人员培训与开发战略在企业的生存和发展过程中起着举足轻重的作用，因此对它的制定必须谨慎、周全、切合实际，切不可单凭主观臆断、凭空想象。在制定人员培训与开发战略时，要注意以下几个方面的问题：第一，人员培训与开发战略必须是根据企业内外部条件的变化而产生的，因此，在制定人员培训与开发战略时首先要考虑的问题是企业所处的内部环境和外部环境。第二，人员培训与开发战略是企业发展战略的组成部分，或者说是企业发展战略实施的保障。与企业发展战略相比，人员培训与开发战略应该更加具体，而且人员培训与开发战略的目标应尽可能具体、现实。第三，人员培训与开发战略是企业长期稳定发展的有力保障，即它必须保障企业有一支稳定的、素质和能力达到企业发展要求的人员队伍。要做到这一点，就必须在企业的发展过程中让人员得到充分的发展和提高。所以，人员培训与开发战略在制定的过程中应将人员的个人发展和组织发展的目标有机地结合起来。
第四，由于受信息的不完全性和人员培训与开发战略的制定者认识水平的限制，会造成现实与理论的差距，因此，人员培训与开发战略的评价与反馈是必不可少的。
第五，由于内外环境的快速变化，人员培训与开发战略也需要不断地进行调整与修改，它是一个制定、调整、再制定、再调整的反复而长期的过程。
2.2.1 人员培训与开发的战略分析
人员培训与开发的战略分析目的在于让决策者认清人员培训与开发的现状与理想状况之间的差距。认清这些差距是制定人员培训与开发战略，并将人员培训与开发和企业发展重点结合起来的第一步。人员培训与开发战略与企业所处的内外部环境紧密联系，因此在制定人员培训与开发战略时，环境分析变成了第一步，环境分析包括外部环境分析和内部环境分析。
1）SWOT分析法在战略分析中的应用
所谓SWOT分析法，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（strengths）、弱点因素（weaknesses）、机会因素（opport
unities）和威胁因素（threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式进行排列，然后运用系统分析的思想，把各种优势、劣势、机会、威胁相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的战略。
把SWOT的分析框架运用于战略性人员培训与开发中，首先应运用SWOT分析法将企业各方面内容进行综合概括，分析企业的优劣势、面临的机会和威胁。其次利用变量因素法给SWOT矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重，并根据权重进行定量分析。构建出企业的SWOT矩阵，认清优势劣势、利用机会、化解威胁，从而确定需要采取行动来解决的人员培训与开发中存在的问题，并制定出相互匹配的人员培训与开发战略，以获得企业的竞争优势。
2）外部环境中的影响因素
外部环境对企业的人员培训与开发有着重要的影响作用。在进行外部环境扫描时重点包括经济环境、劳动力市场环境、技术环境、社会文化环境和竞争对手的挑战。
（1）经济环境。经济环境决定了企业的总体水平，经济环境可以被看作是一种机制，这种机制决定着所有参与者的行为活动。
中国经济过去一直依赖低廉的劳动力成本作为在国际竞争的主要法宝，并且保持了近20年的快速增长。但是中国目前受到来自其他发展中国家低成本的竞争，因此增加产品技术含量、提高生产率已成为中国保持持续发展的重要途径。劳动者的诉求、高竞争的市场环境和公司的社会责任影响着企业的生产率。能否以人力资源开发为基础，将巨大的人口资源转化为人力资源是中国经济增长面对的巨大挑战。而企业的人员培训与开发作为提升人力资源水平的关键主体之一，将要发挥重要作用。
（2）劳动力市场。劳动力市场是劳动力的供给与需求相互作用的场所，无论是劳动力供给的变化还是劳动力需求的变化都会对企业的人员培训与开发产生重要的影响。对人力资源供给和需求的预测是制定人员培训与开发战略的依据。劳动力市场的属性包括市场中人员的能力、态度、知识水平、想要的工作以及特殊的需要和需求。考察劳动力市场有两个重要的纬度：职业水平和年龄性别构成。
职业水平：从数量上来说，中国劳动力市场的供应是充分的，但是这种供给和企业的需求是不相吻合的。中国劳动力市场存在的问题是教育水平普遍偏低，高素质的人才稀缺。最早的高级管理人才稀缺，引发了MBA教育热。而现在高级技术人员的稀缺开始从现实层面困扰企业，并且成为中国向高端制造业迈进的重要障碍。因此，增加高级管理人员和核心技术人员的培训与开发是企业制定人员培训与开发战略需要考虑的重要问题。
年龄性别构成：近些年，我国的人口结构发生了重大变化，如人口的出生率降低、劳动力供给逐年下降、我国已经开始进入老龄社会等，这些都会对人员培训与开发战略产生重要影响。
（3）技术环境。技术是生产及分销产品与服务的技巧和科学。技术的进步可以从产品本身反映出来，也可以从设计、生产、分销产品和服务中反映出来。虽然技术有许多积极的作用，但是它也使现有人员的技能变得过时。为了确保人员具有所要求的技能并实现高生产率，培训和开发战略变得更为关键。
与此同时，技术的变革也影响着培训与开发方法的选择。视听技术、计算机及其网络技术使培训的方式发生改变，并影响着培训的效率和效果。
（4）社会文化环境。社会文化的价值观的转变，人们的生活方式的改变，社会权力结构的变化影响着人员培训与开发战略的制定。
一方面，关注生活质量的价值观正在提升，与此相对应的便是工作时间的缩短和注重工作的乐趣。人们在寻求着工作和生活的平衡。这些变化很大程度上影响着人们的价值观，从而对职业生涯观的形成产生作用，影响着企业人员职业生涯开发，组织开发的战略。另一方面，服务经济的兴起和消费者自我保护意识的增强对人员培训与开发也产生了新的挑战。消费水平的提高和消费领域的扩展也对企业直接面对顾客人员的素质提出了新的要求。这既需要培训人员的服务意识和技巧，也需要培训他们应对服务工作巨大压力的意识和能力。
（5）竞争对手的挑战。外部环境扫描还要注意竞争对手的状况。企业必须对竞争对手在人员培训与开发方面的活动进行评价，包括竞争对手在人员培训与开发方面的优势和劣势、人员培训与开发的组织状况、活动状况、竞争对手的人员能力素质状况等。与竞争对手进行比较，可以为企业找到一个参照物，找出自身优势和劣势，进行改进。
在企业进行人员培训与开发的同时，还要考虑人才技术的流失，会不会全为竞争对手制作了嫁衣。企业投入在人员培训与开发的资金，可能由于人才的流失而丧失。因此，确定人员培训与开发战略的时候，要考虑对人员职业生涯的规划，对人员流失进行约束。
3）内部环境中的影响因素
企业的内部环境同样影响着人员培训与开发活动，包括组织类型、员工类型、组织目标和组织活动几方面。
（1）组织类型。不同类型的企业需要选择不同类型的人员培训与开发战略，因为战略只有落实到每个具体的企业才是真正可操作的战略。一般说来，利益驱动型企业比公共组织要提供更多的培训，制造型企业提供的培训不如非制造型企业多。
在新的竞争时代，出现了例如高绩效组织、网络组织、学习型组织等组织类型。在这种新型的组织中，决策的权力是下放的，强调团队之间的合作，职务安排更加的联合，人力资源管理围绕绩效进行，管理者与员工的关系应该是教练和运动员式的关系。由于管理围绕绩效进行，绩效管理的目的是弥补绩效的差距，被意识到的差距转变为培训与开发需求，通过人员培训与开发设计弥补这些差距。因此，人员培训与开发已经不是简单的灌输思想和规则的工具，而成为提高组织绩效的一种重要的战略工具。
（2）员工类型。员工类型的不同也使人员培训与开发战略有所不同。在战略性人员培训与开发活动中，对不同的员工类型，展开的培训与开发活动的内容、投入的资源是要有所差异的。
对于专业和技术人员，培训应该是比较多的，重点是技术能力的更新，但是对他们人际交往、组织协调等方面的技能也应有所兼顾。对于基层工人，后期的培训将比较少，但是不能一概而论，对于处于核心地位的基层人员，培训不仅不能少，而且还要比较多。在培训重点上，对基层人员应该关注的是行为方面，对于管理人员，培训重点应放在处理人际关系能力、组织能力和领导能力上。
（3）组织目标。组织经营活动目标的不同将直接影响人员培训与开发战略的制定，应从降低产品成本、提高产品和服务的质量、创新技术的应用三方面分别讨论。
降低产品成本：降低成本需要人员具备降低成本的意识和技能，需要人员关注在生产服务中哪些环节是低成本控制的最佳点，需要运用培训与开发让员工了解降低产品的次品率和差错率、降低原材料的消耗、降低资本费用等方面的内容。
提高产品和服务的质量：重要的提高产品服务质量的办法是向员工授权，使他们能更快、更直接地处理顾客需要解决的问题，而不必等到请示的结果出来再提供进一步的服务，保证服务的准确性、标准化和灵活性。顾客的要求是不同的，所以在服务中如何做到既标准化又个性化是比较关键的，因此，需要向员工进行细致的和带有启发性的培训。
创新技术的应用：无论在什么领域，无论是什么新技术的应用都离不开培训和开发活动。信息技术、计算机技术、通信技术、网络技术的进步只有通过人的正确有效的运用才能真正成为竞争优势。只有通过对员工进行新技术的培训，将产品及处理技术和员工的培训与开发紧密结合在一起，才能通过人的力量来实现生产率的增长和竞争优势。
（4）组织活动。组织主要活动有组织兼并、组织再造以及企业的国际化，这些问题都将对人员培训与开发战略产生影响。
组织兼并：组织兼并能使企业进入新的市场，获得新的市场份额，扩大提供的产品和服务，使企业快速增长，而兼并的成败取决于兼并企业之间的产品、技术、销售、财务，尤其是人力资源能否相适应。在考虑未来伙伴或者收购对象时，要考虑到：现有管理人才的适用性、未来管理人才和技术人才的优势劣势、兼并带来的组织变化、管理者变化、新老人员的融合和沟通、新人员导向培训等。兼并的战略实施取决于双方的合作程度，而这种合作在一定程度上与人员培训与开发工作的水平相关。
组织再造：组织再造包括组织的扁平化、团队化和网络化、职务的重构等多种形式。这种变化使组织更富于创造性，反应更为迅速，而这些变化需要进行例如团队建设、更加主动承担责任、新的技能和能力开发等人员培训与开发活动。
全球化和国际化：在全球化的背景下，人员培训与开发正进入一个全新的领域。人员的文化适应能力、语言能力、国际化思维、心理压力及调节都成为人员培训与开发的全新课题。
2.2.2 制定人员培训与开发战略
1）制定人员培训与开发战略的原则
制定人员培训与开发战略需要在人员培训与开发中重点体现企业绩效的提升与人员自身能力的同步提升。企业之所以要使用人力资源，是为了实现企业的赢利目的；人员之所以要到企业去工作已不仅仅是为了实现生活水平的提高，而更为关注个人的发展和自我实现。这两者结合在一起，不管有多少种组合，如果人员没有得到最大的潜能的开发，企业的效益就不可能实现最大化。人员积极性、创造性的调动是因，企业的效益是果，因此不断提升企业人员的人力资本含量，同时实现企业赢利的增加，将是人力资源开发战略制定应遵循的核心原则。同时，人员培训与开发战略的制定也应该建立在科学、实际、统一的基础上。第一，战略性人员培训与开发必须遵循行为科学的基本理论，符合人员发展的基本要求，按照科学的培训与开发体系进行培训与开发活动。第二，战略性人员培训与开发必须符合企业的实际情况，能够直接解决企业可以预见的问题，或者为企业的发展目标服务。第三，人员培训与开发的战略需要和企业战略相一致，而且，在企业长期性的培训与开发工作中，必须要保持前后的连贯、统一，避免重复、低效。
2）制定人员培训与开发战略的步骤
（1）制定人员培训与开发战略，首先要确定人员培训与开发战略的总体目标。
人员培训与开发的总体目标是根据组织的发展战略目标、人员培训与开发的现状与要求达到的目标、人员的现有能力与需要达到的素质能力综合确定而成的。人员培训与开发总体目标是对未来组织内部人力资源所要达到的人力资源数量、结构、素质、能力和人员的工作态度、企业发展需要的文化与团队精神、培训与开发成本、人员培训与开发的方式和方法等提出更高层次的具体要求。
（2）人员培训与开发战略的总体目标确定后，需要层层分解和落实到子公司、部门和个人。在分解人员培训与开发战略的总体目标，即确定各层次子目标时需要注意以下两点：一是要根据子公司、各部门、人员的自身条件与能力，切不可做出不切实际的子目标；二是分解后的目标应为具体明确的任务，具有可操性、可监控性。
（3）需要指定人员培训与开发战略的实施计划，它是人员培训与开发战略实现的保障。它主要回答如何完成、何时完成人员培训与开发战略这两个问题，即要将人员培训与开发战略分解为行动计划与实施步骤，前者主要提出人员培训与开发战略目标实现的方法和程序，而后者是从时间上对每个阶段组织部门与个人应完成的目标或任务做出规定。
（4）需要制订实施保障计划。实施保障计划是根据人员培训与开发战略实施的需要而制订的，是人员培训与开发战略实施的保障。它对人员培训与开发战略的实施从政策上，资源上（包括人、财、物、信息），管理模式上，组织发展上，时间上，技术上等方面提供必要的条件。实施保障计划为企业在人员培训与开发战略实施过程中的行为提供了可靠的依据。
（5）还要考虑到战略平衡。战略平衡是指人员培训与开发战略、财务战略、营销战略、运营战略等之间的综合平衡。由于各战略一般均来自于不同的部门、不同的制定者，因而它们往往带有一定的部门和个人的倾向性，有时会过分强调各自的重要性，以争取组织的政策优惠与更多的资源供给。因此，组织必须对各项战略进行综合平衡。
2.2.3 人员培训与开发战略的实施
实施人员培训与开发战略应该从两个方面着手：一是要建立适宜的有利于人员发展的环境，给每个人员的发展提供舞台，无论是大才还是小才都能人尽其才。让每个人员知道经过自己的努力，会达到自我发展目标。二是要实施人员培训与开发过程的战略化、系统化的管理。要把人员培训与开发活动中培训与开发需求的分析、培训与开发计划的制订、培训与开发项目的实施、培训与开发效果的评价这四个部分视为一个整体，使之有机的联系起来。要全面分析人员培训与开发需求，严格制订人员培训与开发计划，认真实施人员培训与开发项目，深入评估培训与开发的效果。
人员培训与开发战略实施过程中，最重要的工作是日常的人员培训与开发管理工作。它将人员培训与开发战略落实到实处，并检查战略实施的进度与质量，对人员培训与开发战略实施的方法提出改进意见，以提高人员的工作能力，改善人员的工作绩效。人员培训与开发战略实施过程中必须借助于许多有效的工具和方法，这些工具和方法无疑可以帮助人力资源战略的实现，如企业培训与开发体系、人员潜能的开发体系、人员职业开发体系、组织开发体系的应用等。
2.2.4 人员培训与开发战略的评估
人员培训与开发战略的评估是指在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处，以及时调整战略，使之更加符合组织战略和实际过程。但是，在实际评估过程中，由于评估的主体是人，这不可避免地会使人员培训与开发战略评估受到各种难以量化的主客观因素的影响，在某种意义上成为一个非理性的过程。
1）影响人员培训与开发战略评估的非理性因素
（1）评估主体对于风险的态度
由于对人员培训与开发战略成功可能性的估计严重依赖于个人的主观价值判断，所以人员培训与开发战略评估在很大程度上取决于评估主体对于风险的态度。
（2）外部环境变化及其带来的新的压力
通过人员培训与开发战略的评估，企业可能会做出可以使外部压力趋于最小化的选择。
（3）企业文化的影响
企业文化将影响人员培训与开发战略同企业战略之间的相容性问题，因而，脱离企业文化进行人员培训与开发战略评估将是十分危险的。
（4）企业内部的政治关系
所有的企业都存在着内部政治关系，即企业内部正式与非正式团体以及个人相互之间所结成的一种活动联系，这种内部政治关系将影响和制约着人员培训与开发战略的评估。
2）人员培训与开发战略评估的程序
为了正确地进行人员培训与开发战略评估，必须严格按照人员培训与开发战略评估的程序进行实际操作。人员培训与开发战略评估具体可分为五个阶段，它们包括确定评价内容、建立评价标准、衡量实际业绩、将实际业绩与标准进行比较、根据实际业绩与标准要求的差距情况决定是否需要采取适当的校正行动。
