北京连邦软件产业发展公司总裁苏启强，在国务院机关事务管理局历史上第一个辞职，和王文京一起创办用友软件。之后，离开如日中天的用友创办连邦。两次创业都取得了成功。
温文尔雅的苏启强每天在连邦的具体业务上书写着他的务虚笔记。他说：“具体经营管理、业务方面的事情我出面的时候很少，甚至厂商都不认识我，我也很少和厂商打交道。我倾向于把人员组织起来，责、权、利充分地授下去，考核结果。只有发现结果不大对劲的时候，才去看一看，这人有没有选对？我未介入到具体事情的过程里面去。”
有吴铁是苏启强的幸运。没有吴铁的精明能干，不会有苏启强如此这般的超脱，也不能如此的超脱。但企业发展到一定规模的时候，确实需要领导者能从具体繁琐的事务性劳动中超脱出来，去考虑更为宏观的事情。
企业管理层的性格和风格需要互补。希望公司总裁周明陶很喜欢他的副手勇往直前地在市场上杀出一条血路，毫无顾忌地猛冲猛打。
苏启强说：“通盘考虑，周密计划用不着他们考虑，我会替他们瞻前顾后。他们冲得不对的时候，我自然会提醒他们注意分寸。但既让他们在第一线拼杀，又强求他们严谨周到，只会扼杀了他们身上的活力。”文人相轻，那是因为他们都是“文人”。真正牢固的组合，是一个互补的组合，你的风格我没有，我能做的你不能，但将要完成的事业，需要同时具有这两种风格的魅力和力量才行，这时才会有合作的必要源动力。
合作源于互补。永远不要和你认为他能做的事你也能做、并且能做得更好的人对等地合作（雇佣和被雇佣式的合作关系，不在本文讨论之列），这种合作只能导致不欢而散，导致最后认为“他就能做那么一点破事，就敢和我叫板”！
只有当事情没法分派给别人做的时候，苏启强才亲自做。苏启强相信《世界经理人文摘》上的一句话：“能不能随时离开这个部门，是你是否已经管理好这个部门的惟一标准。”
苏启强可以经常出差，去各专卖店转转，“不是具体指导他们做什么，就是和他们的经理聊聊，也不解决什么问题，他一提什么问题，我就说，好吧，你这事跟吴铁说说。我要做的主要是人际方面、理念方面的沟通，以及看看不同城市市场的变化情况。”
苏启强有四个知根知底合作多年、十分能干的副总裁，所以，他就可以“什么具体事也不用管”，“我不可能帮他们做他们分管业务的事，我的思路可能和他们不一样。我做浅了，他们不满意；我做深了，又可能会对他们的风格产生影晌，这样更麻烦。”
真正需要苏启强做的事没准点，通常是晚上和人吃饭、谈贷款、谈合作、沟通联络等等。白天，苏启强没有具体明确的事要做，就可以自由安排自己想做的事，给专卖店经理打打电话，上网逛逛，或者看看报，有时一看报纸就看半天。
苏启强总能如此地潇洒清闲。“有些事情急的时候也很急，贷款没有如期下来，那也是焦头烂额的，但这个急不是企业具体事务的急。我所做的都是单件事情，而且是我来出面相对比较好的；他们出面比较好时，我肯定不管。出了问题，肯定是他们的事，我一管，他们的责任心反而下降了。”
苏启强在连邦创业之初主要做协调、统筹各副总裁分管业务的接口部分。现在他主要是筹划连邦怎样在已有台阶之上更上一层楼，“连邦现在相对稳定，有一些精力做别的事了。”
