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第9章 不要陷入偏见的泥潭

当代中国,虽然给人才的成长创造了良好的环境,但束缚人才成长的一些旧观念、旧思维还是有的。真诚地希望领导者在人才问题上丢掉名位,不持偏见,做到“不拘一格用人才”。

领导在对下级关系的处理上,要一视同仁,不分远近,不分亲疏。不能因客观或个人主观情绪的影响,表现得有冷有热。当然,有的领导本意并无厚此薄彼之意,但在实际工作中,难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下级,无形中就冷落了另一部分下级。

领导要适当增加与自己性格爱好不同的下级交往,尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下属,更需要经常交流感情,防止有可能造成的不必要的误会和隔阂。有的领导对工作能力强、得心应手的下级,能够一如既往地保持亲密关系,而对那些工作能力较弱,或话不投机的下属,就不能够密切相处甚至会冷眼相看,这样下去关系就会逐渐疏远。

中国古代有这样两个典型的事例就说明了偏见产生了泥潭:

事例一:

东周时代,周武王的弟弟周公旦是一位辅佐君王的奇才。武王死后,成王年幼无知,由周公旦摄政。而成王的三位叔叔——管叔、蔡叔、霍叔,却企图阴谋陷害周公旦。他们散布流言,说周公旦图谋不轨。周公旦为避开谗言,隐居起来,不再过问政事,后来管叔、蔡叔谋反,事情败露,才使成王懊悔不已,亲自迎接周公旦归来。成王几乎错识了贤才。

事例二:

东汉末年,王莽篡权之前,曾经极力伪装自己。他装作谦恭,礼贤下士,经常把家中的马匹、衣服和银两拿出来救济百姓,以至家中的钱财所剩无几;同时,他还常常在汉平帝面前坦言自己克己奉公,诚实待人。当他获得汉平帝的信任而大权在握时,便露出狰狞面目,专断朝政,最后亲自杀害了汉平帝,篡权自立,对百姓施予暴政。

由是观之,领导者知人要深,知人要全,必须通过“日观其德,月视其艺”的全面考察,才能得出正确的结论。识人才既不能一俊遮百丑,也不能只见不足、不见长处。

有一种倾向值得注意:有的领导把同下级建立亲密无间的感情和迁就照顾错误等同起来。对下级的一些不合理,甚至无理要求也一味迁就,以感情代替原则,把领导和同志之间纯洁的感情庸俗化。这样做,从长远和实质上看是把下级引入了一个误区。而且,用馈赠原则来维持同下属的感情,虽然一时会起点作用,但时间一长,“感情大厦”难免会土崩瓦解。

领导在交往中要廉洁奉公,要善于摆脱“馈赠”的绳索。无功受禄,往往容易上当,掉进别人设下的圈套,从而受制于人。有功于人,也不要以功臣自居,否则施恩图报,投桃报李,你来我往,自然被“裙带”所缠住,也会受制于人。馈赠是加强联系的一种方式,但在交往活动中极易使主管误入歧途。因为有些馈赠的背后隐藏着更大的获取动机,特别是在有利害冲突的交往中,随便接受馈赠,等于授人以柄,让别人牵着鼻子走,这是领导者必须时刻警惕的。

领导者在日常的管理生活中,应该努力做到以下几点:

一、对待下属要公平合理。

既不要有偏见,也不要对人另眼相待。这两个问题,其实是连在一起的,凡是对一些人有偏见的领导,对另一些人则会另眼相待。其实,另眼相待同样有害无益。对于干得出色的下属当然是应该表扬的,但是,该表扬的时候表扬,该评功的时候评功,平时还是应该与其他员工一视同仁的。

一定要给下属一种公平合理的印象,让他们觉得人人都是平等的,机会也是均等的,他们才会奋发,才会努力。这样做,对做出成绩的人会有好处,有助于他戒骄戒躁,不断上进。对女性下属和体弱的下属也不能另眼相待,确实是不适合女性工作的岗位,干脆就不要安排女性。既然安排了女性,就要同工同酬。体弱的下属也是一样,要么明确规定是半休,在规定的时间内也要和其他职员一样工作,作为企业是一个集体场合,要有一种工作气氛,有几个闲散的人在一边是会影响士气的。

二、摒弃私心。

你自己或许还没感觉到,自从晋升领导后,你的自尊心就随之增强了,常常莫名其妙地感到自己被忽视了。别人一说悄悄话,或在暗中商讨事情、组织活动,你就会觉得不是滋味,感到自己被“架空”了,或者是在和自己作对,因此对下属产生偏见,以致于影响了工作。某领导班子由一正二副组成,两个副手,一个分管业务,一个专管行政事务,主管全面负责,三驾马车,可以说是搭配得当,四平八稳。

但领导却总觉得自己有职无权,甚至疑心两个副手串通好了,故意“架空”自己。在这种由私心造成的阴暗心理影响下,为了显示自己的权力,他就故意采取了凡是副手赞成的事,他就反对;凡是副手反对的事,他就赞成的做法。这样一来,不但影响了工作,而且三驾马车很快就颠覆了。

以私害公的另一种典型情况是任用私人。任用私人和任人唯亲的情况不完全一样。谁都知道,任人唯亲是有害于工作的。有的主管认为:“我是任人唯贤的,同样的贤能,我为什么不任用亲近我的人呢?”这么想便错了。任人唯贤,就是说“贤”是惟一的标准,不能再有其他标准。你在贤能之外还看他与你亲近与否,这就不是“唯贤”,而是二元标准了。尽管这比任人唯亲的一元标准好多了,但仍是不对的。

三、讲求公正地热爱下属。

这一点应该不言自明。领导的工作很大一部分就是管理下属,如果他根本不喜欢自己的下属,那他无论如何也不会成为一名成功的领导。

优秀的领导总是对下属关怀备至。他们对下属所做的事情表现出浓厚的兴趣,让下属充满信心,并努力使他们对领导充满好感。他们易于让员工接近,而不是把自己封闭在办公室的大门里。

最优秀的领导注重人性化管理,因为他们深知自己并不比其他人更加完美。他们对自己的缺点从不讳言,这样他们会更充分地理解他人。当你总结成绩、安排工作、增薪晋级、雇用员工、解雇员工的时候,你的任何决定都将影响整个部门。因此,讲求公正是极为重要的。如果一位下属毫无业绩,你却给他加薪,这只能让其他下属感到不满。当一位下属无辜受冤时,集体的士气也会受到影响。当下属犯了错误的时候,应该让他知错认错,然后置之一边,不应耿耿于怀。犯错误是学习的良好机会,切不可把它视为伤害下属自尊心与自豪感的靶子。

四、不片面追求文化程度。

“马太效应”一词来源于美国科学家、史学家罗维特·默顿。他用这样一个名词来概括一种社会现象——对已有相当声誉的科学家做出的特殊科学贡献给予越来越多的荣誉,而对那些还未出名的科学家则不肯定他们做出的成绩。“凡有的,还要加给他,叫他有余;没有的,连他所有的也要夺过来。”这便是“马太效应”一词的由来。

联系到目前社会上纷杂的人才现象,可以说“马太效应”是一种社会的惯性。已经成名的“显人才”,社会加给他们的荣誉、待遇、职位会越来越多,以至于他们整日忙应酬,影响工作;而尚未成名的“潜人才”经过千辛万苦创造的成果却无人问津。马克思主义经典作家曾多次地讲到这个问题:“在我们国家有成百成千的有才能的年轻人,他们竭尽全力要从下面冲上来,以求把自己的微薄贡献投入到我们建设事业的总宝库。但他们的努力往往是劳而无效的,因为他们常常被文坛‘名人’的自负,我们某些组织的官僚主义和冷酷无情,以及同辈的嫉妒压抑下去。我们的任务之一就是要打穿这堵死墙,使不可胜数的年轻力量得到出路。”

领导者想要冲破“马太效应”对人才的阻隔,就要坚持“惟才是举”。俗话说:“有名皆从无名来。”鲁迅曾风趣地说:“即使是天才,刚生下来的第一声啼哭,也不是美妙的音乐。”当代中国,虽然给人才的成长创造了良好的环境,但束缚人才成长的一些旧观念、旧思维还是有的。真诚地希望领导者在人才问题上丢掉名位,不持偏见,做到“不拘一格用人才”。

总之,选用人才不可求全责备,但知人识人应该力求全面。看人要看主流,以他的全部历史中的全部表现为衡量依据,决不可单凭一时一事而以偏概全,对人执以偏见。

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