境评估是指获取和使用当前情境的信息来明确培训需求和培训目标。这种评估实际上是进行培训需求分析。在此过程中，需要评估三种目标：最终目标（组织可以通过培训克服或消除的特别薄弱的地方），中间目标（最终目标所要求的员工工作行为的改变）和直接目标（为达到中间目标，员工必须获取的新知识、技能和态度）。情境评估是要收集组织绩效的信息，评估这些信息确定培训需求，在此基础上设定三个层次的目标。
投入评估是指获取和使用可能的培训资源来确定培训方法。这些资源包括内部资源和外部资源。这当中财务预算和管理要求可能限制了目标的选择。
反应评估是指以获取和使用参与者的反应来提高培训过程。这个评估过程的典型特征是参与者的主观评价，参与者的主观评价是非常重要的，但是评价质量的好坏在某种条件下依赖于信息收集的方法是否具有系统性和客观性。
结果评估是指收集和使用培训结果的信息。该评估被认为是评估最重要的一个部分。它包括四个阶段：界定趋势目标、选择或构建这些目标的测量方法、在合适的时间进行测量和评估结果已改善以后的培训。
5.2.4 CIPP评估模型
高尔文于1983年在教育领域研究成果的基础上，提出了CIPP评估模型，CIPP评估模型与CIRO评估模型相似，它包括四种评估：情境（context）、投入（input）、过程（process）和成果（product）。
情境评估界定相关环境、识别需求和机会、诊断具体问题，需求分析是情境评估的一个例子。
投入评估可以提供如何最佳使用资源去成功实施培训的信息。投入评估的信息有助于制订培训项目计划和培训设计的一般策略，通常投入评估的结果有关于制度、预算、时间安排、建议书和程序等方面的内容。
过程评估可以提供反馈给负责培训实施的人，它可以监控可能的失败来源，或给预先的决策提供信息。
成果评估对培训目标进行测量和解释，包括对预定目标和非预定目标进行衡量和解释，这个级别的评估既可以发生在培训之中，也可以发生在培训之后。
总之，情境评估有助于形成目标，投入评估帮助计划培训项目，过程评估引导培训实施，结果评估有助于回顾决策。
5.2.5 菲利普斯的五层次投资回报率评估模型
1996年，菲利普斯对四层次评估模型进行了改进，增加了ROI（return on
investment）财务评估层，作为评估的第五个层次，用财务数据来衡量培训对整个组织的影响，尤其是对企业经济利润等财务指标方面的影响。
第一层次：反应和既定的活动，即测量学员的满意度以及他们打算如何应用培训所学的东西。检查满意程度时必须认识到，良好的意见反馈并不一定完全表明学员学到了新的知识和技能。
第二层次：学习。进行学习评估时务必要意识到，有关这一平台的正面结果，并不一定都能保证其在工作中得到应用。
第三层次：在工作中的应用。利用许多跟踪方法测量学员新技能的使用频率来判定学员是否将培训内容在工作中得以应用。需要注意的是，这一层级很重要，但他们并不能确保培训项目会对组织产生百分之百的积极影响，因而必须对之进行审慎、客观的评价。
第四层次：业务结果。评估学员运用知识后对组织业绩的影响情况，通常测量产量、质量、成本、时间和客户满意度等。
第五层次：投资回报率，即将培训项目所带来的货币利润与其成本进行比较。
ROI通常表示成一个百分数或成本与收益的比率。
以上培训评估模型中都有柯克帕特里克经典培训评估模型的影子。特别是菲利普斯的ROI框架仅仅是在最后加上了投入产出的分析而已，而考夫曼的五层次评估模型、CIRO评估模型和CIPP评估模型在评估实施过程的两头作了文章，即将培训需求分析的一部分以及培训对外界的影响纳入了评估范围之中，中间则几乎保持不变。在一个全面的评估过程中，应当进行五层次中的任何一层次评估。在大多数评估模型中，共同的思路是强调小组或组织改进的最终结果，这是最难获得、最难记录和最难评估的。当需要对最终结果进行评估时，前三个层次的评估是远远不够的。研究表明，四层次评估（组织影响）和五层次评估（投资回报率）是人们最渴望的，并且能得到组织的支持。
在企业的实际运作中，上述任何一种模型都难以直接应用。与其他管理工作一样，培训开发的评估也存在许多局限性，因此有必要建立适合于企业发展实际的评估体系。培训模型从组织的各个层次为培训效能的评估提供了思路。所以，我们在评估培训项目时，需要考虑以下因素：培训需求的确定和不同需求的优先顺序的选择产生的影响；培训参与者特征和组织特征（组织文化和标准；培训前、中、后期主要气氛；培训和组织整体规划的关系）对培训结果的影响；学习的类型、培训设计与教学策略的关系；迁移支持策略的贡献；两难问题的解决，如培训各方的不同兴趣（并且他们对于什么是好培训的标准不同）。
