人的情绪往往都有高潮和低潮的时候，这也同样会反映在工作上。当一个人情绪好的时候，他人的过错都比较容易包容，从而减少了相互间冲突的几率，而情绪差的时候则刚好相反。领导者不可能随时去照顾每一名下属的情绪，要想从根本上解决问题，只有给员工制造一个竞争对手，引起他们的关注，从而引导他们的情绪。
每个人都有自尊心和自信心，潜在的心理都希望“站在比别人更有优势的地位上”，或“自己被当成重要的人物”。从心理学角度讲，这种潜在心理就是自我超越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长。也就是说，这种欲望是构成人类干劲的基本因素。
这种自我超越的竞争欲望，在有特定的竞争对象时，其意识会特别地鲜明。比如一个学生，在他想得第一名的时候，他就会产生打垮竞争对手的意识，所以他才会更加地努力用功。
只要能够正确地利用这种心理，并设定一个竞争对象，让对方知道这个竞争对象的存在，就一定能成功地激发一个人的干劲。
有一家铸造厂，该厂的老板经营了好几个工厂，但其中有一个工厂的效益并不是太好，从业人员也没有太大的干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误，下属间也经常闹矛盾。该厂的产品质量低劣，消费者抱怨不迭。虽然这个老板已经指责过该厂管理人员，也用过很多办法激发该厂的从业人员的士气，但始终都没有起到什么效果。
有一天，这个老板发现，他交代给现场管理员办的事，一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂实行的是昼夜两班轮流制，他在下夜班的时候，拦住了一个工厂的从业人员，问道：“你们的铸造流程一天可以做几次？”作业员答道：“6次！”老板听完后什么也没说，只在地板上用粉笔写了一个“7”。紧接着，早班的工作人员进入工厂上班，他们在工厂门口看到了用粉笔写在地上的“6”字，随后他们竟然改变了“6”的标准，做7次铸造流程，并在地板上重新写了一个“7”字；到了晚上，夜班的作业人员为了刷新纪录，做了10次铸造流程，而且在地面上写了一个“10”字。过了一个月，这个工厂变成了这个老板所经营的几个工厂之中成绩最好的一个了。
为何这个老板仅仅用了一支粉笔，就让下属产生了士气呢？这是因为有了竞争对手。作业员做事一向都是拖拖拉拉、无精打采，可是在有了竞争对手之后，便激发了他们的士气。
竞争的形式多种多样，例如，进行各种竞赛，如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好等等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布下属工作成绩，定期评选先进分子等。你可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。
无论采取什么形式，要想把竞争机制真正在组织中建立起来，都必须先解决下面三个问题，也就是建立竞争机制的三个关键点：
（1）诱发下属的“逞能”欲望。
下属总是具有一定能力的，其中有些人愿意并且希望能够一试身手，展现自己的才能；而有的下属则由于种种原因，表现出一种“怀才不露”的状态。这就给领导者提出了一个问题：如何诱发下属的“逞能”欲望？为此，通常的做法有两种：
一种是物质诱导的方法，即按照物质利益的原则，通过奖励、提高待遇等杠杆，促使下属努力工作、积极进取。
另一种是精神诱导的方法，这其中也分为两种情况：其一是事后鼓励，比如在下属完成了一项任务后给予其表彰或表扬；其二是事前激励，即在下属完成某项工作之前就给予其恰当的刺激或鼓励，使其对该项工作的完成产生强烈的欲望。这样一来，其求胜心理必然会被成功的意识所支配，从而能够乐于接受任务并竭尽全力地完成。尤其是对于那些好胜心或者进取心比较强的下属来说，事前激励要比事后鼓励更有效果。
事前激励一般有两种做法，一种是正面激励，一种是反面激励。前者是指从正面进行说服或勉励，向其明确事后的奖励政策；后者就是通常所说的“激将法”。由于这种做法对人的尊严和荣誉感有着强烈的刺激，所以在一般情况下都能成功。
（2）强化下属的荣辱意识。
荣辱意识是使下属勇于竞争的基础条件之一。但是每个人的荣辱意识各不相同。有的人荣辱感非常强烈，而有的人荣辱意识则比较弱，甚至还有的人几乎不知荣辱。因此，领导者在启动竞争机制时，必须强化下属的荣辱意识。
强化荣辱意识，首先要激发下属的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是进取的重要动力，并且与人的荣辱意识有着密切联系。自尊心的丧失容易使人变得妄自菲薄、情绪低落，甚至内心郁郁不满，从而极大地影响下属的劳动积极性。然而事实上，并不是每个人都有强烈的自尊心。根据有关的分析，下属自尊心的表现程度大致分为三种类型，即自大型、自勉型和自卑型。对于第一种人来说，他们的荣辱感极强，甚至表现为受荣而不能受辱，并且他们的荣辱感往往带有强烈的嫉妒色彩。这就要求领导者对他们加以正确引导，以防止极端情况的发生。对于第二种人来说，其荣辱意识也比较强，只需要你稍有引导就可以了。而对于第三种，领导者必须通过教育、启发等各种办法来激发其自尊心，尤其是要引导其认识自身的能力和价值。
强化荣辱意识还必须明确荣辱的标准。究竟何为“荣”，何为“辱”，下属应当有一个明确的认识。在现实中，荣辱的区分确实存在问题。比如说，有的人把弄虚作假当成一种能力，而有的人则对此嗤之以鼻；有的人把求实看作是无能的表现，而有的人则认为这是忠诚的反映。所以，领导者应当让下属有正确的荣辱界线，这样才能保证竞争机制的良性发展。
此外，强化荣辱意识还必须使其在工作过程中具体地表现出来。应当让下属们看到：进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；正者荣，邪者辱。这样，下属们的荣辱意识必然得到增强，其进取之心也必然得到提高。
（3）给予下属充分的竞争机会。
在下属中引入竞争机制的目的是为了激励下属，做到人尽其才，发展团队的事业。为此，领导者必须为下属提供各种竞争的条件，尤其是要给予每个人以充分的竞争机会。这些机会主要包括人尽其用的机会、将功补过的机会、培训的机会以及获得提拔的机会等。在给予这些机会时，领导者必须注意以下三个原则：
第一，机会均等原则。这就是说，不仅在竞争面前人人平等，而且在提供竞争的条件上也应当人人平等。这些条件通常是指物质条件、选择的权利等。
第二，因事设人原则。在一个团队里，由于受到事业发展的约束，竞争的机会只能根据事业发展的需要而定。领导者虽然应当为下属取得进步铺平道路，但是这种进步的方向是确定的，即团队事业的发展和成功。
第三，连续原则。这是指机会的给予不能是什么“定量供应”，也不能是什么“平等供应”和“按期供应”，而是在工作过程中不断地给于下属，使其在努力完成了一个目标之后接着就有新的目标。换言之，就是让下属在任何时候都能获得通过竞争以实现进步的机会和条件。
有竞争才有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力。企业引进竞争机制，培养下属的竞争意识，能有效地激励下属追求上进，激发他们的学习动力，转移他们的兴奋点，从而减少矛盾，而公司上下也将生机勃勃。这是领导者做好管理工作的艺术，也是企业取得成功的关键。
有竞争才有压力，有压力才会有动力，有动力才会有活力。
给员工制造一个竞争对手，引起他们的关注，从而引导他们的情绪。
§§第七章 软硬适度，批评得体
想批评人还不得罪人是很难做到的事，所以一个做事得体的人不会轻易指责别人，除非迫不得已。批评绝对是一门艺术，适度的批评能达到批评的最好效果。批评也要因人因事、因时而异，选择不同的批评方式。
