一、组织文化的概念与特征
（一）文化的含义
在西方，“文化”一词来源于拉丁文“Cwltura”。但不同学科、不同流派从不同角度对“文化”一词有不同的界定。
《现代汉语辞海》对文化的解释是：“文化是人类创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如文学、艺术、教育、科学等”。
英国人类学家爱德华·泰勒爵士，在1871年为文化下的最为经典的定义是：文化是“包括知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗以及作为一个社会成员所获得的能力与习惯的复杂整体”。
《美国传统辞典》对文化的定义是：“社会上相沿承袭的行为方式、艺术、信仰、习惯以及人类工作和一个社会或全体居民的思想特点的所有其他产物的总和。”
美国当代人类学家对现代文化定义为：“文化是一系列规范或准则，当社会成员按照它们行动时，所产生的行为应限于社会成员认为合适和可接受的变动范围。”
综上所述，文化是一系列习俗、规范和准则的总和，起着规范、导向和推动社会发展的作用。
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春兰集团公司的前身是江苏泰州冷气设备厂。1985年时，这家小型国有企业仅有固定资产280万元，净资产46.5万元，自1985年10月调整企业领导班子以后，经过12年的高速发展，企业的总资产扩大了1000倍，利润增长2084倍。春兰的快速发展得益于能及时地抓住有利的发展机遇，较早建立了适应市场经济的企业运行机制。同时春兰人的企业文化也起到了不可低估的重要作用。
春兰公司在创业伊始就旗帜鲜明地提出了八个字的企业精神：“团结、奉献、务实、拼搏”。并在多年实践的基础上，建构了自己的企业理念：“三个在于一个必须”，即春兰的生存空间在于整个世界；生命在于适应市场；企业管理的精髓在于不断地挖掘潜力；企业必须竭诚地为社会提供优良的服务，促使资本增值，造福于人类。
春兰精神和春兰理念构成“春兰文化”的核心内容，被作为警句贴在公司的厂房车间内。企业领导首先身体力行，践约春兰精神，并以自身的人格力量激励公司员工实现“高层次的追求”，经常提醒自己及部下要有全球意识和未来意识。
（二）组织文化的含义
每个组织都有自己特定的环境条件和历史传统，从而也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，于是每个组织也都具有自己特定的组织文化。
组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化是组织精神形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。
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玛丽·凯化妆品公司是一个具有强文化的非常成功的公司。文化的塑造者同该公司的创始人是同一个人——玛丽·凯·阿什。
玛丽·凯的故事对每一个有创业抱负的人来说，都是一个鼓舞。在她50岁出头时，用5000美元的积蓄，开始在达拉斯的一家小商店出售护肤产品。20年后，她的公司成为一家跨国企业，年销售额达3亿美元，并拥有一支20万人的销售队伍。今天，玛丽·凯化妆品公司的平均净资产利润率达到40%以上，这是美国产业中最高的净资产利润率。
玛丽·凯将她的成功归功于培育了一种鼓励和奖赏员工的公司文化——尤其是鼓励和奖赏那些推销公司化妆品的独立销售人员。正像她所说的：“我们公司只是同我们的员工一样出色”。尽管她承诺提供可靠的最优质的产品，但她并不打算垄断同类产品。玛丽·凯公司与其竞争者的区别在于公司对销售人员、教导员及管理者的责任。玛丽·凯挑选那些能够找到的最优秀的人员，并付给他们最高的报酬，她尽一切努力去鼓励公司的人员，以巩固所有积极的销售成果。她建立了一套报酬和奖金方案，使得公司成千位销售代表的年收入实实在在地超过5万美元。
如果说有哪一项活动最能代表玛丽·凯公司文化的话，那就是公司每一年都要举行的3天年度会议。这是一项壮观的、犹如“竞技场般的”盛大活动，融进了鼓舞、纵情欢乐、教育以及雇员之间的了解。盛会的主要目的之一是让尽可能多的公司销售人员抛头露面。销售成绩斐然的人员会获得金钱、珠宝及闻名的玛丽·凯“粉红色卡迪拉克车”的奖励。按照玛丽·凯·阿什的观点，重要的是在他们脱颖而出之前，他们就得到了大家的认同。结果，公司文化造就出一个具有无限热情及团队精神的销售组织。
（三）组织文化的特征
组织文化既是一种独特的文化，又是一种管理理论，因而，组织文化既有一切文化都具有的共性，但又不同于一般社会文化。它有着严格的内涵和外延，有着自身的规律性。归纳起来，组织文化有以下基本特征：
1.人本性
组织文化的核心是以人为本，在肯定群体意识和精神的巨大作用下，强调在管理中进行思想教育和作风培养。通过尊重人、理解人、关心人、教育人、激励人的潜移默化的效应，充分发挥全体职工的积极性、创造性，推动组织的发展，提高组织的市场竞争力。
2.独特性
每个组织都有自己独特的历史、类型、规模、性质等。因此，在组织发展过程中，必然会形成具有本组织特色的价值观、经营准则、经营作风、道德规范、发展目标等。也就是说，每个组织的组织文化都应具有鲜明的个性和独特性，在一定条件下，这种独特性越明显，其内聚力越强。
3.和谐性
组织的生存和发展离不开它所处的社会环境。优秀的组织文化都追求与社会环境、经济发展的和谐，其经营目标、经营作风、经营特色都以满足社会的需求，促进社会进步、经济发展为己任。
4.时代性
组织的时空环境是影响组织生存和发展的重要因素，组织文化是时代的产物。优秀的组织文化应当能够让人从中把握时代的脉搏，感受到时代赋予组织的勃勃生机。例如，20世纪60年代的“大庆文化”和90年代的“邯钢文化”，都深刻地反映了当时的特点和风貌，反映了它们产生的经济和政治条件。
5.可塑性
组织文化的形成，既受组织传统文化因素的影响，又受现实的管理环境和管理过程的制约。因而，面对新的环境，组织必须积极地倡导新的准则、精神、道德和风尚，在继承和发扬传统文化精华的同时，塑造和形成新的组织文化。
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A是一家制造厂。该厂有员工必须遵守的许多规章制度：每一个员工都有其特定的工作目标。管理者严格管理员工以确保不发生偏差；员工对其工作几乎没有任何决策权，有任何不平常的问题，都必须向其上司报告，由上司来决定如何处理；要求所有的员工都必须按正式的权力线进行信息传递；管理人员不相信员工的诚实和正直，因此它实行严格的控制；组织雇用管理者或员工都要按一定的程序先在基层各个部门锻炼，成为多面手而不是专业人员；
组织高度赞扬和奖励的是努力工作、团结协作、不犯错误和忠诚。
B同样是一家制造厂。但在这个厂，规章制度很少；员工们被认为是努力工作和值得信赖的，因此监控比较松散；它鼓励员工自己解决问题，但当他们需要帮助时，可随时向其上司请教；各部门之间分工明确；组织鼓励员工开发其专业技能；人际之间和部门之间存在不同意见或差异被认为是正常现象：组织根据管理者所在部门的业绩和该部门与组织其他部门之间的配合情况来评价管理者；晋升和奖励倾向于那些为组织作出最大贡献的员工，即使他有不同的观点、异于常人的工作习惯或独特的个性。
你认为上述两种组织文化，哪一种好？为什么？
二、组织文化的功能
（一）导向功能
组织文化的导向功能是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为起导向作用，使之符合组织的目标。主要表现在两个方面：一方面对组织成员个体的心理、性格、行为起导向作用，即对个体的价值取向和行为取向起导向作用；另一方面，对组织整体的价值取向和行为取向起导向作用。
组织文化的导向方法，与传统管理中单纯强调硬性的纪律或制度有所不同，它强调通过组织文化的塑造来引导组织成员的行为，使人们在一种文化的潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把组织目标与个人目标有机地结合起来。
（二）凝聚功能
当一个组织的文化价值观被组织成员认同之后，它就会成为一种黏合剂，从各方面把组织成员团结起来，在共同认识的基础上，使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力。
组织文化所体现的强烈的集体意识，是增强组织凝聚力的内在动力，会使组织职工产生很强的归属感。组织文化是以人为主体，强调尊重人、爱护人、关心人。这样，就自然会使组织员工对自己组织的生存、发展具有强烈的责任感和使命感。员工把自己当做组织的主人翁，把个人价值的实现同组织命运连在一起，为组织尽责效力。
（三）激励功能
所谓激励，就是通过外部刺激，使组织员工产生一种情绪高昂、奋发进取的力量。组织文化通过一种文化效应，在组织内部创造一个重视人、尊重人、理解人、关心人的良好环境，组织领导者利用文化意识进行管理，激发员工的工作热情，启发、诱导、刺激人们的潜在能力和智慧，会使组织活力的源泉永不枯竭。
组织文化激励功能的形式主要有：目标激励、尊重激励、感情激励、奖励激励、领导行为激励等。
（四）约束功能
组织的凝聚力、协调及控制可以通过制度、纪律等“刚性连接件”产生，但不如由共同的价值观、信念、行为准则这些“内部黏合剂”更有效，其契约成本更低。因为制度、纪律不可能面面俱到，制度纪律的制定与执行是需要付出成本的，而一旦积极向上的价值观、信念、行为准则成为人们思想意识的一部分，就可以形成自觉的行动，实现自我控制和自动协调。
组织文化是组织的群体行为规范，它对该组织全体成员的行为有一种无形的群体压力，对组织每个成员的思想和行为具有约束和规范作用。组织文化的约束功能主要通过道德规范、伦理道德、社会公德、规章制度等起作用。一旦某人违反了组织的规范，就会感到内疚、不安、自责，进而自动去修正自己的行为。把组织的要求转化为个人的自觉行为，实现个人目标与组织目标的高度一致。
（五）辐射功能
从国内外成功组织的例子来看，一个组织的文化一旦形成较为固定的模式，一旦各方面都较为成熟，便不仅在组织内发挥作用，对本组织产生影响，而且也会通过各种渠道，传播到组织外部，对社会产生一定的影响。
组织文化辐射的主要途径有：软件辐射，即组织精神、组织价值观、组织伦理道德规范和组织员工行为等发散和辐射；产品辐射，即组织以产品为载体对外辐射；人员辐射，即通过组织人员自觉或不自觉的言谈举止所体现的该组织的价值观和组织精神，向社会传播文化；宣传辐射，即通过具体的宣传工作使组织文化得到传播。
（六）增值功能
组织文化形成以后就成为该组织的无形资产，无形资产也会创造价值，优秀的组织文化可以调动员工的积极性和创造性，挖掘组织的潜能，树立良好的组织形象，得到社会的广泛支持，从而促进有形资产的增值。当有形资产受损时，作为无形资产的组织文化甚至可以补偿和替代有形资产，最大限度地减少组织的损失。
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海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理模式转变观念、转变机制，实现精神变物质。这第三招是一个奇招。
在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施“企业文化”先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释“80/20”管理原则，灌输“关键的少数决定非关键多数”这个“人和责任”的理念。进而，他们从分析企业亏损引申出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张“三E卡”，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震撼。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓“责任到人”的含义。还是原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。
海尔文化激活“休克鱼”，由此可见组织文化的巨大威力！
三、组织文化的结构
组织文化的结构大致可分为精神层、制度层和物质层。
（一）精神层
组织文化的精神层又叫精神文化，相对于组织物质文化和行为文化来说，组织精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个组织文化系统中，它处于核心的地位。
组织文化的精神文化是指组织的领导和员工共同信守的理想信念、目标追求、价值标准、行为准则、职业道德等，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化物质层和制度层的基础和原因。
（二）制度层
组织文化的制度层又叫组织的制度文化，它是具有本组织文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和。组织制度文化是组织为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。组织制度文化的“规范性”是一种来自员工自身以外的、带有强制性的约束。
在组织文化中，组织制度文化是人与物、人与组织运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，组织制度文化的中介性，还表现在它既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。正是由于制度文化这种中介的固定、传递功能，它对组织文化的建设具有重要作用。
（三）物质层
组织文化的物质层也叫组织的物质文化，它是由组织员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是精神层的载体，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。
例如，企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。
组织文化的物质层稳定性较强，例如风靡全球的可口可乐，它那独特的红白两色标志，历经百年，基本上没有变更过。又如美国汽车以豪华、马力大为特点，日本汽车以省油为特点，德国“奔驰”汽车以耐用为特点，英国“劳斯莱斯”汽车以华贵为特点，这些特点都已坚持了几十年上百年。正因这样，各国汽车才能各占一份市场，共存共荣。
从上面分析可知，精神层、制度层和物质层，从内到外形成组织文化的结构。这种结构不是静态的，它们之间存在着相互的联系和作用。这些组成部分也不是并列的关系，而是具有层次性，这些层次以一定规律互相制约、互相影响，从而构成一个有机的整体。也就是说，可以把组织文化看成是由物质文化、制度文化和精神文化三个层次的同心圆。首先，精神层是组织文化中相对稳定的层次，它决定着物质层和制度层，是组织文化的核心和灵魂；其次，制度层是物质层和精神层的中介，精神层通过制度层影响物质层，组织文化对职工行为的导向和制约作用，主要也是通过制度规范来体现的；物质层是组织文化的外在表现，是精神层和制度层的物质载体。
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TCL的企业文化
TCL集团股份有限公司创办于1981年。经过20多年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元。2001年，TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。
TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。
“为顾客创造价值”。这是TCL文化生生不息的价值根本，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。这就要求TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求放在第一位。
“为员工创造机会”。这是TCL文化生生不息的动力源，明确员工既为手段又为目的。TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。
“为社会创造效益”。这是TCL文化生生不息的生态链。TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。
TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”。
“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。
“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。
“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包含了“开拓”的内涵。
TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系。
企业文化在企业管理中有何作用，TCL的文化是如何体现组织文化的基本特征的？
四、组织文化的类型
根据美国哈佛大学教授泰伦斯·迪尔及麦肯锡管理咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在他们的著作《企业文化——现代企业的精神支柱》一书中提出的理论，他们将组织文化分成四种类型。
（一）硬汉式组织文化
硬汉式组织文化形成于高风险、快反馈的组织，如建筑、广告、影视、出版、体育运动等方面的组织。这种组织文化恪守的信条是：要么一举成功，要么一无所获。因此，员工具有冒险精神，都想干一番大事业。这种组织失之于缺乏信心、短视、人事变动大、内部不够团结。
（二）“拼命干、尽情玩”文化
这种文化形成于风险极小、反馈极快的组织，如计算机公司、汽车批发商、房地产经纪公司等。这种文化对人的要求是：干的时候拼命干，玩的时候尽情玩；对人友好，善于交际，树立“发现需要并满足它”的牢固信念。
（三）攻坚文化
攻坚文化形成于风险大、反馈慢的组织，如石油开采、飞机制造、大型机器制造等。这种文化对人的要求是：凡事应该仔细权衡和深思熟虑，一旦下定决心，就不要轻易改变初衷，而且要坚定并善于自我导向，即使在没有或几乎没有反馈的情况下，也具有实现远大志向的精神和韧性。
（四）过程文化
过程文化形成于风险小、反馈慢的组织，如银行、保险公司、金融服务组织、公共事业公司、政府机关等。过程文化对人的要求是：遵纪守时，谨慎周到。在这些组织中，等级森严，人们看重地位、礼节甚至工薪，有一种锲而不舍的精神，但普遍存在自卫心理，谨小慎微。
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不同类型组织的文化比较
A公司是一家迅速发展、非常成功的财务服务公司。它的职工将近4000人，其总部设在美国东南部，其企业文化可以被描述成“充分开放的”。它是高度认真的、快节奏的、非常有雄心、积极参与的文化。当这家公司在设计其职工确认方案时，会将方案和文化联系在一起。当庆祝的时刻来临时，职工举行隆重的聚会。出众的业绩会得到热烈的宣传，并在全体职工面前得到确认。
B公司是家制造公司。B公司生产自动化的工业机械和用于航天工业的精密仪器。那里有一种强大的工程职业道德。由于公司的一半业务是与山姆大叔的航天计划有关，那里的文化被精确性的要求所驱动。管理强调信任个人和授权于所有人而竭力避免官僚主义倾向。企业的氛围是职业性的、尊重人的。
美国、日本同类组织文化的比较
1.自我和他人
美国人认为应该表现个性，有明确、独立的自我意识；日本人则让自己成为群体中的一员。美国人强调与他人分离，努力保持自己的身份；日本人则强调与他人的联系和互惠。美国人认为自我是可依赖的一个支撑力量；日本人则认为自我并不是可依赖的一个支撑力量，而是应该依赖朋友、同事和亲属。
2.相互依存
美国人相信重视独立、自主，常导致独立和敌意现象；日本人认为独立具有消极意义，而强调依赖、耐心、小心、判断、注意细节。美国管理人员如果与别人相互依存，即可能被认为是“过分依赖”；日本人则往往因为一个管理人员太不合群，“过于独立”而受到非难。
3.人和群体
日本人关心群体，工作群体是企业的基石。这种关系不仅出于角色和职务，而且出于道德与感情，乐于承担义务；美国人则崇尚正直品质，常常轻视参加群体活动，认为这是应别人的要求去做令人厌烦的工作。
4.前辈和晚辈
日本的前辈和晚辈关系是一种感情的和工作的关系，一种结合的关系。美国企业中较少有这种前辈和晚辈之间的关系，只重视上下级关系与工作有关的事项，而不重视人事和情感关系。
在不同类型的组织中有不同类型的组织文化，在相同类型组织中也有不同类型的组织文化，在不同的民族中也有不同类型的组织文化，组织文化主要有哪些类型呢？
组织文化在不同的外部环境和内部条件下，以及从不同的角度来看，会呈现出不同类型。
五、塑造组织文化的基本途径
组织文化对于组织的生存发展有着重大的影响，不良的组织文化会影响组织目标的实现。例如，组织内部成员若没有一种共同的使命感，没有一种团结向上的精神，这个组织就会变成一盘散沙。组织文化是组织内的管理人员及其全体员工，以已有的思想（传统文化、现代观念）为基础，通过组织内部一定时期的实践、加工而逐步形成的。例如，“爱厂如家”这种企业文化的形成，首先是以人们倍感亲切、温暖、安全可靠的“家”的观念、意识等构成的文化为基础；然后按“家”文化模式来运作。又如，上班时厂长主动问候，结婚、生日、生病即问寒问暖等，使人由衷地感到亲切，产生一种到了“家”的感觉；最后，把这种“家”的信息转换成为物质的、制度的、观念的各种形态，从而固定下来成为企业文化的一部分。
高层管理者在组织文化的形成过程中负有不可推卸的责任，高层管理者要有意识地去引导良好的组织文化的形成。应倡导企业精神，以良好的企业精神来激励员工；确定组织长远目标，使员工围绕目标开展工作：建立一整套的规章制度，以规范员工的行为；处事客观，使组织内部形成民主的气氛；关心和体贴下属，使员工团结一致，产生向心力；以身作则，在组织中树立榜样，以榜样的力量感召员工。
（一）回顾历史，总结经验
在组织文化塑造之前，要广泛地收集整理有关组织历史和现实的资料，进行调查研究和分析加工，尽可能地掌握充分、翔实的有关组织文化的材料。把这些材料按组织文化的内容进行分类，对组织文化的历史和现状给予科学的分析和评价，正确的予以弘扬，错误的予以纠正。特别是对组织原有的价值观、组织哲学、组织精神、组织道德等要进行系统的分析，对其形成的环境、特点、影响因素等，都要给予科学的分析和评价，这是组织文化建设的前提。如果不能对组织的传统文化给予科学的评价，就很难做到发扬传统、摒弃错误观念，就会给组织文化建设带来不良的影响。
（二）塑造组织文化的框架
根据组织的历史传统、组织性质、经营特色、发展状况和外部环境等因素，对组织文化的塑造设定一个大致的框架，制定出组织文化建设的纲要。然后再把这个总体设计和纲要传播给组织员工，引导员工积极认真讨论和分析，使其能对组织文化的总体设计和建设纲要提出宝贵的意见，而且也能使新的组织文化框架深入人心。最后，要根据员工的意见，组织管理学者和管理者进行认真研究，提出塑造组织文化的运行方案，并在实际工作中试行。
（三）确立新的价值观和组织精神
组织价值观、组织精神是组织文化的核心，它在组织文化建设中占有突出地位。因而，应引起组织领导者的充分重视。组织价值观、组织精神的培育，是一个循序渐进、不断强化的过程。需要相当长的时间，不是一朝一夕、短时间所能办到的。由于组织价值观、组织精神对组织文化各项内容的主导作用，需要及时进行科学的概括和总结，用简明、扼要、精练、准确的语言表述出来，形成系统的文化理论。
（四）大力推进组织文化建设
组织价值观和组织精神的形成与传播，为全面推进组织文化建设创造了良好的条件。这时，组织文化建设的重点应放在：赋予组织文化以更丰富的内容，使组织文化更具特色；建立完整的组织文化体系；将组织文化与现代科学管理方法结合起来，促进组织的发展和经济效益的提高；充分利用传播媒介，宣传组织文化。
（五）科学、稳妥地调整组织文化
在大力推进组织文化的过程中，要对组织文化建设进行总结和评价。可行的办法是，邀请一些专家学者、组织员工代表对组织文化建设和作用进行评估，肯定成绩，指出不足。当发现组织文化建设中存在明显缺陷和不足时，要进一步研究改进方法和策略，对整个规划方案进行部分或总体上的调整和补充，对组织文化进行再建。同时，由于社会的发展，宏观环境和微观条件的变化，原来组织文化建设中的一些因素已经不再适应新的形势。这时，也需要对组织文化进行再建。组织的发展要求组织文化与之相适应，因此，必须适当调整组织文化，使组织文化得到不断的发展和提升。
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索尼公司就是大家庭
索尼公司从第二次世界大战后一家仅有20人的小作坊，发展成为今天拥有10万员工、年销售额达300亿美元的大型跨国公司，走的是一条依靠科技、不断创新、优化管理的道路。1992年，索尼公司在世界工业公司中的排名升至第32位，至今仍处于高利润、高速增长、资产不断扩大的良好运营中，在日本经济中占有重要地位。目前，索尼公司在电子工业的技术革新和设计小型化方面具有先导地位。其商标已在175个以上的国家登记注册，产品在全世界销售。这种成功的管理中最具特色、最关键的一环是对人的管理，而建立一种家庭式的和谐感情是索尼最重要的使命。对此，索尼公司的创始人盛田昭夫常说，对于日本那些最卓越的企业来说，成功并非来自什么“不传之秘”，没有哪种理论、方案或某项政策可以直接促使企业成功，唯一真正的关键只有一个，那就是“人”，就是牢牢抓住了人的管理。
1.亲如一家人
索尼公司有一个政策，那就是不论身在何处，位临哪级，只要是索尼公司的员工，就是大家庭中不可分割的一分子，也就是每个人的好同事。索尼公司始终都贯彻“每个员工都是索尼大家庭的一员”的方针。在索尼公司，企业就好比一个大家庭，而员工们被看做一家人，公司领导人和员工们和睦相处，整个气氛轻松融洽，充满友善。索尼公司的高级主管没有私人办公室，甚至连分厂的厂长也没有办公室，这种情况在许多公司是很少见的，这也是索尼公司期望大家消除隔阂、融为一体、互相接受和尊重原因之一。不论是管理人员还是普通工人，或是技术人员，大家都穿同样的工作服，在同一个食堂吃饭，有同样的权利对企业的工作提出批评、建议。索尼公司的创建者盛田昭夫努力做到与员工保持良好关系，在公司规模
不大的时候，他坚持与每一位员工进行接触。他几乎每天晚上都与年轻的职员们一起吃饭、聊天，直到深夜。公司规模扩大后，他也常常“窥豹一斑”，通过少数员工来推测众多的员工。在一次聊天中，盛田昭夫注意到一个小伙子心神不宁，闷闷不乐，就耐心地询问。这个小伙子诉说了自己的苦闷：他因为热爱索尼公司而进入公司，但由于职位低下，上司不重视他的工作和建议，这使他觉得他不是在为索尼公司工作，而只为某个上司卖命，他对在索尼的前途感到失望。这番话深深触动了盛田昭夫，引起他的深思和重视。针对这个问题，公司开始发行一份内部周刊，及时通报各部门的工作情况，并且定时公布每个单位或部门的空缺职位，从此建立了内部职位流动的制度。有一次，他来到美国加州看望索尼公司的一家下属研究机构，美方的一个管理人员提出想和他合影，他欣然答应，结果短短的一个小时，他就和三四十位员工一一合影。最后，他还对这位美籍经理说：“你这样做很对，你真正了解索尼公司，索尼公司本来就是一个大家庭。”
2.不追究员工错误
索尼公司尊重每一位员工，使他们人尽其才，安心工作。同时也能包容员工的不同意见，包括一些难免的错误。对此，索尼公司的观点是，只要能知错即改，引以为戒，那就还有可取余地。盛田昭夫就曾对属下说过：“放手去做好认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”这体现了索尼公司的宽容之心。索尼属下的一家公司的总经理，曾对盛田昭夫抱怨说，公司里有时会出点差错，但又找不出该负责任的员工。盛田昭夫赶紧说，找不出是好事，如果真找出哪位员工，可能就会影响其他员工。他还说，谁也免不了会犯错误，何况从长远来看，这些错误也不至于动摇这个公司。而如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁机会，也许就一蹶不振，还怎能为公司做更大贡献？所以，假使犯错误的原因找出来了，并公之于众，无论是犯错误的还是没犯错误的人，都会牢记在心。
3.提倡为事业不计较金钱的奋斗精神
索尼公司首脑常常讲，人不能只为钱而工作，这才是较高的境界。正是靠这种精神，索尼公司创业之初就聚集起一批志同道合的人才，成为索尼公司当时所拥有的最宝贵的财富。像专务董事木原信敏，是创业时期的重要技术骨干之一。他就是追求索尼创造性的工作和团体的魅力，而投入公司并结下了不解之缘。还有吉田进和森园正彦原在西川电波公司任职，但他们仅到过公司一次，就被这种为事业刻苦拼搏的精神所吸引，毅然决定留下来。还有许多人都是心甘情愿加入到公司中来，他们为能在索尼创造、开拓工作中做出自己独特的贡献感到自豪。索尼公司在几十年发展过程中，始终发扬光大了这种为事业献身的精神。
