□ 提高管理效能的八个要点
如下几个方面对提高管理效能至关重要：
1．与下属共享信息
管理者由于同外界有广泛的联系而易于从外界获得大量的信息。同时，由于他在组织中处于最高地位，又能全面而及时地掌握组织内部的大量信息。但是，由于他所掌握的信息大部分是通过口头传递形式的，比较难以再传递给下属。于是许多信息都停留在管理者脑中而不再往下传播，只有少数有机会同管理者直接交谈的下属才能从管理者那里获得一些信息。这种情况看起来就像是管理者故意扣压信息似的。
但是，信息是下属有效地进行工作所必需的。下属由于地位和条件的限制，难以获得足够的信息，必须依靠管理者来获得某些信息，以便有效地做出决策和进行工作。他们需要管理者经常把顾客的新想法、供应商的动向和环境中的变化等传送给他们。
人们可能会提出两点理由来反对管理者把信息传播出去。第一，“有些信息是机密的，不宜扩散，特别不宜于形成书面文件。”这有一定的道理。对信息要加以区别，有些绝密材料是不宜扩散的。但是，有些材料虽有一定的机密性，但如果为了保密而不使下属掌握，就会影响下属的工作。所以必须在失密的风险与下属掌握信息而效能的提高两者之间权衡利弊，以定取舍。第二，“信息意味着权力。管理者与下属分享信息就意味着分散权力”。其实，如果信息意味着权力，它也意味着效能。如果积压信息意味着保存权力，它也意味着放弃效能。这对整个组织的长远利益是不利的。
2．自觉地克服工作中的表面性
管理者的工作由于量大、承受的各种干扰多，很容易浮于表面。管理者必须自觉地对待驱使他在工作中浮于表面的压力。有一些问题，他必须集中精力，深刻理解；另一些问题，他只需粗略地过问一下就可以了。管理者必须在这两者之间加以权衡。他可以把工作分成三类来处理：
第一类，可以授权给别人去做的一般性工作。对这类工作，即使管理者认为自己如果有时间去处理，会办得更好些，也应该放手让别人去处理。因为他是不会有那么多的时间的。但他应选择那些受过专业训练的下属去做，并使下属向自己提供必要的信息。
第二类，可以指导别人去做的工作。这类工作，他需要过问，但不必花费太多的时间，可由下属拟订方案，自己作最后的审批。这样做，他既可以节省时间，又可保证所拟定的方案同组织内的其他变动和资源的分配协调一致。但他必须认识到，他对这些工作的了解是很表面的。尽管他有一般的了解，但在具体细节方面，他的了解远不如经办的下属。所以，他在最后审批时，既要依据自己的一般性了解，又要考虑到下属对具体细节的认识，特别要注意不能轻率地否定他并不完全理解的建议方案，以免挫伤下属的积极性。
第三类，必须亲自处理的最重要、最复杂、最敏感的工作。这些往往是属于机构改组、组织扩展、重大矛盾事件等问题。但是，由于管理者的工作很多而且很杂，他也不可能在某一个问题上不间断地花费很多的时间，而可能要在一个较长的时间内继续地予以处理。这样，他就要特别警惕，不要在不知不觉中改变了事物原来进展的方向。他要防止由于专注于最近的一些动态和措施而忽略了整个问题的全部复杂性。所以，他应该总揽全局，考虑到问题的各个方向，并利用管理科学家和分析人员对政策和方针做系统的分析。
3．让别人分担管理职责
克服管理者工作负担过重的一个办法是由两三个人来分担领导职务，形成“两位一体”、“三位一体”、“领导小组”等管理体制。其中“两位一体”的形式尤为普遍。由一个人主要承担对外的各种角色（挂名首脑、联络者、发言人、谈判者），另一个人主要担任管理和决策方面的角色。
这种办法的优点是可以减轻压在一个人身上的工作负担，并使管理集体中的每个人专注于某些职务。但要使这种办法有效地实行，必须有两个必要条件：首先，管理集体中的每个人必须共享信息。因为，信息是管理者能承担其职务的关键因素。分担管理职务的成败取决于共享信息的程度。管理集体中的每一个成员都必须担任“信息接收者”角色而不能只由某个人来承担。其次，管理集体中的各个成员必须协调配合，对组织的方针和目标有一致的认识。否则，各人就会朝不同的方向使劲，管理机构和整个组织就要解体了。
4．充分地利用各种职责提供的机会
管理者必须履行各种职责，花费许多时间。有的管理者在碰到挫折或失败时，往往归咎于自己的职责太多，有那么多来访和礼仪性事务，以致未能把工作做得更好些。其实，他应归咎于自己没有尽可能地利用各种职责来为自己组织的目的服务。同一件事，某些人看来只是负担，另一些人看来却同时又是机会。实际上，对于一个精明的管理者来说，他的每一项职责都给他提供了为组织目标服务的机会。处理一次危机当然要花费管理者的时间和精力，但他也可以乘机进行某些必要的改革。管理者在礼节性事务上花费了许多时间，但他也可利用这些活动为本组织开辟、疏通渠道。他以挂名首脑的身份去拜访某个重要人物，可顺便探听新的信息。管理者出席一次下属的汇报会，这同时也是他发挥领导作用的机会。他做的每一件事都使他有机会获取信息。他与下级的每一次接触都能同时履行管理者的职责。总之，他的成功与失败就取决于他是否充分地利用了各种职责给他提供的机会。
5．摆脱非必需的工作，腾出时间规划未来
为了避免整天忙忙碌碌，只顾眼前，看不到将来，管理者必须努力摆脱一些非必需的工作，腾出时间来规划未来，使组织能适应未来的环境。管理者必须在维持组织的稳定运行和寻求组织的变革机会之间加以平衡。他有责任来保证他的组织既能在当前有序运行，又要能适应未来，得到发展。这就要求他有时间规划未来。
管理者要规划未来，就要有一些“空闲时间”。但管理者的日程往往排得满满的，找不出“空闲时间”。因此，他必须从日程中取消一些不是非做不可的工作，并把规划未来的“空闲时间”也排进他的日程中去，这样才能保证有时间规划未来。
6．准确把握角色的重点
管理者虽然要在组织担任若干重要的角色，但在不同的情况下要有不同的重点，对某些角色特别予以注意。影响这些情况的因素有：行业的种类、组织的规模、管理者本人在等级制度中的地位和担任的职务、当时的形势和环境的影响等。例如，直线生产管理者可能要以故障排除者角色为重点；竞争性机构中的管理者可能要以企业家角色为重点，等等。
另外，还必须适应当时的具体情况来选择角色的重点。例如，新担任职务的管理者要以联络者和信息接收者的角色为重点；当处于巩固变革成果的阶段，则以故障排除者角色为重点；等等。
7．凡事谨慎从事
下属对管理者的任何言行都是极为敏感的。所以，管理者要充分认识到自己对组织的影响，凡事谨慎从事。这点不但适用于小型组织，也适用于大型组织。大型组织中最高管理者的一句草率的议论、随便透露的信息，都会通过多种形式渗透下去，对组织产生重大的影响。
例如，管理者对自己工作日程的安排，就会对下属产生巨大的影响。如果他对某项任务特别感兴趣（如销售人员出身的管理者对销售任务有特殊的兴趣），在自己的工作日程中安排了较多的时间，下属就会随着转变以迎合他的兴趣。而管理者有兴趣的领域不一定是当时组织的关键领域。这样，组织的经营管理就会失去平衡，影响整个组织的经济效益。所以，管理者要自觉地、适当地分配自己的工作时间，就好像他在安排整个组织的工作的轻重缓急的次序一样，不能以个人的好恶和兴趣为准。
8．协调各种对组织施加影响力的关系
任何一个组织之所以能够存在，是由于有一些人创建了它，另有一些人准备支持它。这些人都对组织施加影响。管理者的任务就是处理好这些对组织施加影响的力量的关系，使它们协调起来，有利于组织的存在和发展。目前，各种对组织施加影响的力量正在日益增长。从组织内部讲，职工要求民主化和参与管理的浪潮正在高涨。从组织外部讲，除股东以外，政府、工会、公众、学者、顾客、供货者等都在施加影响。管理者必须对这些力量的利益和要求加以平衡，妥善处理。
