20世纪80年代以来，随着改革开放的发展和深入，以家庭作坊式、粗放式、家族式经营模式发展的民营企业迅速在全国发展。经过近30年的发展，民营企业的发展规模迅速壮大，具有了较强的竞争能力和发展潜力。到2006年底，全国规模以上民营工业企业数量达到149736家，工业总产值达到67239.81亿元，资产总计达40514.83亿元，年均吸引就业人数达1971.01万人。
我国加入WTO后，国内外环境发生了巨大变化，民营企业在取得和保持竞争优势方面也面临着严峻的挑战。创业之初的政策优势、区域优势、信息优势、技术比较优势正在逐步消失，技术创新维持的竞争优势周期也正在日益缩短，如何在日益激烈的竞争中获得持续的竞争优势，已经引起民营企业家的广泛关注。“以人为本”、“管理创新”、“国际化经营”等概念日益渗入企业家们的经营理念，人力资源管理成为企业界、学术界面临的双重挑战。正是基于这种需求，我们在借鉴国内外人力资源研究成果的基础上，对我国民营制造业企业转型升级中的人力资源战略给予深入研究，以维持和促进我国民营制造业企业的可持续发展。
1.1.1民营企业及其转型升级的界定
（1）民营企业的界定
民营企业是一个颇具中国特色的概念。自改革开放以来，我国理论界对民营企业的界定还一直存在争议。纵观近年来的研究，对民营企业的界定主要有以下几种观点：
第一种观点是从经营方式的角度进行界定。这种观点认为，民营与国营是对立统一的概念，都是一种企业经营的实现形式，即属于经营机制的范畴，而不是所有制的概念。“所谓民营主要是一种经营机制，而不是一种所有制的概念”（朱先春，1998）；“民营经济是与国营经济相对应的概念，是一种非国营、非官营的方式和组织形式”（刘凤刚，1999）；“民营经济是指由民间人士、民间结构、民间力量经营的经济”（阳小华，2000）。经济学家晓亮晓亮，以人为本——从战略高度看民营经济发展，中国工商，1999（10），认为：“民营不等同于私营，两者有不同的含义，民营经济不是一个所有制概念，而是一个经营性概念。”他认为民营企业包括七类：一是个体、私营经济；二是乡镇企业；三是民营科技企业；四是股份合作制企业；五是“三资”企业中国家不控股的外资经济；六是股份制企业中国家不控股的企业；七是国有民营企业、公有私营企业。
第二种观点是从所有制角度进行界定。这种观点认为，长期以来中国一直以所有制性质区分不同的经济成分，对民营企业进行界定时，同样需要从其所有制归属角度入手加以分析，从而明确其基本的涵盖范围，并且这样界定和西方国家一致，“西方国家把国有之外的企业统称为民营企业”魏杰，中国企业二次创业，中国经济出版社，2000.
第三种观点是从经营方式和所有制联合角度来界定。这种观点认为，在我国社会主义市场经济条件下，民营企业是指除国有国营企业以外的所有制形式和经营方式的总称，简称非国有国营企业，即以是否为“国有国营”为标准来界定民营企业，这种界定既涉及所有制形式，又涉及经营方式，如果纯粹从资产经营角度来界定“民营企业”，是不正确的。民营企业就经营方式来说，确实是实行民营方式，包括国有民营和民有民营、混合所有制民营。但是，存在民营方式的企业并不就是民营企业，民营企业作为一种经济形式，既涉及经营方式，又涉及所有制形式，因为任何经营方式总是一定的财产主体所采取的。
第四种观点认为民营企业只是为了避讳，是个过渡性概念，本质上就是私营企业。这种观点以经济学家张维迎为代表，认为从中西方“民营”的共性和我国经济尤其是传统的集体经济民营化的可能趋势出发，民营企业很大程度上实际就是指私有企业。
上述关于民营企业的不同界定，分别从不同的角度揭示了民营企业的特征。我们认为，民营企业应当从所有制形式和经营方式两个角度共同来界定。民营企业是指民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体，包括：个体企业、私营企业、已经成功转型的乡镇企业、股份合作制企业。所以外资（包括港、澳、台地区）企业不属于民营企业的范畴。
（2）企业生命周期理论与民营企业转型升级的界定
①企业生命周期理论
企业作为社会经济发展到一定阶段的产物，其成长与发展是有规律性的。如果将企业看作一种生命体，企业具有产生、发展、成熟、衰退乃至消亡的过程。但是企业是不是一定会消亡？企业的发展是不是一定会经历这几个阶段？这些问题目前还没有一个肯定的答案。国外理论界对此做了比较系统的研究，形成了重要的观点和理论体系，其中最为著名的是美国组织学家L·E·格雷纳（L·E·Greiner）的研究。
格雷纳教授通过对众多公司成长历程的实证研究发现，企业从无到有、从小到大必须经历五个不同的阶段性危机，每一个阶段的企业都具有相应阶段的明显特征，因此对处于不同阶段的企业必须采取不同的管理模式。这是格雷纳教授关于组织成长思想的第一层含义。第二层含义指的是随着企业的成长，原有的管理模式必然不能适应组织和环境的需求，并出现危机，企业只有通过对组织结构和管理模式的变革，才能渡过危机，进入企业的成长阶段。格雷纳教授的研究还发现，绝大多数的企业并没有学会如何成长，对于各个阶段的危机也不能未雨绸缪，且在阶段间的转换往往成本较高。
格雷纳企业生命周期理论的主要启示有：
第一，企业组织从小到大的成长过程要经历数个阶段，每个阶段有其自身的特点和劣势。对于创业者或企业家来说，根据外部环境的变化，应该积极为特定阶段的企业设计和提供相应的管理模式，同时注意危机的出现，通过企业内部制度的变革使企业走出困境和危机。
第二，企业所处的发展阶段决定了企业特征，并要求有与之相适应的管理模式，因此，从这个角度来讲，创新和革命性的变革是必需的，民营企业转型升级是必然的。
第三，随着企业组织规模的扩大和外部环境的变化，组织形式经历了一个由非正式到正式，再到正式的循环。企业家个人的作用随着企业规模的扩大而逐渐减弱，企业的经营管理由个人主义转向团队合作。因此，企业要持续发展，必须具备两方面的条件：适时地调整企业组织形式和不断地转换企业经营管理者的角色。
②民营企业一次创业的界定
根据企业生命周期理论，“一次创业”涉及的时间范围为企业生命周期中的初创期。民营企业“一次创业”发生在20世纪80年代，我国还处于经济起步阶段张锐，基于民营企业二次创业的高管团队建设[D]，浙江工商大学，2007.1.民营企业先驱是进不了体制内企事业单位的城镇个体户和农村专业户。国家实行改革开放政策，让其自谋生路，这一部分没有社会保障的人在求生中踩出了一条致富之路。
鉴于民营经济的成就，1988年，国家颁发了《私营企业暂行条例》，同时在全国人大七届一次会议上通过的《中华人民共和国宪法》中增加了私营经济的条款，自此民营企业名正言顺地进入国家的经济和政治。
这个时期民营企业的发展以资本原始积累为主，产品质量、管理水平、生产技术等都处于相对落后的阶段。具体特征李亚主编，民营企业创业管理，北京：中国方正出版社，2004.1.51-55.
第一，从国有企业的拾遗补缺者成为竞争者。
第二，追求产量，赚第一桶金。一方面，当时我国还处于经济起步阶段，国内各类产品都非常匮乏，整体处于供不应求的状态；另一方面，国内生活水平较低，消费者对产品质量和设计方面的要求并不高。所以，处于卖方市场的企业，只要开足机器生产，就会有市场。
第三，家庭作坊式的生产方式。以家庭和亲朋好友为基础合伙打江山，这是一种普遍的模式。
第四，走关系、找靠山。持续不断的“姓资姓社”之争和“割资本主义尾巴”的风险，使民营企业不敢显山露水，找顶“红帽子”，作为保护伞。
第五，引进技术和设备。20世纪80年代末，民营企业尝到了国外先进技术和设备的甜头，引来了一场西方国家和亚洲四小龙向中国倾销淘汰设备的风潮。
③民营企业转型升级的界定
a。概念提出的背景。在实践中，民营企业转型升级普遍被称为民营企业二次创业（便于理解，下文中均将转型升级称为二次创业）。“二次创业”在我国最早提出的是在经济特区深圳。改革开放以后，作为我国经济改革“试验田”的深圳，取得了飞速的发展，由原来一片荒芜的小渔村变成了高楼林立的大都市。起初，深圳的经济发展带有很强的尝试性，没有经过科学地规划，以致出现了经济质量不高、产业结构层次低、发展速度下降等问题。为了实现深圳经济的再次腾飞，有关领导针对深圳的发展轨迹，提出了深圳“二次创业”的目标，并围绕这一目标制定了发展战略。这是“二次创业”概念在经济领域的首次提出。在此之后，许多地方均引用了这一概念，尤其是在众多企业出现危机之后，“二次创业”的概念迅速地被广泛应用到企业的再次发展上，提出了企业“二次创业”的口号。但在具体实施中却又有很大的差别，对于什么是“二次创业”，不同的企业、不同的管理者有不同的理解。
有些人认为技术创新或产品创新就是“二次创业”，有些人认为企业“二次创业”没有实质的内涵。目前，在理论界尚无共识。著名经济学家樊纲认为，企业的“二次创业”包含两个方面的内容：一是企业发展战略；二是企业组织结构。经济学家刘伟认为，企业的“二次创业”关键是进行产品结构的调整；李义平李义平，民营企业二次创业的深层思考，中国中小企业，2000（8），认为，二次创业是对较早发展起来的民营经济而言的，是已经完成了原始积累，有了一定规模的民营企业如何向更高层次过渡的问题。具体来讲，包括如下内容：品牌和信誉；规模经济；管理规范；制度变革；结构提升。
还有学者认为，企业“二次创业”是寻找新的利润增长点和扩张机会等。这些观点从不同的侧面反映出企业经过初始创业期后所面临的重大问题以及“二次创业”的内容，具有一定的参考和借鉴价值。
探寻国外企业管理的理论，有战略调整、企业重组、企业流程再造、企业变革、第二曲线等概念，但没有“二次创业”这一提法。
b。科学内涵。根据企业生命周期理论，“二次创业”涉及的时间范围为企业生命周期中的成长期。民营企业的“二次创业”黄烨，浙江民营企业“二次创业”研究，首都经济贸易大学，2006.3.是指完成初始创业期的民营企业在其成长期内的一次企业变革，其目的在于充分利用在第一次创业过程中所积累下来的资金、技术、人才和管理经验等企业资源，进行资源的优化组合，营造企业发展的核心竞争优势，提高企业的环境适应能力，保证企业的持续发展。“二次创业”含义：
第一，“二次创业”并非真正意义上的创业，它是企业发展生命期内的一次变革，是促使企业从无序发展转向有序发展、从非正规化经营转向正规化经营的一次全方位的企业变革。
第二，第一次创业所积累的企业资源是第二次创业的基础，在第二次创业期内，不可脱离这一基础。
第三，“二次创业”的时点应该选择在民营企业跨越了初始创业期后进入成长期，应在成长期前。
第四，“二次创业”的目的是确立和巩固自己的竞争优势，增强对市场环境的适应能力，以促进企业持续增长。
c。一次创业和二次创业的比较。民营企业“二次创业”王力加，基于民外合作的民营企业二次创业研究——以萧山区为例[D]，浙江大学，2005.4.是经济社会发展到一定阶段的必然要求，它以创新为核心，以素质提升为重点，经营方式由粗放型向集约型、内源性向开放性发展转变的一个动态过程。相对于“一次创业”而言，民营企业“二次创业”在体制、技术、管理等方面将发生根本性变化，呈现出更为鲜明的“创业”特征。
国内学者贝洪俊通过对“二次创业”与“一次创业”在目的、途径、因素、关键、目标等方面进行比较，得出两者之间的区别贝洪俊，民营企业二次创业问题研究——浙江省民营企业二次创业的调查研究[J]，工业技术经济，2002（4）。
李义平从品牌信誉、规模经济、管理规范、制度变革、结构提升五个方面对“二次创业”与“一次创业”进行比较，总结“二次创业”的特点李义平，民营企业二次创业的深层思考，中国中小企业，2000（8）。
“二次创业”并不是一个从无到有的过程，它首先是一个相对于“一次创业”而言的时间概念，一个从量变到质变的新阶段，具有很多不同于第一阶段的新特点。民营企业一次创业以生产经营规模扩张、资本原始积累为主要特征，二次创业是以制度和技术等创新为主线，由粗放型向集约型、由内源性向开放性发展的转变，以素质的提高带动数量的新扩张，形成规模优势，构建核心能力，营造优势特色产业和市场势力。
1.1.2人力资源战略的理论基础
（1）人力资源战略的涵义及构成
①人力资源的涵义
资源是一个经济学术语，它泛指社会财富的源泉。资源是指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存在物。资源按其自身属性可分为四大类，即自然资源、人力资源、资本资源和信息资源，也可简单地概括为物质资源和人力资源。在所有资源中，人力资源是一切资源中最为宝贵的资源，这是因为，在任何生产或劳动过程中，人力资源始终居于主体地位，其他资源只有通过人力资源，才能得到深层次的开发和利用，从而发挥出更大的效益。
“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克（Peter F。Drucker）于1954年在其《管理的实践》一书中提出的。在这部学术著作里，德鲁克提出了管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引进了“人力资源”这一概念。他指出：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为，人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融洽能力、判断能力和想象力”。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权。”Peter F。Drucker：The Practice of Management，p。264，New York：Harper＆Brothers，1995.
于秀芝认为，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的劳动者的能力，包括处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。从广义上来说，智力正常的人都是人力资源。于秀芝编著，人力资源管理，北京：经济管理出版社，2003.1.企业人力资源是指人口资源中能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。人才资源，是高素质的人力资源，指在人力资源中具有创制能力的资源。郑晓明编著，现代企业人力资源管理导论，北京：机械工业出版社，2002.17.
黄津孚认为，人力资源就是存在于人身上的社会财富的创造力，就是人类可用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识。它具有支配性、自控性、成长性、社会性、消耗性等特点。黄津孚，现代企业组织与人力资源管理，人民日报出版社，1994.155.
关于人力资源的概念，学者之间存在不同的表述方法。杨清博士认为，人力资源就是人类可用于提供产品或服务的全部知识、技能、能力与个性的总和。杨清编著，人力资源战略，北京：对外经济贸易大学出版社，2003.2-4.世界上存在着三大资源：人力资源、物力资源和财力资源，其中最重要的是人力资源。
②人力资源的特点
人力资源存在于人体之中，是有生命的资源。与其他资源相比，具有其自身的特点。
人力资源具有能动性。能动性是人力资源的首要特征，是与其他一切资源最根本的区别。作为一种活性资源，在生产过程中，人力资源的积极性、主动性和创造性的发挥程度同样也受到人的自我意识的影响。人力资源是一种潜在的资源，管理得当，就会转换为现实的生产力，如果管理不当，就会造成人力资源的浪费，从而直接影响到企业效益的提高。
人力资源具有时效性。一般情况下，物质资源可以长时间储存，而人力资源的形成、开发和利用都会受到时间方面的限制，不恰当的使用会造成人力资源的荒废、退化。人力资源同人的生命年龄有直接的关系，不同的职业、不同类别的人，其才能发挥的最佳期是不同的。
人力资源具有个体差异性。人是生物体中最复杂、最高级的存在形态，人与人相比存在着多方面的差异。比如：文化程度、技能、价值观、兴趣、性格等方面的千差万别。人力资源的个体差异性决定了不同的人即使在同样的工作环境中，主动性和积极性的发挥程度也是不同的，因而造成了人力资源管理的复杂性。
人力资源的社会性。人是一切社会关系的总和。受特定生产力和生产关系的影响，不同的时代或不同的社会背景下，人力资源的素质也是不同的。由于人类劳动是群体性的劳动，所以不同的人分别属于社会之中不同的组织或群体。在现代社会中，在高度社会化大生产条件下，群体组织结构的合理与否更加强烈地影响着个人的成长及潜能的发挥。
人力资源的再生性。资源可分为可再生性资源和不可再生性资源两大类。物质资源一般只有一次或两次开发机会，形成产品后，往往就不存在持续开发的问题。人力资源是唯一可连续开发、深层次开发和无止境开发的资源，使用过程同时也是开发过程，不会因使用而减少，并且只有通过不断的开发，才能满足现代社会的发展要求。
③人力资源战略的涵义
战略是指实现长期目标的方法，即指导全局的策略，而关于人力资源战略，不同的经济管理学家有不同的看法，根据美国人力资源管理学者舒勒和沃克（Schuler＆Walker，1990）的定义，人力资源战略是“程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。”而库克（Cook，1992）则认为：人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工具有重要的和长期的影响决策。它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向又给企业的人力资源规划和发展提供了基础。企业人力资源战略是根据企业战略来制定的。科迈斯—麦吉阿（ComezMejia，1998）等人则把人力资源战略定义为：企业慎重地使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势，它是组织所采用的一个计划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标。迈克尔·阿姆斯特朗教授则认为：人力资源战略是根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业战略目标。中国学者秦志华教授提出，人力资源战略是企业关于如何通过人力资源获得竞争优势的总体谋划。杨清博士则认为：人力资源战略是指由一系列能相互联系的决策或因素组成的结构，目的是塑造与引导人们在组织背景下进行人力资源管理。它直接与企业战略相联系，重点是使人力资源活动规范化与一体化，达到组织具有竞争力的目的。
综上所述，尽管对有关概念表达不一，但其核心内容是一致的，具体包括以下四个方面：a。人力资源战略的出发点是对人的管理，它将“人力资源”视为企业获取竞争优势的一种重要资源。b。人力资源战略是关于人力资源管理的一种谋划，其目的是维持与发展企业的竞争优势。c。人力资源战略与企业战略密切相关，它强调人力资源管理活动与企业战略的匹配性。e。所有人力资源管理活动皆为一个目的，即实现组织的目标。
因此，可以把人力资源战略定义为：企业关于人力资源管理活动的总体谋划，它以维持和发展企业竞争优势为目的，以企业总体战略、经营战略为背景，以人力资源管理实践为支撑，是关于企业人力资源管理目标、政策、行为的有机统一体。
④人力资源战略与战略人力资源管理的关系
1981年，戴瓦纳（Devanna）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念。之后，战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，简写为SHRM），作为一种观点同人力资源管理思想同步产生。近几年，战略人力资源管理的概念在人力资源管理中已经很流行，只是学者们并没有严格地去区分两者的区别与联系。杨清博士认为，两者其实要看谁与流程或结果联系程度密切。
有的学者认为，战略人力资源管理是为了促进企业实现目标的规划性的部署与活动模式。这显然与结果密切有关。也有学者认为，战略人力资源管理是通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统。
杨清博士认为，战略人力资源管理就是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。这个过程包括了识别实施业务战略所需要具备的人力资源能力（HR Capabilities）和为保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。人力资源管理的各个职能与企业战略的结合是战略人力资源管理所关注的焦点和核心，其目的是将业务战略转化为组织能力（Organizational Capability）和人力资源管理的日常运作。
人力资源战略是在公司高层管理团队中建立一种战略、行动计划去改造人力资源的职能，是关于人力资源系统、人力资源职能使命和资源配置的规划。战略人力资源管理具有系统性的特点，强调角色定位、和谐性与内外环境的互动的特点，更关注流程。人力资源战略表现为主动积极、追求持续变革、更人性化的规划，与结果的关系更为密切。人力资源战略是战略人力资源管理的结果，由战略人力资源管理发展而来，并成为企业战略的重要组成部分杨清编著，人力资源战略，北京：对外经济贸易大学出版社，2003.75-76.。
⑤人力资源战略的构成
人力资源战略作为一种总体性规划，具有内在的结构，它从企业使命的高度指导人力资源管理的实践活动。迈克尔·阿姆斯特朗教授在《战略化人力资源管理基础》一书中指出：人力资源战略由四大部分构成：资源战略、人力资源开发战略、薪酬战略、员工关系战略。
根据阿姆斯特朗教授关于人力资源战略的构成理论，一个完整的人力资源战略包括以下组成部分。
目标：人力资源战略的目标，往往是企业人才观的集中体现。
人力资源政策：它是指导人力资源实践活动的各项制度、原则，体现了组织对员工的期望和评价方式。
三大子战略：三大子战略是落实战略目标、战略原则的具体措施。人力资源战略的子战略包括：核心能力的开发子战略、绩效薪酬子战略、员工关系子战略。
（2）人力资源战略的发展
①人力资源管理的发展阶段
人事管理到人力资源管理的演变从19世纪末到21世纪初，大体经历了四个重要阶段：
第一阶段（1930年以前），属于人事管理。工作的主要任务是确保员工按照企业规定的生产流程进行工作，在测试与面谈等方面的技术出现后，开始在员工筛选、培训和晋升等方面发挥积极作用。
第二阶段（1930～1960年），随着工会运动的蓬勃发展，企业迫切需要人事部门与不断壮大的工会相抗衡，这就使得人事管理部门的作用得到扩大，成为处理劳资关系的工具。
第三阶段（1960～1980年），这一时期企业对员工的各种歧视受到了法律诉讼和严重的处罚，因此，有效的人事管理活动变得更加重要。人事管理在企业管理中的作用愈发显得重要，它不仅使企业免受许多问题的困扰，而且能够直接对企业的效率提高做出积极贡献。然而，人事管理仍然只是在招募、甄选、培训等方面向企业管理者提供咨询意见。
第四阶段（1980年以后），人事管理开始转变成为人力资源管理，在企业管理中的作用也发生了很大变化，人力资源管理工作开始从企业员工的“保护者”和“筛选者”向企业发展的“战略者”和“变革者”转变。人力资源管理职能方面发生了重大变化，体现在：参谋和咨询功能不断加强；直线功能得到加强；在制定和执行企业战略方面的作用越来越大。
②人事管理与人力资源管理的内容比较
传统人事管理的内容。传统人事管理的内容仅仅包括行政管理和事务管理两个方面：行政管理注重行政管理过程和记录，包括管理员工的薪酬福利、指导新员工的培训、解释人力资源政策、程序和准备公平就业报告等；事务管理注重为企业活动提供事务性支持，包括拟定和管理员工的薪酬福利事务、人员的招聘和甄选、指导和协调有关培训以及处理员工的投诉等。人事管理作为辅助性或参谋性的职能，活动范围只限制在行政事务方面，很少参与组织高层战略决策。
现代人力资源管理的内容。现代的人力资源管理不仅包括原有的内容，并且最显著的变化就是已经成为企业战略管理的一个重要组成内容，注重长期的全球性的人力资源环境的现状和趋势，包括评估劳动力市场的趋向和问题、从事团队的人力资源的开发和培训、协调进行企业重组和精简、参与合并和收购以及制定中长期的福利计划等。企业的人力资源管理变得更加具有战略性，更加具有长久的思考价值，并且具有更加广泛的影响力。
人力资源管理在战略管理上的作用主要强调的是，人力资源比企业其他有形资源更有价值，将人力资源视为企业获取竞争优势的首要资源；强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置；强调人力资源与组织战略的匹配；强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性；强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标杨泉，民营企业发展战略的人力资源管理支撑，河海大学，2005.12.。因此对于人力资源来说，发挥它在战略上的价值，就必须注重对企业战略的长期影响上，人力资源将从企业战略的“反应者”转变为“制定者”和“执行者”。
综上所述，形成人事管理与人力资源管理的对照表。
③人力资源战略的发展阶段
人力资源战略经历了几十年的发展，从一个针对人员配置要求的狭义过程发展成为一个阐明比较广泛的与人有关的企业问题的过程。从广义上讲，人力资源战略是根据变化的环境分析组织的人力资源需求，并为满足这些需求而设计必要的活动。从研究内容看，人力资源战略经历了三个发展阶段：
第一阶段（“二战”以后～20世纪60年代），职能规划阶段。在这一阶段，由于产品和服务的需求旺盛，人才出现短缺，人力资源战略主要解决的问题是合理安排工人以提高生产效率。
早年的人力资源战略在形式上和运作中比较狭隘。尽管有些企业制定了广义战略变化的人力资源战略，但是，大多数企业还在强调针对未来人员配置、管理人员接班与开发或人员管理等具体问题的预测。而且，很多人力资源战略都是由人力资源管理职能人员制定并为他们的职能服务，而不是由直线管理人员制定并用于管理企业活动。
第二阶段（20世纪60～70年代末），系统规划阶段。人力资源战略的使命变为“让适当数量和种类的人，在适当的时间和地点，从事使组织与个人双方获得最大长期利益的工作”（维特Vetter，1967）。
20世纪60年代对高级人才的广泛需求，导致了60年代的科技进步和企业快速扩张与之相适应，企业管理的战略重点放在人才的供需平衡，尤其是管理人才、专业和技术人才的平衡。在60年代，人力资源战略被定义为：管理人员确定组织应当如何由目前现状发展到理想的人力资源状态的过程。通过制定战略，管理人员努力让适当人，在适当的时间和适当的地点从事组织与个人双方获得最大长期利益的工作。由这个概念产生了五个步骤：确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能和供给特征、确定企业人力资源需求、制定行动计划与方案。
人力资源战略的普遍看法是：企业预测其未来的人力资源需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距。按照人力资源战略，制定人员招募、选拔和安置方案，雇员培训与开发方案，以及预期必要的人员晋升与调动方案。
第三阶段（20世纪70年代末以后），战略规划阶段。人力资源战略的范围不仅仅限于供求平衡或数量预测，而是与企业战略相联系，成为企业战略的一个重要组成部分。
20世纪80年代，很多企业充分精简，采取了多次裁员和提前退休的“敞开窗口”方案。企业极力分散管理，降低管理费用，争取变得更精干、更有效。这导致了相当多的人才流动以及雇主与雇员之间约定的基本“社会契约”的变化。人们对职业战略、灵活工作安排，以及与工作绩效相关的奖励更为关心。由于企业愿意雇用兼职和短期合同员工来满足人员需求，同时便于减少长期正式员工数量，因而，临时劳动力迅速增加。企业尝试开展一些新的人力资源活动以保持和激励其所需要的雇员。人力资源战略强调管理接班计划、人员精简计划、重构与兼并或收购的执行以及进行企业文化的变革。同时，制定人力资源战略的方法变得更加注重实效。
（3）人力资源战略的分类高晓霞，人力资源战略制定及实施问题探讨，武汉大学出版社，2004.5.
根据人力资源战略与企业经营战略、竞争战略、企业变革的关系，在理论界，各国学者将人力资源战略分类如下：
①康奈尔大学的人力资源战略分类陈维政，余凯成，程文文，人力资源管理，高等教育出版社，2003.
美国康奈尔大学，根据人力资源战略与企业竞争战略的关系，将人力资源战略划分为：诱引战略、投资战略和参与战略。
诱引战略。这种战略与成本领先竞争战略相联系，主要是通过丰厚的薪酬诱引来培养人才，从而形成一支稳定的高素质员工队伍。常用的薪酬制度包括利润分享计划、激励政策、绩效奖酬、附加福利等。由于薪酬较高，人工成本势必增加。为了控制人工成本，企业在实行高薪酬的诱引战略时，往往严格控制员工数量，吸引那些高技能专业化人才，招聘和培训的费用相对较低，管理上采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。
投资战略。这种战略与差异化竞争战略相联系，主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才，注重对员工的开发培训，培育良好的劳动关系。企业采取投资战略，目的是与员工建立长期的劳动关系。
参与战略。这种战略与集中化竞争战略相联系，谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有较多的自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。采取这种战略的企业很注重团队建设、自我管理和授权管理。企业重视对员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等的培训。
综上所述，可以形成人力资源战略与企业竞争战略的组合。
②史戴斯和顿菲的人力资源战略分类陈维政，余凯成，程文文，人力资源管理，高等教育出版社，2003.
史戴斯和顿菲根据人力资源管理与企业变革的关系，将人力资源战略分为四种类型：家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略。
家长式人力资源战略。这种战略主要运用于避免变革，寻求稳定的企业，主要特点是：集中控制人事的管理；强调程序、先例和一致性；进行组织和方法研究；硬性的内部任免制度；人力资源管理的基础是奖惩与协议。
发展式人力资源战略。当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，为适应环境的变化，企业采取渐进变革方式和发展式人力资源战略，主要特点是：注重发展个人和团队；尽量从内部进行招聘；大规模地发展和培训计划；运用内在激励多于外在激励；优先考虑企业的总体发展；强调企业整体文化；重视绩效管理。
任务式人力资源战略。企业面对的是局部变革，战略的制定是采取自上而下的指令方式，采取任务式人力资源战略的企业依赖于有效的管理制度，主要特点是：注重业绩和绩效管理；强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查；注重物质奖励；内部和外部招聘并重；进行正规的技能培训；按正规程序处理劳动关系问题；强调事业单位的组织文化。
转型式人力资源战略。当企业完全不能适应经营环境而陷入危机时，全面变革势在必行，在这种紧急情况下，企业没有时间让员工较大范围地参与决策，彻底的变革有可能触及相当部分员工的利益，因而不可能得到员工的普遍支持，企业只能采取强制高压式和指令式的管理，包括企业战略、组织结构和人事的重大改变，创立新的结构、领导和文化。与这种彻底的变革相配合的是转型式人力资源战略，主要特点是：进行影响整个企业和事业结构的重大变革；调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支；从外部招聘管理骨干；对管理人员进行团队训练，建立新的理念和文化；打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。
③舒勒（Schuler）的人力资源战略分类李燕萍等，人力资源管理，武汉大学出版社，2003.
舒勒（1989）基于公司对员工管理的理念，将人力资源战略分成三种类型：累积型、效用型和协助型。
累积型（Accumulation）战略：即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。
效用型（Utilization）战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。
协助型（Facilitation）的战略：即介于积累型和效用型战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。
从人力资源战略的分类及其特征中可以看出，当企业将人力资源视为企业的资产时，就会提供较多的培训，如累积型战略；而当企业将人力资源视为企业的成本时，则会提供较少的培训以节约成本，如效用型战略。
④杨清博士的人力资源战略分类
杨清博士根据人力资源战略与企业战略的关系，将人力资源战略分为三种类型：创新型（Creative）、肯定型（Proactive）与响应型（Reactive）三种杨清编著，人力资源战略，北京：对外经济贸易大学出版社，2003.105-108.。
创新型人力资源战略。人力资源战略不仅与企业战略一致，而且在某些方面，人力资源战略引领企业战略，对企业的竞争战略具有巨大的影响。在创新方面，人力资源战略特别强调企业文化。企业文化强调自我导向、团队意识，倡导开发与合作的企业文化，注重决策的参与性、信息的交流，变革、学习、成长。
肯定型人力资源战略。肯定型人力资源战略强调内外部的一致与匹配。在强调外部环境影响的同时，也更加注重企业本身的核心素质。认为人力资源战略是企业内部与外部信息交换的产物。因此，肯定型人力资源战略追求的是平衡、匹配。具体特点是：注重外部环境与内部因素的有机结合；在制定战略时充分考虑利益相关者的利益。
响应型人力资源战略。与前面两种人力资源战略类型不同，响应型人力资源战略表现为消极地应对环境与企业战略。人力资源战略只是被动地与企业战略结合，而不是主动地与企业战略建立联系，采取的是一种跟随策略。表现出来的特点是：对外部环境不敏感；对组织的核心素质没有系统分析；没有建立起与人力资源战略相衔接的流程方式与模式；由于概念上落后于公司战略，人力资源部门的职能被削弱、合并。
